7 принципов высокопроизводительных компаний

Рост производительности — это то, что больше любых других экономических показателей определяет наш уровень благосостояния. Если производительность растет на 1% в год, уровень благосостояния удваивается каждые 70 лет. Если производительность растет на 3% в год, уровень благосостояния удваивается меньше чем за 25 лет. В 1970-х,1980-х и ранних 1990-х годах правительственная статистика свидетельствовала о том, что рост производительности в США едва дотягивал до 1% в год. Большинство экономистов думали, что он останется примерно на том же уровне, но как ни удивительно с 1995 года ежегодный рост производительности составлял больше 3%.

Чем объясняется скачок производительности в Соединенных Штатах? В ходе своего исследования я обнаружил, что интенсивно работающие IT компании, как правило, более продуктивны, и большинство экономистов сейчас соглашаются с тем, что рост инвестиций в информационные технологии стал наиболее важной причиной возрождения в последнее десятилетие. Однако, правда и то, что с 1995 года тысячи IT-проектов так и не привели к обещанному ежегодному росту производительности. Генеральные и финансовые директора бывают оправданно разочарованы неспособностью IT-директоров последовательно документально обосновать финансовые выгоды от их бюджетов на IT. В сущности, они искали не в том месте.

Ключ к производительности через IT лежит за пределами кабинета IT-директора. Наше самое последнее исследование наводит на мысль, что то, улучшает ли IT производительность, зависит в первую очередь от дополнительных инвестиций в организацию, которые компании делают в добавление к инвестициям в IT. Это так, инноваций только в области IT недостаточно. Компаниям также нужно новаторство в области организации процессов, чтобы получить обещанное повышение роста производительности. Принимая во внимание, что до 70% работ, которые выполняются в больших компаниях, могут быть классифицированы как работа по обработке информации, это было бы заметно, если бы эффективное использование IT не требовало изменений в организации производства. И в самом деле, мы обнаружили, что стоимость и прибыльность организационного капитала, подкрепленного IT, как правило, во много раз больше, чем прямые инвестиции в IT сами по себе.

Моя исследовательская команда, куда вошли Дэвид Фитусси, Лорин Хитт, Шинкью Янг, Майкл Жанг и другие сотрудники MIT и Wharton School, искала документальные свидетельства специальных методик, которые составляют организационный капитал наиболее эффективных пользователей IT. Мы различили семь основных методов и статистически установили, что компании, которые освоили эти методы работы, были в среднем более производительными и их акции выше ценились на фондовом рынке, по сравнению с другими компаниями в тех же самых сферах производства. В этой статье мы описываем методы и рассказываем, как инвестиции в организационный капитал повлияли на рост производительности. Взаимосвязь была настолько поразительная, что этот набор связанных с IT методов мы назвали «цифровые организации».

Около 20% компаний в нашем исследовании были определены как примеры цифровой организации. Cisco Systems служит важным примером для лучшего понимания цифровой организации на практике (читай «методологии»).

Хотя цифровые организации по нашему принципу отбора имели сильные финансовые результаты, исследование их целей началось с расходов. Совсем так же, как компании делают инвестиции в оборудование и другой капитал, включая компьютеры, они могут вкладывать средства в организационный капитал. Наше исследование показывает, что инвестиции в организационный капитал, как правило, в 10 раз больше, чем средние инвестиции в IT. Таким образом, IT является катализатором, но организационный капитал — это скрытая часть айсберга. Вот семь методов, принципов, которым следуют цифровые организации:

I: Перейти от аналоговых процессов к цифровым. Необходимым первым шагом на пути становления цифровой организацией является превращение аналоговых бизнес-процессов в цифровые. Хотя производители принтеров и бумаги могли бы убеждать нас в обратном, компьютеры не являются просто новым способом множить в огромном количестве бумажные документы на предельной из существующих скоростей. Перевод максимального числа процессов в небумажную, цифровую сферу — один из ключей продуктивного использования IT. Этот метод освобождает компанию, позволяет ей не зависеть от физически ограниченного количества бумаги и поддерживает оставшиеся шесть принципов цифровой организации.

Общее приближение к цифровым процессам позволяет совместить набор основных корпоративных IT-стандартов со специализированными IT-потребностями каждого отдельного филиала фирмы. Основанная сеть и ключевые стандарты — это инфраструктура корпорации. Все филиалы и приобретаемые компании пользуются одними и теми же ERP системой и программным обеспечением баз данных, например. Стандартизированные компьютеры на рабочих местах, КПК, единая организация сетей и ключевые приложения гарантируют возможность взаимодействия сетей внутри компании.

Оцифровка информации также упрощает отслеживание ключевых производственных индикаторов. Например, Cisco создала виртуальный контур — возможность подытоживать общие финансовые позиции на основе информации за день. Вместо того, чтобы для получения общих данных по расходам и доходам ждать дни или недели после окончания каждого квартала, компания может намного чаще смотреть свежие данные. Такая информация может помочь компании почувствовать изменения на рынке и отреагировать на них, хотя она не обязательно предохраняет от ошибочных прогнозов.

II: Открыть доступ к информации. Второй метод, который помогает превратить технологию в производительность, заключается в поддержке открытого доступа к информации. Политика ограниченного доступа, созданная менеджерами с излишне защищающими или собственническими взглядами, может препятствовать потоку информации. Цифровые организации, в противоположность, поощряют использование разбросанных внутренних и внешних источников информации. Эта открытость помогает как работникам, так и менеджерам выполнять свою работу более продуктивно.

В Cisco информация — это власть и возможность действовать, и компания обеспечивает сотрудникам широко распространенный доступ к информации. Это значит, что в цифровых организациях информация расходится горизонтально и вертикально. В вертикальном направлении менеджеры используют цифровые инструментальные панели, позволяющие им держать руку на пульсе компании. Пример с виртуальным контуром иллюстрирует, как информация о доходах и расходах может быстро проходить наверх, так что топ-менеджеры всегда знают о финансовом состоянии компании.

Информация также распространяется в стороны по мере того, как служащие получают доступ к информации, находящейся вне их отделов. Простым примером здесь является online-директория Cisco. Работники используют ее приблизительно 4 млн. раз в месяц, контактируя с людьми по электронной почте, через системы мгновенных сообщений или по телефону.

Другие исследуемые нами цифровые организации также обладали более высокими информационными потоками, чем их конкуренты. Можно сказать, что у них быстрее идет информационный обмен веществ.

III: Наделить работников правами и полномочиями. Базовый принцип информационной экономики состоит в том, что у информации нет экономической ценности, если она не влияет на решение. Служащие могут получить доступ к большему количеству информации, но эта возможность может оказаться бесполезной, если им не хватает полномочий для принятия решений. Цифровые организации децентрализуют власть, передавая право принятия решений тем, у кого есть доступ к информации. Цифровые бизнес-процессы дополняют доступ и полномочия, помогая усилить бизнес-правила или давление и впоследствии предупреждая соответствующий персонал о появившихся исключениях.

В Cisco даже права принятия решений делегируются при помощи технологий. Одним из приложений в Manager's Toolkit от Cisco является Universal Proxy. Когда менеджер находится в отпуске или вне стен офиса, он или она закрепляет за персоналом различные сферы ответственности, используя этот инструмент, вместо того, чтобы прибегнуть к вербальному процессу, как это делается в традиционных компаниях. Модель расходов Cisco на IT, финансируемая за счет полученных от клиентов средств, отражает механизм передачи полномочий в компании. Большинство IT-персонала работает с двойной отчетностью — для обоих IT и бизнес-установок. Это не говорит о том, что отделы свободны в принятии технологий; Cisco настаивает на стандартизации ключевых систем и приложений, что гарантирует возможность сетевого взаимодействия.

Как результат передачи служащим и информации, и права принятия решений появляется более ровная, плавная иерархия. Менеджеры в цифровых организация могут наблюдать одновременно за гораздо большим числом людей, потому что их работники более самоуправляемы. В Cisco менеджеры, как правило, имеют от 10 до 20 прямых отчетов, в дополнение к должностным обязанностям. Это другой тип продуктивности, обеспечиваемый IT и методами цифровой организации: отделение от основного состава среднего менеджерского звена его дорогостоящей верхней части. С большим числом людей, занятых работой, и меньшим числом людей, управляющих рабочими, цифровые организации обладают большей производительностью в расчете на человека.

IV: Использовать систему поощрений за заслуги. Цифровые организации обеспечивают действенную систему поощрений, чтобы мотивировать работников к использованию данных им информации и права принимать решения. В цифровых организациях распространены меритократическая структура оплаты, индивидуальные и групповые поощрительные выплаты и фондовые опционы. Это контрастирует с используемой во многих традиционных компаниях схемой оплаты по рангу, по старшинству, которая поддерживает мнение, что работа оплачивается, когда работник молод, а достоинство и дивиденды появляются, когда он или она становятся старше. Неспособность традиционных организаций эффективно измерить и отследить действия отдельных работников иногда заставляет их использовать годы служения как основание для премирования.

Цифровые организации практически фанатично стремятся к измерениям, особенно когда дело доходит до действий. Они используют подотчетность и систему поощрений, чтобы дополнить неокончательную свободу других цифровых принципов. Значительные поощрения, привязанные к чисто объективным показателям, являются одним из способов, позволяющих справиться с угрозой информационной перегруженности в цифровой организации. Работникам нужно выбирать между тем, чтобы работа была сделана, и тем, чтобы использовать все возможности, открывающиеся благодаря широко распространенному доступу к информации. Прозрачная объективность на всех уровнях — начиная с корпорации в целом и заканчивая каждым отдельным работником — гарантирует, что все производственные усилия обращены в одну и ту же сторону. Поощрения также побуждают к творчеству, которое нужно для внедрения инноваций.

IT несколькими способами подкрепляют принцип поощрения на основании действий. Например, IT-системы позволяют Cisco отслеживать действия отдельных пользователей путем фокусировки. Кроме того, работники имеют широкие возможности доступа к производственной информации, например, о продажах и удовлетворенности потребителей, что позволяет им видеть, достигли ли они цели, которая перед ними ставилась.

Хлопки славы

V: Инвестировать в корпоративную культуру. Прямые поощрения являются важной частью инструментария цифровых организаций, и вместе с этим работников стараются направлять в нужном направлении, регулярно напоминая людям об их целях посредством корпоративной культуры. Продуктивное использование IT достигается частью за счет определения и продвижения единого набора целей и правил высокого уровня, которые пропитывают всю компанию.

Бейджи для идентификации сотрудников — это факт современной жизни. Но вместе с обычным бейджем службы безопасности, сотрудники Cisco носят еще два дополнительных бейджа. Первый представляет цели и стремления компании — на одной стороне стремление текущего года, на другой стороне пятилетние цели. Второй дополнительный бейдж представляет миссию и культурные ценности Cisco. Карточки символизируют личную ответственность за помощь компании в достижении целей и поддержании ее культуры.

Цели на культурном бейдже резонируют с принципами, которые мы обнаружили в нашем статистическом анализе цифровых организаций. В их числе открытые коммуникации, полномочия, сплоченная команда и амбициозные цели. Бейдж также привносит культурные особенности, характерные именно для Cisco, такие как успех потребителя, недопущение религии в технологии и бережливость.

Дело в том, что даже у ориентированных на числовые показатели цифровых организаций есть их мягкая, культурная сторона. Чтобы выжать из IT максимум, требуются некоторого рода культурное единство и стратегический фокус. В сущности, цифровым организациям, в силу их большей взаимосвязанности и наделения сотрудников большими полномочиями, нужен более высокий уровень культуры и стратегической фокусировки. В то время как традиционный бизнес может перенести многообразие культурных правил, рассеянных по его разрозненным подразделениям, цифровая организация нуждается в человеческом сетевом взаимодействии, равно как и в технологическом. Непонимание и несочетание целей мешает протекать в тесной связи цифровым бизнес-процессам и боковым информационным потокам.

VI: Нанимать «правильных» людей. Скачок производительности, обеспеченный технологией, является функциональным качеством людей, которые эту технологию используют. Факт, что технология дает больше информации и власти, обязывает служащих к тому, чтобы быть более способными, чем кто-то, у кого меньше личной и групповой ответственности. По этой причине цифровые организации оценивают кандидатов по различным параметрам, включая аналитические навыки, компьютерные навыки и образование. В Cisco была поставлена задача нанимать лучшие 10%.

И все же это больше, чем просто подход к найму по принципу «чем смышленей — тем лучше». Упор на культуру также подразумевает, что новым работникам нужно приноровиться к культурному стилю компании. Навыки межличностного взаимодействия и субъективное чувство соответствия играют такую же ключевую роль, как умения и знания. Цифровые организации рассматриваемого нами образца не только устанавливают высокие пороги для точных и гуманитарных навыков, но они также делают большой упор на соответствии и командной работе. В результате эти компании прикладывают больше сил в процессе найма сотрудников. Кандидату может понадобиться пройти восемь или даже больше интервью, длящихся по два с половиной часа, вдобавок к таким формальным критериям, как уровень образования и оценка навыков.

VII: Инвестировать в человеческий капитал. Все шесть предыдущих принципов требуют реальных инвестиций в человеческий капитал, и для этого инвестирования недостаточно только найма сотрудников. По этой причине цифровые организации обеспечивают больше обучения и тренировки навыков, чем их традиционные собратья. Это позволяет работникам осуществлять новые цифровые процессы, искать информацию, принимать решения, справляться с исключительными ситуациями, достигать стратегических целей, твердо придерживаться культурных норм, ставить и достигать стимулирующие цели и нанимать больше «правильных» работников. В цифровых организациях большая часть дополнительного образоваться может даваться в режиме online.

Многие изменения, которыми сопровождается превращение компании в цифровую организацию, требуют повышенного уровня мыслительных способностей и изобретательности от части служащих. Рост производительности подразумевает, что значение слов «интеллектуальная работа» в том, что работники должны быть интеллектуальными. Компании рассмотренного нами типа тратили больше денег на стороннее образование, чем это делали их конкуренты. Они также с большей охотой использовали образовательные инструменты в режиме online, и их служащие тратили больше времени на обучение, чем работники конкурентов.

На пределе инновации опыт может быть единственным учителем. Инвестирование в человеческий капитал в высокоэффективной цифровой организации включает позволение служащим пытаться вести рискованные проекты. Такой опыт становится существенным, когда никто не знает правильного ответа и, следовательно, традиционное обучение не возможно. Оплата времени работников и предоставление им доступа к корпоративным ресурсам, чтобы они опробовали рискованные проекты соответствующих масштабов, обеспечивает ценный учебный опыт обоим — и сотруднику и компании.

Препятствия на пути к успеху

Почему больше компаний не принимают эти принципы? В последние 10 или 20 лет, справедливо сказать, подавляющее большинство компаний интенсивно делали инвестиции в IT. Однако, мы обнаружили, что только около 20% компаний рассмотренного нами типа освоили принципы цифровой организации. И это несмотря на тот факт, что те, кто их принял, составили в нашей типологии подавляющее большинство высокопроизводительных компаний, фонды которых высоко ценятся на рынке. Несколько причин объясняют низкую степень проникновения инновационных принципов цифровой организации в современный бизнес. Среди них взаимозависимость рассмотренных нами методов, или — как говорят экономисты — «дополнительность»; болезненность изменений; крутой наклон кривой экономической эффективности технологий и разнообразие отраслей производства.

Возможно, наиболее существенным препятствием является роль «дополнительности». Цифровые процессы, открытый доступ к информации, распределение принятия решений, система стимулирования и единая культура дополняют друг друга. И служащие не примут верного решения, если у них нет действенных стимулов и корпоративных ценностей. Кроме того, предцифровые методы традиционных компаний также дополняют друг друга. Высокие расходы на коммуникации и координацию продвигают использование оперативной управляющей иерархии и ведут к культуре, которая относится к информации.

Некоторые из семи принципов создают проблемы, которые разрешаются только с помощью дополнительных методов. Например, с мгновенным и полным доступом к информации возникает риск информационной перегруженности. Cisco стремится помогать своим служащим получать информацию, которая наиболее важна для их работы. Панели инструментов — например, одни для менеджеров, другие для персонала HR-службы и третьи для работников — создают возможность быстрого перехода к нужным приложениям и информации. Специальные приложения, как те, что используются персоналом клиентской сервисной службы для доступа к информации о продукте, помогают в выполнении определенных функциональных обязанностей. Кроме того, под рукой каждого сотрудника Cisco имеются Интернет и полные ресурсы внутренней сети.

Другие взаимодополняющие принципы, такие как система стимулирования и обучение, мотивируют сотрудников и дают им ментальные средства для того, чтобы отфильтровывать лишнюю информацию. Культурные принципы прививают чувство скорости и желание действовать быстро даже без исчерпывающей информации, а не поддаваться бессилию, пребывая в анализе.

Переход от традиционного бизнеса к цифровому нетривиален. Он приводит либо к полному перемещению многих элементов корпоративной структуры, либо к болезненному, трудному периоду одновременного применения не сочетающихся, не дополняющих друг друга методов. Культурные изменения особенно трудны, потому что, в сущности, у каждого менеджера есть глубинное представление о том, как ведут себя люди, которое может соответствовать или не соответствовать принципам цифровой организации. В результате боль изменений обостряется, когда нужно совмещать разнообразные принципы, включая культуру, до того времени, как станут видны положительные результаты.

Некоторые задержки в усвоении принципов цифровой организации отражают распределение во времени кривой экономической эффективности IT и способов, с помощью которых бизнес освоил IT. Хотя компании использовали IT долгое время, это было в форме несоединенных или специализированных систем, относящихся к работе, которую делала каждая из групп. Часто каждое подразделение или региональное представительство покупало или создавало свои собственные IT-системы. Эта устаревшая методика использования компьютеров дополнила традиционную иерархию и подход к управлению.

В некоторых сферах производства выше, чем в других, вероятность, что компании усвоят семь принципов цифровых организаций. Компании с особенно дорогостоящими, активно обучающимися работниками умственного труда являются первыми кандидатами к улучшению производства посредством технологий. Тем более что область применения этих методов не ограничивается только сектором высоких технологий. Компании, занимающиеся финансовыми операциями, с их «белыми воротничками» и тяжелой зависимостью от компьютеров, являются сильными претендентами на трансформацию. Наконец, продолжающееся сокращение цен на IT также подтолкнет технологию к большему числу небольших компаний и к большему числу незначительных ролей в каждой компании.

ИТ обещают высокий уровень роста производительности. Только это обещание останется невыполненным до тех пор, пока компании держатся за принципы предцифровых организаций. В то время как многие смотрят на IT как на панацею от конкуренции, успех не приходит быстро и может требовать далеко идущих изменений, возможно, даже бoльших, чем та революция, к которой вели более ранние технологии.

Сегодня эти изменения включают инвестирование в процессы и людей для создания взаимодополняющих изменений, нужных для того, чтобы усилить неявное в IT улучшение производства. В действительности инвестирование в IT — это только верхний слой большого множества далеко идущих инвестиций и изменений, которые позволяют создать высокоэффективную цифровую организацию.

Эрик Бриньолфссон является профессором менеджмента в Sloan School при Massachusetts Institute of Technology (MIT) и директором Center for eBusiness при MIT.