Самые влиятельные директора по ИТ

Линда Диллман, ИТ-директор Wal-Mart

Вопрос: Как бы вы определили влияние в работе ИТ-директора?
Ответ: ИТ-директора становятся все более влиятельными и начинают играть всё большую роль в бизнесе. Сегодня от ИТ-директора ожидают, что он будет занят бизнесом больше, чем когда бы то ни было раньше. Некоторые компании выращивают своих ИТ-директоров до этого уровня, а другие – берут людей из сферы бизнеса и делают из них ИТ-директоров, потому что технология плотно вплетена в каждый бизнес-процесс. Информационные технологии поддерживают каждый из существующих в мире филиалов Wal-Mart. Кресло директора по ИТ – это единственное место, кроме кабинета президента компании Ли Скотта, откуда можно видеть полную картину происходящего. Я веду много переговоров и заключаю сделки со своими коллегами и с крупными технологическими компаниями. Такое активное взаимодействие, общение помогает мне иметь особый взгляд на бизнес в плане новых идей, задач и сотрудничества. И я рассматриваю это в равной степени как ответственность и как влияние.

Вопрос: Какие ключевые навыки, на ваш взгляд, нужно развивать ИТ-директору, чтобы лучше соответствовать роли двигателя развития бизнеса?
Ответ: Это маркетинговые знания. Этот навык позволяет охватить и изучить все остальные части бизнеса. ИТ всегда были важны, поскольку они являются необходимым злом. Чтобы перейти на следующую ступень роста, вам нужно научиться влиять на специалистов по маркетингу и понимать то, что они делают. Вам нужно наладить общение с этими людьми. Это очень важно для внутренних и внешних пользователей, и это то, что не произойдет само по себе. Одни ваши особенности делают вас успешным в технологиях, а другие – успешным специалистом по маркетингу, но они далеко не всегда совпадают.

Вопрос: Что вы посоветуете ИТ-директорам небольших компаний, которые не обладают такой властью, какую имеете вы, работая в крупной компании?
Ответ: Они могут быть настолько влиятельными, насколько им того захочется. В большинстве сделок, которые мы заключаем, мы не являемся крупнейшим заказчиком компании-подрядчика, но одна из вещей, которые мы говорим, это то, что мы хотим усовершенствовать свои системы с помощью их решений. Мы хотим помочь им создать продукт, который был бы хорош для нас обоих. Я надеюсь, что мы все выигрываем от такого опыта. ИТ-директорам небольших компаний не нужно считать, что они не являются важными клиентами для компаний-разработчиков, и не нужно ожидать, что с ними будут обращаться как-то иначе, чем с остальными.

Вопрос: Какие внешние факторы оказали наибольшее воздействие на вашу способность выполнять свою работу ИТ-директора лучше всего?
Ответ: У меня есть важные для меня люди, от которых я получаю обратную связь. Чем больше ее поступает и чем труднее ее принять, тем успешнее ты становишься. Один из этих людей Ли Скотт, и он говорит мне, что мне нужно сделать, но так же важно слышать мнение коллег, и прямые отчеты используются в тех же целях. Нельзя полагаться на обратную связь, полученную только из одного направления.

Ренди Мотт

Иногда можно слышать, что Ренди Мотт идет тем путем, по которому мечтает пройти любой директор по ИТ: он шесть лет занимал пост ИТ-директора Wal-Mart, затем перешел в компанию – лидера отрасли Dell и совсем недавно стал ИТ-директором Hewlett-Packard. И как после этого его нельзя считать одним из самых влиятельных ИТ-директоров в бизнесе, верно? Что ж, подумайте вот над чем: в 1994 году, когда Мотт стал ИТ-директором Wal-Mart, выручка компании составляла примерно 3 млрд. долларов в год. А сегодня, отчасти благодаря пребыванию в компании Мотта, ритейлер делает около 3 млрд. долларов каждые четыре дня. Словом, очевидно, что этот ритейлер не всегда был птицей высокого полета. Подобным образом, когда Мотт в 2000 году пришел в Dell, выручка компании составляла 25.2 млрд. долларов. Сейчас, по текущим оценкам, она составляет более 53 млрд. долларов. Мотт скажет вам, что размер компании или ее репутация мало могут сделать для вашего успеха в качестве ИТ-директора.

Его рецепт очень основателен. «Есть три слагаемых успеха ИТ-директора, – говорит Мотт, не беря в расчет компанию или отрасль. – Это лидерство, доловая проницательность и знание технологий». Мотт претворил в жизнь эту обманчиво простую формулу. «Я всегда учусь, – говорит он. – Я много говорю по телефону с коллегами. Я все время нахожусь в режиме обучения, и я догадываюсь, что мои коллеги это ценят. Я стараюсь сконцентрироваться и узнать больше о бизнесе – не только о моем, но и о тех бизнес-моделях, которые применяют мои коллеги, и мне также интересно, какие уроки они вынесли. Я очень открыт».

Изучение деловой стороны – это самое важное, что нужно делать ИТ-директору, чтобы получить влияние и власть в организации, говорит Мотт. Он вспоминает свои первые дни в Wal-Mart, когда «понятие «быть влиятельным» значило «беседовать о делах с лидерами бизнеса»». В секторе ритейла это значило, что вам нужно обсуждать скорее управление запасами и складские операции, чем Oracle или Computer Associates.

Возможно, глядя на движение вперед – от Wal-Mart к Dell и к HP, кто-то подумает, что любой мог добиться успеха в этих компаниях. Но заметьте вот что: под руководством Мотта в геометрической прогрессии росли не только две первых компании, и это не та работа, которую доверят каждому. Такую работу нужно заработать. И коллеги Мотта признают тот факт, что он являет собой тип ИТ-лидера, который обладает властью и влиянием, чтобы заставить события происходить, и совершенно не важно, какую компанию он представляет.

Роберт Картер

Логистика стала чрезвычайно разнообразной, конкурентной и технологически развивающейся отраслью – и все эти определения легко подходят Роберту Картеру, ИТ-директору корпорации FedEx. Как он объяснял в своей ежемесячной колонке в журнале Optimize, компания FedEx пережила величайшую ИТ-трансформацию за последние пару лет и сейчас пожинает плоды этой стратегии (см. статью «Every Framework Has Its Place»).

Коллеги внимательно наблюдают за тактическими ходами Картера и тщательно следуют его примеру.

Роберт ДеРодес

Много было сказано об урегулировании и перенастройке корпоративных технологий, чтобы они отражали все критически важные процессы, способствующие достижению стратегических целей организации. К несчастью, часто эти разговоры носят абстрактный характер, и из-за этого трудно понять, что нужно делать, и оценить практические перспективы подобных рекомендаций. Вот почему недавний опыт компании Home Depot являет собой столь полезный пример, четко иллюстрирующий, как подчеркнуть реальную фактическую ценность эффективного ИТ-менеджмента в действии.

За последние три года компания потратила 1 млрд. долларов на то, чтобы тщательно перестроить как клиентские, так и серверные составляющие своей ИТ-инфраструктуры. Управлял этой трансформацией исполнительный вице-президент и ИТ-директор компании Роберт ДеРодес, который пришел в компанию четыре года назад, когда главный управляющий Боб Нарделли пригласил его на работу из Delta Air Lines, чтобы возглавить огромное предприятие.

В прошлом году, выступая на конференции SAP's Sapphire в Бостоне, ДеРодес пошутил, что когда его пригласили в компанию, самой продвинутой технологией в некоторых магазинах Home Depot был карандаш. Сегодня же все совсем по-другому.

С 2000 по 2004 год продажи компании выросли с 45.7 млрд. долларов до 73.1 млрд. долларов. Воvвтором квартале 2005 года компания открыла еще 44 магазина, доведя общее число торговых точек до 1 940 (1 711 в США, 123 в Канаде и 47 магазинов в Мексике). Сейчас компания выходит на рынок Китая.

Стратегические развертывания ИТ во многом вызвали этот рост. Внутри магазинов ДеРодес поставил новые электронные терминалы, беспроводные сканеры штрих-кодов и внедрил технологии самодиагностики. Он заново смонтировал системы энергоснабжения и сетей. Всего он установил 90 000 устройств и проложил 5 000 миль кабеля в магазинах. Все обошлось в четверть миллиарда долларов.

Сейчас он сосредоточил свое внимание на бэк-офисе.

ДеРодес внедряет новые приложения SAP для розничной торговли и управления каналами поставок. Это следующая ступень трансформации Home Depot.

Гэри Рейнер

Первый вице-президент и ИТ-директор General Electric Гэри Рейнер продолжает считаться влиятельным лидером своих сотрудников и коллег.

Неудивительно, что GE приобрела репутацию компании, где вырастают сильные менеджеры и нацеленные на результат лидеры, и что компания имеет сильные финансовые позиции во всех даже самых отдаленных подразделениях. В этом году GE ожидает прироста доходов, оцениваемого двузначным числом, несмотря на весь ущерб, который был нанесен ее страховому бизнесу ураганом Катрина. В 2004 году продажи составили 151 млрд. долларов, что на 13.9% больше, чем в предыдущем году.

Рейнер, ветеран GE, проработавший в компании 15 лет, вероятно, больше всего известен тем, что – наряду со всей командой менеджеров GE – наполнил культуру GE инициативами Six Sigma касательно качества. Он также был защитником электронной торговли GE и передачи данных в режиме реального времени в мульти-отраслевой корпорации.

В прошлом году Рейнер надежно закрепил за собой репутацию мирового эксперта по информатизации. Работая над созданием каналов поставок, подбором сотрудников и запуском производства заграницей, Рейнер вводил свои инициативы в Индии и Китае.

В презентации, проходившей прошлой осенью, Рейнер описал работу ИТ в Индии как 600-миллионный бизнес с менеджерами из GE и местной разработкой приложений. Он также рассказал о более рискованном и агрессивном продвижении компании на китайском рынке, где 11 000 работников, продают, производят и поставляют продукты и услуги GE. Китай – это благодатная почва для развития диверсифицированного бизнеса GE, который включает в себя потребительские товары, здравоохранение, авиацию и финансовые услуги. Компания уже построила в Китае учебный технологический центр и в процессе еще множество работ.

Рейнер четко следует миссии с 1991 года, когда он начал работать в компании в качестве вице-президента по развитию бизнеса: оценивает новые бизнес-идеи и приобретения; всячески поддерживает стратегическое планирование; продвигает корпоративные поставки; повсеместно внедряет передовой опыт и технологии в бизнес.

Карл Уилсон

Конвергенция для Карла Уилсона и корпорации Marriott International это больше, чем просто модное технологическое слово, с тех пор как в 1997 году Уилсон принял решение воплотить в жизнь корпоративную концепцию синхронизации ИТ и бизнес-стратегии. «Конвергенция – это то, как мы работаем, делая инвестиции в инструменты и технологии, которые долгое время обеспечивают прибыль», – говорит Уилсон.

С 1 350 ИТ-специалистов и со своей командой Уилсон обеспечивает поддержку и обслуживание 2 600 объектов собственности корпорации, разбросанных по 66 странам. И в высоко конкурентной отрасли, где лояльность бренду и опыт потребителей являются ключевыми конкурентными отличиями бизнеса, Уилсон должен обеспечивать ровный безупречный сервис и вместе с тем держать фокус на том, что делать дальше.

С этой целью прошлым летом Marriott оснастил сетевыми телевизорами 50 000 номеров, работу планируется закончить во всех отелях к 2009 году. К телевизорам прилагается специальная панель, с помощью которой гости смогут подсоединить к сети отеля любое мобильное устройство. Это еще один пример того, что значит конвергенция для Marriott и Уилсона.