Business Management (BM)
 

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  • giu
    15
    20
    11

    Business Management (BM)

    System Account
    03:01 AM

    L’azienda è un insieme di mezzi, di strumenti e di risorse che per essere efficiente deve essere in grado di prendere decisioni che si devono tradurre in un successo competitivo e nella creazione di benessere e valore per sé e per tutta la collettività/comunità di riferimento. Per prendere le "giuste decisioni" occorre possedere un mix di conoscenze, intuito, capacità di analisi e obiettività. Ma come nascono e come si prendono le giuste decisioni? Da sempre ampia discussione e spazio è stata data alla dicotomia tra conoscenze possedute (di natura scientifica) e pratica applicativa.

    Negli ultimi anni si e` spesso fatto riferimento ai sistemi che operano a supporto delle decisioni anche come tools informatici (i DSS o i DBMS). Ma questi sono strumenti a supporto delle decisioni: sono gli individui che misurano cio` che hanno a disposizione, valutano le situazioni e prendono le decisioni che possono sembrare piu` opportune con ambiti piu` o meno elevati di razionalita` e discrezionalita`.
     
    Si parte dunque dal presupposto che la tecnologia opera a supporto delle decisioni, ma si va anche nella direzione di incrementare le applicazioni tecnologiche per migliorare i livelli della conoscenza. Gli individui in azienda si trovano di fronte a una biforcazione: le conoscenze ideali, ossia quelle che vorrebbero avere, le conoscenze che hanno e le conoscenze che presumono di possedere. Infatti, ognuno di noi possiede un bagaglio di conoscenze pratiche che fanno delle proprie esperienze un supporto positivo appreso nel percorso formativo basato sulle conoscenze teoriche Quello che bisogna fare e` comprendere quali sono le conoscenze ideali in particolare in termini di combinazioni teoriche o pratiche in funzione di specifici scopi che si intendono perseguire al fine di capire i processi generali di tipo casuale e quelli che si vorrebbe che fossero messe in atto in modo piu` razionale.
    Tale approccio non e` esclusivamente focalizzato nell’ambito produttivo, ma si estende alla sfera sociologica, economica, politica ecc. Gli ambiti sono spesso di tipo multidisciplinare e i risultati a cui si perviene spesso possono essere di tipo similare se non addirittura identiche. Il BM rispetto alle altre scienze cerca di comprendere come vengono generate le decisioni, nonche´ come viene affinata la «comprensione » dei processi fondamentali che attivano le decisioni.
     
    La pratica nella gestione manageriale certamente differisce notevolmente dagli approcci tipici degli studi teorici ed empirici sul e del management aziendale. E ` interessate rilevare come l’applicazione di modelli teorici a casi pratici sia in grado di evidenziare specifiche tipologie di situazioni che possono dare luogo a un nuovo approccio o modello teorico. Dunque, la teoria rafforza la pratica, ma a un buon osservatore puo` anche accadere di identificare nuovi scenari osservando l’evoluzione della pratica. In alcuni casi accade l’opposto: spesso sembra piu` interessante comprendere e identificare e sviluppare tecnica e pratica per raggiungere specifici risultati piuttosto che comprendere i meccanismi generici che spiegano come e perche´ bisogna svolgere alcune attivita` in un certo modo in circostanze particolari. La gestione delle fasi, delle attivita` aziendali e` connessa a una moltitudine di fattori che possono estendersi a fenomeni sociali e di business se non addirittura ai processi che sono in grado di assicurare un certo di tipo di ritorno.
    Il decisore e` influenzato dal contesto che lo circonda (sfera sociologica) dal suo background personale (sfera individuale) dalle sue conoscenze (sfera teorica) e dalla tecnologica disponibile (sfera tecnica).
     
    Se si parte dal presupposto che la conoscenza e` asimmetrica (asimmetric knowledge) cio` che bisogna fare e` comprendere come viene attivata la conoscenza di specifici attori per raggiungere un certo tipo di risultato e la tipologia di processo sottostante al decision flow.
     
    La ricerca delle informazioni e` alla base delle decisioni, questa coinvolge anche la capacita` di mettere in pratica dei meccanismi di comunicazione formale ed informale e dalla capacita` di porre in atto dei sistemi di ascolto acuti.
     
    Infatti, spesso capita che alcuni concetti del sapere aziendale si trasferiscano nella comunicazione quotidiana anche attraverso differenti canali e media si pensi all’approccio del social networking nei grandi gruppi aziendali. In questi casi si tratta di un particolare livello di knowledge a cui un’azienda ambisce per far crescere tutta la comunita` e il bacino di riferimento a cui l’azienda stessa si rivolge.
     
    Le condizioni in cui si sviluppa la conoscenza aziendale differiscono dai contorni in cui l’azienda opera: ogni azienda attingera` a delle conoscenze base (anche di tipo tecnico) e a delle conoscenze specifiche (in cui e` anche compreso il knowledge).
     
    Il livello di knowledge che le risorse sono in grado di sviluppare trova applicazione nella soluzione di specifiche situazioni e influenza l’applicazione dell’approccio problem solving nella gestione di situazioni di disaccordo o di conflitto.
     
    Lo sviluppo del knowledge in funzione del business
     
    Molteplici sono le forme con cui si manifesta la conoscenza; ma all’interno dell’azienda tutte le forme di conoscenza tendono verso un unico fine. Lo sviluppo di adeguate skills e assets passano attraverso le conoscenze che si generano in un gruppo di lavoro. Al fine di distinguere le differenti tipologie di conoscenze che aiutano a sviluppare e a migliorare lo sviluppo delle tecnologie sociali nel business e nel management a supporto della conoscenza, ci sono molte dimensioni che potrebbero essere sviluppate (in questo caso si fa nuovamente riferimento al social network e ai wiki anche all’interno delle aziende a supporto del business knowledge). Appare che differenti tipi di conoscenze formali sembrano molto piu` efficaci nel senso che generano piu` facilmente i risultati sperati.
     
    Uno dei tanti approcci e` rappresentato dai meccanismi di interazionecasuali che rendono possibili dei ritorni di conoscenza distinti e separati per prendere le giuste e le adeguate decisioni.
    Questo approccio e` influenzato da modelli di riferimento individuali correlati con la motivazione e la razionalita` degli attori/lavoratori coinvolti. Questa relazione influenza in modo forte le condizioni in cui vengono prese alcune decisioni e che generano successivamente specifici risultati (non vanno nemmeno trascurate le circostanze in cui si manifestano tali auspici positivi). Spesso nel futuro anche se si presentano circostanze simili non e` detto che gli esiti possano essere gli stessi.
     
    L’isolation - l’isolamento
     
    Tuttavia ci sono delle modalita` che tendono a distinguere un’ulteriore dimensione di debolezza relativa alla conoscenza formale in relazione alla tecnologia, conosciuta come isolation. In tale approccio si rileva come si divide l’attore o la risorsa dalla situazione e dal contesto di riferimento e come si ignorano molte caratteristiche che provengono dall’ambiente. Alcuni casi rilevati nellesituazioni di cambiamento organizzativo, tipicamente includono piu` dettagli di individui dalle caratteristiche specifiche e di gruppi, e come questi interagiscono nel tempo, mettendo in evidenze i modelli teorici e astratti di aziende e di mercati che influenzano le teorie economiche.
     
    Lo scopo del metodo e` quello di prendere decisioni analizzando il contesto, ma restando «isolati» per non subire delle influenze che potrebbero portare a risvolti differenti. Maki gia` nel 1992 individuava due tipi di isoltation: orizzontale e verticali, ossia quando fenomeni e azioni sono soggetti all’influenza di una serie di fattori allo stesso livello di astrazione, oppure quando i fenomeni si manifestano e sono ignorati.
     
    In genere le vertical isolation riguardano l’astrazione o l’idealizzazione di fenomeni o processi legati alla logica competitiva o il governo delle aziende e dei mercati.
    Le isolation possono essere combinate in un modo molto ampio e origina isolation orizzontali e verticali interne oppure esterne. Alcuni cambiamenti e sviluppi incorporano l’analisi sia dei processi organizzativi interni sia delle strutture e sono caratterizzate dai fattori socio politici esterni.
     
    Le imprese possono essere di volta in volta orientate alla produzione, avere risvolti sociali o essere legati all’innovazione. Ciascuna di queste forme puo` essere dominante in funzione della fase storica di sviluppo dell’impresa e del mercato in cui opera. Spesso accade che i gruppi e il comportamento organizzativo interno ignorino i livelli di isolation. Questo tipo di modello supporta il business management system rafforzando il prestigio e la logica di azione istituzionalizzata dall’impresa.
     
    Si giunge, dunque alla conclusione che si devono considerare i diversi tipi di situazioni in differenti tipologie di conoscenze formali poiche´ sembrano essere piu` appropriate a condurre verso un riscontro effettivo e positivo per raggiungere dei risultati desiderati.
     
    Differenti tipi di Knowledge
     
    Un numero elevato di modelli di sintesi e di teorie che analizzano i fenomeni socio economici derivano da meccanismi di tipo casuale che possono essere utili verso le tecnologie sociali, tuttavia la massima efficacia applicativa si ha quando il sistema che viene gestito come closed diventa open e i meccanismi che dominano le operazioni e gli attori sono costretti a seguire delle nuove logiche.
    Favoriscono la crescita del Knowledge l’indipendenza del contesto, l’open source, la stabilita` e la similarita` delle circostanze.
    La condizione da analizzare riguarda il modo con cui il sistema del management e il comportamento degli attori e` separato dalla situazione del contesto: infatti molte caratteristiche sono ignorate quando si applicano dei modelli o teorie per ricercare specifici obiettivi.
     
    Accade che il modello, o la teoria data per assunta puo` continuare ad operare nel modo stabilito rispetto al contesto e alle circostanze.
    Nel primo caso la relazione contesto-ambiente e` basso o limitato quando il sistema di comportamento e` strettamente interconnesso con quelle circostanze che potrebbero manifestarsi.
    La seconda condizione fa riferimento alla stabilita` del processo di generazione degli output dove i risultati previsti possono essere prodotti con azioni mirate.
    La terza condizione riguarda l’esistenza, ossia le caratteristiche delle situazioni a cui la conoscenza e` applicata e sembra essere ragionevole in particolare al caso in cui e` stata considerata efficace.
     
    In sintesi c’e` una black box tra input e output nei modelli decisionali: si deve porre attenzione allo stimolo decisionale in relazione con la decisione finale scelta dall’attore.
    Particolari differenze dipendono dal modo in cui le principali imprese sono organizzate e governate e dalle istituzioni che governano le relazioni con il mercato. Le decisioni possono essere attese e influenzate dei differenti gruppi dominanti che sviluppano, modificano e usano la conoscenza formale o informale per trattare con vari soggetti e focalizzare problemi o opportunita` di business.

    In ogni caso questo approccio puo` essere utilizzata dai managerdominanti per controllare il mercato e la vita economica dell’impresa.
    Tuttavia permangono delle differenze nella natura del ruolo e nella funzione gerarchica del management, quando il team e` costituito come gruppo di controllo delle risorse e delle decisioni prese: in questo caso le decisioni hanno un’importante conseguenza sul come, per quanto, e quali problemi manageriali sono definiti, sul tipo di conoscenza a cui sono sottoposti e sull’aiuto nel trattare con esse, e quanto sono sviluppati e usati i modelli.
     
    Questa differenza puo` essere analizzata lungo un’ampia serie di dimensioni, tuttavia bisogna comprendere i cambiamenti nello sviluppo e nell’uso della conoscenza formale nel trattare con businessmen e manager che si dedicano a focalizzare in una propria caratteristiche il completo grado di autorita` suddiviso tra gli azionisti/imprenditori, manager e impiegati (Whitley 2007).
    Si fa riferimento alla condizione in cui il management strategico e la «proprieta`» coinvolgono i lavoratori, i business partner e altri gruppi nell’approccio del problem solving, e possono influire sulla conoscenza generata e applicata, e la coordinazione economica e il controllo piu` in generale dell’impresa.
    Questa caratteristica manageriale e` strettamente influenzata dalle istituzioni e attori dominanti che governano l’economia e dalla competizione, ossia dallo stile che il management ha nel prendere le decisioni.
     
    Quando le conoscenze forniscono l’analisi delle varie minacce sulle opportunita` economiche a breve termine permettono una veloce entrata ed uscita dal mercato. Le relazioni a lungo termine tra i vari attori risultano essere pertanto scoraggianti.
     
    Proprio per allentare le tensioni le aziende iniziano a dividere i rischi con i propri partner e i dipendenti al fine di costruire delle competenze specifiche sul medio e sul lungo termine.
    Lo stereotipo del pensiero chandlariano e` quello in cui manager di organizzazioni con la presenza di lavoratori con ruoli non manageriali sono stati considerati come temporanei e assolutamente non in grado di contribuire alla soluzione dei problemi dell’organizzazione e allo sviluppo delle conoscenze collettive.
     
    Se per le soluzioni di molti problemi si coinvolgono le diverse parti chiamate in causa, come istituzioni, lavoratori, sindacati, associazioni di categoria, in questo modo si manifesta l’integrazione manageriale e si opera in assenza di gruppi di potere dominante.
     
    Se si incoraggia la collaborazione tra aziende e altre organizzazioni, istituzioni nel breve termine le opportunita` incoraggiano l’autorita` interna che e` suddivisa tra lavoratori competenti e management a estendere il proprio raggio di azione. Esiste un nesso causale nella presa delle decisioni e nella conoscenza del fenomeno.
     
    Il processo decisionale nelle PMI
     
    Nelle Pmi il processo decisionale spesso e` snello e veloce, ma in altri casi e` fortemente concentrato nel management e nella proprieta` . Il processo di delega, la fiducia e la motivazione permettono alle Pmi di ricorrere a processi decisionali causali e mirati a risultati di breve termine, nella visione a lungo termine mancano tutti gli approcci del team che rendono le organizzazioni di medio grandi dimensioni vincenti nello sviluppo della conoscenza.
     
    Nelle Pmi il Knowledge non viene condiviso come conoscenza istituzionalizzata, ma focalizzata sulle caratteristiche degli individui che in funzione della propria motivazione perseguono e sperimentano dei modelli decisionali vincenti.
     
    Il knwoledge pertanto non e` diffuso e prevale un elevato livello di isolation poiche´ il management decide in piena autonomia senza influssi da parte degli altri collaboratori conoscendo le opportunita` e le minacce dell’ambiente il livello di isolamento dal prendere le giuste decisioni risulta piu` elevata, ma senza una forte componente distintiva di Knowledge.
     
    Tavola 1: i fattori che influenzano le decisioni
     
    Conclusioni
     
    La discussione di come differenti forme di formal knowledge potrebbe essere usate effettivamente per trattare con pratici problemi in differenti circostanze suggeriscono varie riflessioni. E ` errato enfatizzare che le ricerche tecnologiche, normalmente focalizzate sulla costruzione di scopi specifici e di obiettivi mirati in particolari situazioni, possono coinvolgere la ricerca di fondamentali meccanismi decisionali e possono portare a significativi contributi verso meccanismi intellettuali. Si tratta di tecnologie a supporto delle decisioni.
     
    Possedere e consolidare le conoscenze formali porta a evidenziare che queste sono quelle che supportano le decisioni. Quando si parla di decisioni si fa riferimento a dei comportamenti aziendali, ma il knwoledge corrisponde a conoscenza che si evolve che muta e si tramuta nel tempo dando vita a un mix decisionale influenzato da vari e differenti fattori.
     
    In conclusione si puo` affermare che le decisioni assicurano dei risultati.E ` la stratificazione delle conoscenze a livello decisionale permette di migliorare e affinare l’impatto e l’entita` della decisione.
    Le decisioni sono a supporto del problem solving: ogni decisione e` presa per risolvere e superare una difficolta` di tipo temporaneo.

    Le decisioni possono essere prese in base a un modello:
    casuale;
    riparazione di errori;
    ingannare gli interlocutori nell’intento di fare altro.
     
    In questi casi ogni decisione rafforza il futuro sviluppo dell’impresa e la sua permanenza nel mercato.
     

    Autore: Teresa Tardia
    Fonte:
    PMI - Ipsoa Editore, n. 11/2009
     
     
 

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