Новый взгляд на мобильную рабочую силу

Нет никаких сомнений в том, что информационные технологии сделали мобильную работу более реальной. Специалисты в области анализа и обработки информации, вооруженные портативными компьютерами и сотовыми телефонами, делают работу дома, в морских клубах и даже загорая на пляжах. И хотя может показаться, что сейчас все так работают, на деле трудно даже просто оценить, сколько людей занято в сфере интеллектуального труда в Соединенных Штатах, и еще сложнее определить, какая часть из них работает удаленно. По самым скромным подсчетам, специалисты высокотехнологичной сферы составляют примерно четвертую часть всей рабочей силы США; по более смелым оценкам — около половины.

В любом случае и специалисты по работе с информацией, и их организации-работодатели экспериментируют с мобильной работой. Они все еще задают такие вопросы: «Как эффективнее всего организовывать и вести работу вне офиса?», «Помимо портативных технологий, какая еще вездесущая рабочая среда лучшим образом может обеспечивать мобильную работу?» В этой статье я расскажу об опытах компаний, которые первыми решили принять концепцию виртуальных офисов, и покажу подходы к управлению, которые позволяют оптимизировать мобильную работу. Материал основан на данных исследования, проведенного для моей новой книги «Thinking For a Living» (Harvard Business School Press, 2005).

Когда я и мой коллега провели первые изыскания по этому вопросу в середине 1990-х, компании взволнованы идеей виртуального офиса. Наиболее общее толкование этого термина включало выделение офисов полностью для конкретных видов мобильных работников — чаще всего менеджеров по продажам и сотрудников сервисных служб, которые в любом случае много времени проводят с клиентами. Основным доводом в пользу полностью виртуальной рабочей силы было сокращение расходов компании за счет сокращения офисной площади или ее полного отсутствия за ненадобностью.

Многие крупные компании — особенно занятые в сфере IT, например, AT&T,  IBM и Xerox — приняли меры по созданию виртуальных офисов. В некоторых случаях компании обеспечивали сотрудников эргономичными домашними офисами, «гостевыми» рабочими местами для коротких визитов в офис и даже — в совсем немногих компаниях, в особенности в Hewlett-Packard — тренировками по виртуальной работе и управлению. Однако большинство просто отправили сотрудников по домам.

  Рис. 1. Технические средства

Примечание. перевод картинки:

Время пользования технологиями при выполнении работы (в процентах):

За последние два десятилетия технология была, пожалуй, единственным наиболее важным вмешательством в работу специалистов, занятых интеллектуальным трудом. Персональные компьютеры, производительное программное обеспечение, карманные компьютеры, мобильные технологии и другие приложения преобразовали высококвалифицированную работу. Сейчас такие работники могут создавать информацию и знания, делиться ими и использовать их практически везде и в любое время.

И пока некоторые такие специалисты уступают напору этих возможностей, затеи вроде «гостевых» рабочих мест опробованы недостаточно. Даже в середине 1990-х отдельные корпорации уже начинали задумываться о том, что полностью виртуальная работа была бы по-настоящему эффективной. Фирмы применили много новых технологий, и мы видим, что в целом выросла, но мы не знаем, как специалисты по работе с информацией пользуются этими персональными технологиями, чтобы улучшить свою работу. Содействуют ли мобильные устройства росту производительности?

В действительности десятилетие спустя многие компании-пионеры отошли от концепции виртуального офиса. Много говорилось о безуспешных попытках подключиться к беспроводной сети с помощью ноутбука или телефона. С организационной точки зрения, виртуальные офисы проигрывали во многих отношения, включая следующие:

Многие фирмы относятся сегодня к виртуальной работе как к добровольной. Вместо того, чтобы отправлять всех сотрудников за пределы офиса, компании допускают возможность, что их не будет в офисе один-два дня в неделю. Главный довод в пользу концепции мобильного офиса развился из сокращения расходов работодателя в гибкость для работника. Здесь есть свои исключения — чаще всего это консультанты или другие специалисты, которые большую часть времени проводят у клиентов. В таких фирмах широко и успешно используют «гостевые» рабочие места. Но для большинства компаний на смену перспективам виртуальных офисов пришла концепция периодически мобильных сотрудников умственного труда.

Мы обнаружили, что всего 5% работников почти все или все время удаленно присутствуют на рабочем месте с помощью домашнего ПК, и, согласно нашему исследованию, большая часть из них это скорее административные сотрудники, нежели занятые анализом и обработкой информации. Сотрудникам умственного труда нравится гибкость, но они не хотят все время быть свободными. У них также большие потребности в совместной работе. Хотя электронная почта, системы мгновенной передачи сообщений, закрытые сети, видеоконференции и Web-трансляции могут помочь, технологии во многих случаях не заменяют личных встреч.

Кроме того, изменилось количество времени, которое работники затрачивают на использование различных технологий (см. диаграмму). Например, средний пользователь в нашем обзоре ежедневно затрачивал три часа и 14 минут на использование технологий для обработки информации, связанной с работой — чуть больше 40% восьмичасового рабочего дня.

Конечно, не все работники, занятые интеллектуальным высококвалифицированным трудом, похожи друг на друга, и любые нововведения, придуманные, чтобы улучшить их работу, по хорошему счету, должны учитывать различные сегменты. Степень мобильности в работе может влиять на то, какой тип офиса нужен сотруднику, какие технологии он или она будет использовать, на то, будет ли у менеджера возможность отслеживать, как сотрудник выполняет обязанности, и на то, насколько просто связываться и взаимодействовать с сотрудником. Иногда мобильность может быть критическим моментом в создании конкретного процесса интеллектуальной аналитической работы. Например, нужно ли организовать процесс в одном месте (как заверка закладных в центральном офисе банка) или в разных местах (в случае с заверкой закладных добавляется клиентский сайт)?

Вопрос в том, какой принцип сегментации средств и сотрудников использовать. Группа по eWorkforce в компании Intel, например, в 2002 году создала схему, основанную главным образом на мобильности и поведении и отношении к технологиям. Были выделены следующие категории:

  Рис. 2. Управление электронной почтой

Примечание. перевод картинки:

Поскольку электронная почта распространяется все шире, у служащих, работающих с информацией, есть различные способы ее контролировать:

Это, конечно же, не единственный возможный принцип сегментации, и на самом деле сейчас Intel сочетает его с подходом на основе ролей, но он действенен при рассмотрении вопросов мобильности. Этот принцип отражает тот факт, что даже те работники высококвалифицированного интеллектуального труда, кто вроде бы как находится в одном сегменте, могут проводить до половины своего времени все офиса — на встречах, в офисах других людей, в командировках. В результате работодателям нужно оснастить их средствами для работы, чтобы они продуктивно выполняли ее за пределами офисов. Наиболее очевидный пример среды для мобильной работы — это портативный компьютер, но есть и другие, например, доступ к физическим продуктам труда таким, как книги и файлы, и возможность использовать телефоны, компьютеры и технологии обмена сообщениями в поездках.

Инструменты — портативные компьютеры, сотовые телефоны и «наладонники» — хорошо доступны, но до сих пор они в большой степени изолированы. Кроме того, аспекты управления удаленной рабочей силой ставят огромнейшие задачи. Слишком часто компании вкладывают средства в дорогие портативные технологии и потом пытаются возместить расходы, закрывая офисы или урезая выделенное каждому сотруднику рабочее пространство. Однако, гораздо больше внимания стоит уделять общественным и управленческим последствиям этих нововведений.

Даже если мобильная работа делается лишь изредка, у организаций уже есть причина побеспокоиться о ее последствиях для социальной системы. Личные контакты позволяют проходить через различные культурные и общественные факторы, включая капитал общества, общественные сети, культуру организации и передачу данных. Понятно, что каждая из этих общественных связей будет иметь место быть, если среди коллег высокий уровень личных контактов.

Например, мы не знаем, какую цену платят фирмы в капитал общества, когда работники высоко мобильны и не могут легко оказаться в ситуации личной беседы. Общественный капитал был определен как опора для активных связей между людьми: доверия, взаимопонимания и общих ценностей и норм поведения, которые связывают членов человеческих сообществ и групп и делают возможными совместные действия.

Как могут развиваться эти связи в виртуальной рабочей среде? «Гостевые» рабочие места, например, конечно являются эффективным средством для определения пространства мобильных работников, но некоторые компании, которые с этим экспериментировали, докладывают, что подобная мера создает почти такой же уровень общества, который мы видим в гостинице. Когда каждый день у двери появляется новый человек, неформальные общественные взаимоотношения не могут развиваться легко.

Анализ общественных групп также показал, что формирование и функционирование общественных групп часто связано с общим месторасположением входящих в них людей. Общественные, только основанные на общем деле, отношения наиболее часто складываются там, где у сотрудников общее место работы. В то время как в некоторых рабочих ситуациях можно заменять виртуальные коммуникации на физические, трудно быстро создать электронные связи там, где раньше вообще не было реального взаимодействия. Большинство наших электронных контактов — это люди, с которыми мы взаимодействовали и лично.

Обмен знаниями — это другая сторона общественной жизни, которая выигрывает от личных связей. Томас Аллен, профессор по техническим системам и один из директоров программы системной разработки и управления в MIT, более двух десятилетий назад обнаружил, что коммуникации между техническими работниками, чьи места находятся больше чем в 30 метрах друг от друга, находятся практически на нулевом уровне.

Кто-то может поспорить, что электронная почта и системы мгновенной передачи сообщений изменили отношения между физическим соседством и общением, но у нас пока мало тому подтверждений. Надеемся, это чистая правда, важные и часто цитируемые открытия Аллена, что компаниям следует создавать рабочую среду так, чтобы работники высококвалифицированного интеллектуального труда, которым нужно будет взаимодействовать друг с другом, физически находились друг к другу ближе. Конечно, здесь понадобится определить, кому с кем понадобится разговаривать. Такие организации, как 3M и Herman Miller, разработчики офисной мебели, постарались так сделать при проектировании своих условий работы.

Большая часть ответственности за то, чтобы сделать мобильную работу эффективной, ложится на плечи непосредственных линейных руководителей. При отсутствии общего корпоративного приказа о мобильной работе — и я готов возразить, что общие приказы не могут быть эффективными, — нахождение правильных условий и подходов к управлению мобильностью сотрудников, работающих с информацией, становится делом самих работников и их непосредственных руководителей. Директора по IT могли бы собрать многофункциональную группу специалистов, занимающихся IT, HR и вопросами условий работы, чтобы определить, какие виды экспериментов подойдут для организации, чему она научится благодаря им и как выиграет. Все менеджеры должны придерживаться некоторых ключевых принципов, когда они планируют небольшие мобильные работы. Среди них:

Нам следовало бы знать как можно больше о том, как облегчить мобильную работу, но мы не знаем. У нас относительно мало четких представлений о том, как сочетать мобильную и стационарную формы работы, как улучшить физическую рабочую среду для сотрудников, занятых высококвалифицированным трудом. И это несмотря на то, что последние два десятилетия стали периодом бурного развития, когда фирмы без конца экспериментировали с разными подходами. «Эксперимент» — это подходящий термин в условиях нехватки знаний. Эксперименты были бы более ценными, если бы компании принимали после них меры, контролировали бы ситуацию, выдвигали гипотезы и хотя бы просто усваивали полученные уроки.

Эффект от введения мобильной работы практически не оценивали, и совсем немного экспериментов были проконтролированы. Наоборот, кажется, что прихоть, мода и наивная вера заставляют компании принимать бoльшую часть решений о новых формах работы высококвалифицированного персонала. Другим влиятельным фактором являются финансы, которые всегда выделяются с учетом снижения издержек. Расходы на рабочую среду легко измерить; прибыть от нее — нет. Следовательно, для организаций принципиально важно представлять, какие выгоды они получать от мобильной работы, и постараться измерить деятельность мобильных высококвалифицированных сотрудников до и после введения этой формы работы.

Новые отношения отличают успешных пользователей мобильных технологий от всех остальных. Бизнес должен держать фокус не только на технологии, но и на ее использовании и на тех человеческих вопросах, которые она ставит. Компании, которые с этим сталкиваются — например, Novartis' research group — предпринимают попытки изменить режим и культуру работы, а не просто внедрить новые технологии, и они делают это тогда, когда от этого можно получить реальный выигрыш.

Томас Дэвинпорт занимает президентское кресло в части информационных технологий и менеджмента в Babson College.