Marketing e Vendas
Mudanças para os próximos anos
Por Dagoberto Hajjar (*)
Recebemos vários e-mails dos leitores perguntando sobre como as mudanças no setor de TI, no Brasil, afetariam a forma com que as empresas fazem marketing e vendas de produtos e soluções de tecnologia.
Vamos separar este artigo em 2 seções:
1. | Como o mercado brasileiro deverá mudar nos próximos anos |
2. | Como as empresas deverão fazer o marketing e vendas para atender as novas demandas deste mercado. |
1. O Mercado Brasileiro de TI
Segundo a MBI (www.mbi.com.br), uma das mais importantes empresas de pesquisa voltada ao mercado brasileiro de TI, existem hoje perto de 22.000 revendas de TI - empregando aproximadamente 150.000 profissionais, sendo que 85% destas empresas nasceram entre 1985 e 1990 - 1.000 dessas revendas contam com mais de 50 funcionários.
Ainda, segundo a MBI, existem 3.500 empresas que desenvolvem software para o mercado brasileiro - empregando 50.000 profissionais.
O Brasil corresponde a 56% das revendas e das empresas de desenvolvimento da América Latina.
O mercado de TI, no Brasil, começou a crescer de maneira extremamente acelerada no início da década de 80. Era o final da reserva de mercado e começaram a se instalar no Brasil empresas como Microsoft, Novell, Oracle e outras.
Até o ano 2000 tivemos grandes projetos de TI. Os bancos automatizaram todas as suas agências comprando uma infinidade de PCs, ATMs e software. Os supermercados e o varejo de maneira geral se automatizaram instalando PCs nos seus caixas. As empresas implementaram seus projetos de automação de escritórios, também adquirindo uma grande quantidade de tecnologia. Estes projetos jamais se repetirão na mesma escala do passado, sofrerão atualizações, mas a passos bem mais largos e representando, financeiramente, muito menos.
A virada do milênio representou um grande faturamento para as empresas de TI - com projetos de Y2K, ERP e as .COMs. Os dois anos seguintes foram caracterizados por uma grande "ressaca" fruto dos altos investimentos feitos na virada do milênio. Ao mesmo tempo o mercado começou a falar de TCO - diminuição dos custos de propriedade de TI. Logo após a ressaca veio o ano de 2003 que foi caracterizado pela crise econômica afetando drasticamente os investimentos em TI.
A curva de amadurecimento de mercado pode ser observada, aqui no Brasil, nos segmentos de bancos, farmácias, supermercados, provedores de acesso à Internet, entre outros. Ela nos ensina que a fase de estabilização, fase onde se encontra hoje o mercado de TI, tem 3 características bastante marcantes:
| • | Fusões e aquisições - o início da fase de estabilização é marcado por um período de fusões e aquisições. Tivemos o Bradesco e o Itaú comprando vários bancos, a Droga Raia e Drogaria São Paulo adquirindo várias farmácias de bairro, e, o Pão de Açucar expandindo pela compra de outras redes de supermercados. Entidades de pesquisa e consultoria em TI e os dirigentes das principais revendas do Brasil, estimam que as fusões e aquisições em TI devam seguir o mesmo padrão dos demais mercados, ou seja, teremos uma redução de 90% do número de revendas em 2 a 3 anos - portanto teremos apenas 100 revendas com mais de 50 funcionários. |
| • | Concorrência - a fase de estabilização representa um nível menor de faturamento para o mercado do que a fase de crescimento acelerado. Aliado ao fato da redução do número de revendas (fusões e aquisições), teremos um aumento substancial do nível de concorrência - brigando pelo cliente. Na fase de crescimento acelerado as revendas podiam trabalhar de maneira "passiva" respondendo aos inúmeros pedidos dos clientes - o importante era faturar o mais rápido possível. Já na fase de estabilização as revendas precisam "correr atrás do cliente" - procurando oportunidades de negócios e tentando vender cada vez mais para os mesmos clientes. |
| • | QUALIDADE - na fase de crescimento acelerado os clientes procuravam por preços baixos tratando os produtos como commodities. Na fase de estabilização, os clientes procuram por QUALIDADE - eles têm um problema, buscam uma solução, mas, de um parceiro que possa dar segurança e tranqüilidade na aquisição e implementação. Passa a ser exigido padrões de qualidade como ISO, CMM, SLA e contratos de risco e "revenue/risk sharing". |
Voltando a referenciar a recente pesquisa da MBI, vemos que a mesma curva de amadurecimento de mercado se aplica a todos os países da América Latina, com uma importante variação: o ponto máximo de faturamento do mercado latino-americano foi bem menor do que o brasileiro, e, a estabilização começou bem antes do que em nosso mercado. Isto significa que as empresas sobreviventes estão mais maduras e profissionalizadas - já trabalhando em um modelo que chamaremos aqui de "Versão 2.0 do Canal". Prova disto é a exportação de software, sinal claro de amadurecimento e desenvolvimento empresarial. No total da América Latina 26% das empresas de software exportam, enquanto o Brasil participa com parcos 3% mostrando, claramente, que as empresas brasileiras não conseguiram "empacotar" seu software em formato de produtos (ou caixinhas), portanto, a venda só pode ser feita em conjunto com uma parte de desenvolvimento customizado. Isto limita, sobremaneira, a atuação das empresas brasileiras.
Mas, e o que vem pela frente?
Na versão 1.0 do canal tivemos os grandes fornecedores de tecnologia básica como Microsoft, Oracle, HP e Symantec montando seus canais de vendas e distribuição de produtos.
Estamos em um momento onde os clientes já estão com suas necessidades de tecnologia básica supridas e começam a buscar as tão faladas "soluções". Será a vez dos desenvolvedores de software (ISVs) utilizarem os canais de vendas e distribuição para escoarem seus produtos. Será uma nova onda de venda de tecnologia, em parte patrocinada e incentivada por empresas como Microsoft, Oracle, IBM, CA e Sun como forma de garantirem a venda dos seus produtos, associados com as tais "soluções" em um novo mercado - o SMB (pequenas e médias empresas).
Este é o grande desafio que enfrentaremos nos próximos anos.
De um lado temos empresas brasileiras de desenvolvimento (ISVs) que ainda não estão prontas para oferecerem produtos em formato de caixinha com suporte pré e pós-venda, e, concorrentes latino-americanos que já passam a exportar 6% do seu software para o Brasil.
Do outro lado um canal de vendas e distribuição altamente eficiente em venda de produtos, e, um enorme mercado demandando soluções. Este canal, sedento em busca de novas oportunidades de faturamento, irá vender soluções - de origem brasileira ou não!!!
2. Marketing e Vendas
Entendendo as mudanças que o mercado enfrentará, fica fácil identificar as melhores estratégias de marketing e vendas para ser bem sucedido neste cenário.
Marketing
1. | Inteligência de marketing - neste novo cenário teremos que conhecer muito bem todos os "players" que participam do processo de vendas dos nossos produtos e serviços:
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2. | Pesquisas de mercado - você deverá fazer pesquisas constantes no mercado para saber das preferências e do nível de satisfação dos seus clientes, e dos movimentos dos seus concorrentes. | ||||||
3. | "Produto" - um dos pontos fundamentais será transformar os produtos da sua empresa em efetivamente "produtos" - isto não significa que o cliente receberá o produto e com apenas "Next, Next, Finish" fará o produto funcionar, mas, significa que você poderá fazer com que outras empresas possam vender, instalar e customizar seu produto. Em muitos ISV apenas o "dono" da empresa consegue vender o produto, e, é sempre necessária uma grande quantidade de horas da sua equipe para fazer a instalação para o cliente. Veja que grandes empresas como SAP tiveram que desenvolver seu produto de forma que pudesse ser instalado e implementado por um canal de vendas e distribuição. | ||||||
4. | Desenvolvimento de canal - vimos a grande importância do desenvolvimento de um canal de vendas e distribuição para os ISVs. A equipe de marketing deverá procurar as melhores revendas seguindo critérios de regionalidade e segmentação de clientes. Este canal deverá ser treinado e certificado para oferecer os produtos com a qualidade necessária para atender e manter os clientes. | ||||||
5. | Material de marketing - você deverá desenvolver, agora, 2 tipos diferentes de material de marketing. Material "Sell-Thru" é o material para ser utilizado na venda junto aos clientes - seja para ser utilizado pela sua equipe de vendas interna ou pelo seu canal de vendas e distribuição. "Sell-To" é o material para "vender" seu produto para seu canal de vendas e distribuição, incluindo os argumentos de vendas. Existem duas políticas de marketing para o mercado:
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Vendas
Você deve ter percebido que a grande mudança se dará exatamente na área de vendas. Quando você passa a trabalhar com um canal de vendas e distribuição é como se tivesse um time virtual de vendedores. Você deverá ter algumas preocupações:
1. | Estabelecimento de metas e objetivos - da mesma forma que você deve estabelecer metas e objetivos claros para a equipe de vendas interna, você deverá, também, estabelecer metas, cobrar pipeline e forecasting de todas as empresas participantes do seu canal de vendas e distribuição. O intuito deste gerenciamento de forecasting é identificar possíveis dificuldades enfrentadas pelo canal, e atuar de maneira mais rápida possível para acelerar o processo de vendas. |
2. | Treinamento - o canal precisará de treinamento constante não só no produto mas também em como vender o produto da melhor forma possível. Será interessante você estabelecer uma agenda conjunta de visitas periódicas em clientes do seu canal - para verificar o discurso, necessidade de treinamento e apoio adicional, e, a satisfação dos clientes. |
3. | Gerenciamento de conflitos - antes de começar a trabalhar com o canal de vendas e distribuição você deverá estabelecer políticas muito claras para evitar, ou minimizar, o conflito entre sua equipe de vendas interna e o canal. Algumas vezes vemos o fornecedor "roubar" a negociação que estava sendo conduzida pelo canal - em todas as vezes que isto aconteceu o fornecedor acabou perdendo o seu canal. |
(*) Dagoberto Hajjar (dago@advancemarketing.com.br) trabalhou 10 anos no Citibank em diversas funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no Banco ABN-AMRO, e, 9 anos na Microsoft exercendo, entre outros, as atividades de Diretor de Internet, Diretor de Marketing, e Diretor de Estratégia.
Atualmente, é Diretor Presidente da Advance Marketing - empresa especializada em treinamento e consultoria de gestão, marketing e vendas para empresas de TI, e, com escritórios em Miami, São Francisco, México e Buenos Aires.