Business Plan: analizzare il settore e i concorrenti
 

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  • giu
    08
    20
    11

    Business Plan: analizzare il settore e i concorrenti

    System Account
    07:11 AM

    Nel precedente articolo abbiamo introdotto le tecniche di previsione più note e importanti ai fini della redazione del Business Plan, molto utili nella parte di Analisi della Situazione, che comprende anche una sezione - Fattibilità di marketing - nella quale può essere svolta un’ampia disamina di tutti gli aspetti di mercato e ambientali connessi al business.
    In questa sezione può essere effettuata anche un’analisi del mercato e del settore, oltre che della concorrenza diretta e indiretta. In questo articolo cominceremo a descrivere alcune tecniche per riempire di contenuti questa importantissima parte del piano.
     
    Mercato e settore
     
    Definizioni
    Si intende per mercato il luogo (anche in senso non fisico) deputato agli scambi del sistema economico di riferimento; secondo un’altra definizione piu` finalistica, il mercato e` l’insieme della domanda e dell’offerta, cioe` degli acquirenti e dei venditori.
    Il termine settore indica ciascuna possibile modalita` di accorpamento di differenti attivita` economiche secondo caratteristiche comuni. Ad esempio il settore energia, quello dei trasporti, le risorse naturali, le comunicazioni, il settore automobilistico, ecc.
    Il settore e` quindi una parte del mercato, se l’intendiamo come insieme di attivita` rivolte a coprire una certa domanda, ma anche una maniera, se vogliamo, di individuare il mercato, se facciamo riferimento alla tecnologia che un gruppo di imprese puo` adottare per soddisfare un certo bisogno.
    Malgrado le definizioni siano precise, talvolta e` difficile per un’azienda capire quali siano il proprio mercato e il proprio settore.
    Definire in modo angusto ma anche troppo ampio il proprio campo d’azione e` rischioso e puo` precludere la possibilita` di cogliere vantaggiose opportunità.
    I clienti non acquistano un prodotto in quanto tale, ma acquistano (o si aspettano di acquistare) una soluzione ad uno specifico problema. Da questo punto di vista, non solo la tecnologia specifica del nostro prodotto puo` risolvere il problema, ma anche tecnologie diverse dalla nostra o tecnologie che ancora non sono state applicate nel nostro settore lo possono risolvere.
    Ad esempio, un’azienda che produce porte e cancelli potrebbe definire il proprio business come «soluzioni per il controllo degli accessi» e quindi considerare come proprio business non solo gli infissi, ma anche sistemi di sicurezza hardware e software.
    Avere una buona definizione del proprio business e` allora un punto di partenza importante perche´ permette d’identificare la tipologia della clientela che vogliamo servire, di monitorare i concorrenti e d’identificare i fattori critici di successo per la nostra azienda.
    Esistono strumenti in grado di individuare con determinatezza i citati confini?
    Lo strumento che verra` descritto, in questa sede, sia da un punto di vista concettuale che operativo, fa leva sui fattori-chiave che riguardano sia la domanda quanto l’offerta, giungendo a definire lo spazio del mercato nel quale si intende operare.
    Si tratta di un approccio semplificato che risultera` , tuttavia, molto utile ed efficace ai fini operativi e pratici della pianificazione.
    Tale approccio, in altri termini, individua l’area strategica d’affari (business) attraverso uno schema tridimensionale, laddove, gruppi di clienti da servire, funzioni d’uso da soddisfare e tecnologie da impiegare a tale fine, rappresentano le variabili base. In particolare, ciascuna variabile (clienti, funzioni d’uso, tecnologie) presuppone che venga individuato il rispettivo insieme di elementi ritenuto piu` adatto a descriverle.
    L’intersezione degli elementi facenti capo a ciascuna variabile consente di ottenere tutte le possibili combinazioni fra clienti
     
    Il Modello ASA
    Questo modello si chiama Modello di Abell dell’Area Strategica di Affari (ASA) (Tavola 1).
    Lo scopo e` di descrivere, quindi, quali siano i bisogni che si soddisfano con quella tecnologia e quali siano i gruppi di clienti che presentano quel bisogno (Tavola 2).
     
    Tavola 1 - Matrice dell’area strategica d’affari e scomposizione
    Tavola 1
     
    Tavola 2 - Esempio di applicazione del Modello di Abell per un’azienda di torrefazione
    Tavola 2
     
    Cosa e` il Modello di Abell
     
    L’applicazione della tecnologia a un segmento di mercato per soddisfare un bisogno da` origine al prodotto, l’insieme dei prodotti che soddisfano i bisogni dei segmenti di clienti ai quali si rivolge l’azienda costituisce il business dell’azienda.
     
    Applicazione della tecnologia
    Nello specifico dalla combinazione delle caratteristiche del nostro business lungo le tre dimensioni esaminate avremo tre diversi tipi di mercati di riferimento.
     
    1.
    In un settore una sola tecnologia copre diverse funzioni per diversi gruppi di clienti. Esempio: azienda produttrice di piccoli elettrodomestici (dal forno a micro-onde a ai ferri da stiro).E` la definizione piu` tradizionale di mercato, ma dal punto di vista del marketing e` troppo generale perche´ e` improntata sulla visione del mercato tipica delle aziende di produzione: riprendendo l’esempio, ai forni a micro-onde ed ai ferri da stiro corrispondono esigenze e tipologie di utilizzatori finali molto diversi.
    2.
    Un esempio di mercato delle soluzioni e` quello dei prodotti per la colazione (cereali, biscotti, marmellate, diversi tipi di pane, etc.). Il mercato delle soluzioni corrisponde alla definizione delle categorie di prodotto per quanto riguarda i beni di largo consumo. Esso si avvicina molto al concetto dei «bisogni generici» ed ha il merito di enfatizzare l’esistenza di tecnologie diverse per risolvere lo stesso «problema». Quindi suggerisce strategie di diversificazione e di organizzazione dei mercati: ad esempio puo` variare molto il mix dei prodotti di un’azienda.
    3.
    Il concetto di mercato di prodotto coincide con quello di SBU (Strategic Business Unit). E` la definizione maggiormente market-oriented. Una tecnologia per una specifica soluzione e per una classe di cliente.
     
    In base al mercato di riferimento varieranno le strategie commerciali e il tipo d’organizzazione dell’azienda.
    Cio` che e` importante capire e` che il business e` determinato da un gruppo di clienti, dai bisogni e dalla tecnologia; il prodotto potrebbe anche cambiare, purche´ frutto sempre della stessa tecnologia. Quindi per due prodotti frutto della stessa tecnologia, magari uno l’evoluzione dell’altro, il business rimane lo stesso e quindi anche l’analisi del mercato e` la stessa.
    Per capire meglio cosa significa cambiamento di tecnologia portiamo l’esempio delle lenti a contatto e occhiali che sono due tecnologie ottiche differenti e quindi due business differenti. Un altro esempio e` quello dei rasoi manuali o automatici e quelli elettrici.
    Un altro caso interessante e` rappresentato dalla grappa.
    La grappa fa parte dei distillati come il wisky, il cognac, la vodka, ecc.
    Ora i produttori di grappa appartengono ad un business differente che gli altri produttori di distillati?
    La risposta e` si, perche´ nonostante il processo di distillazione sia lo stesso, la grappa si puo` produrre con vinacce provenienti da determinate regioni italiane e deve avere una determinata gradazione alcolica. Altrimenti il distillato non potrebbe assumere il nome «grappa». Grappa, wisky cognac appartengono al settore dei distillati e piu` in generale al mercato delle bevande alcoliche. Come si puo` facilmente capire, la possibilita` per un distillato di chiamarsi «grappa» ha notevoli implicazioni dal punto di vista commerciale, la principale la restrizione delle concorrenza. Stesse considerazioni valgono per altri prodotti come alimentari come il Parmigiano Reggiano, lo Champagne ecc.
     
    Come si utilizza il Modello di Abell
     
    Supponiamo di voler segmentare il mercato degli autotrasporti per conto di una societa` che definisce il proprio mercato di riferimento come:
     
    Esigenze: trasporti regionali, nazionali, internazionali;
    Tecnologie: trasporto su strada;
    Clientela: ad uso proprio ed autotrasportatori professionisti con una flotta di piccole dimensioni (1-4 mezzi), di medie dimensioni (4-10 mezzi) e di grandi dimensioni (> di 10 mezzi).
     
    Creiamo quindi una tabella (Tavola 3) dove:
     
    nella colonna «Attivita` » definiamo le esigenze funzionali per ogni tipo di cliente;
    le altre colonne rappresentano le dimensioni della flotta in numero di mezzi, che per ulteriore chiarezza potrebbero a loro volta essere suddivisi in «oppure» di 16t.
     
    ulteriore chiarezza potrebbero a loro volta essere suddivisi in «oppure» di 16t. Utilizzando le statistiche che riportano il numero delle immatricolazioni per ognuno di questi segmenti, possiamo associare una percentuale ad ogni segmento e quindi quantificare la descrizione del mercato individuata attraverso il cubo di Abell.
    La tabella puo` essere raffinata eliminando le celle che sono una combinazione astrusa delle variabili di segmentazione e raggruppando i segmenti simili e troppo piccoli.
    Durante il riempimento della tabella, le celle che non si riescono a riempire potrebbero rappresentare potenziali nuovi segmenti di mercato da servire non ancora sfruttati.
    Per scoprire nuove possibilita` e migliorare il vantaggio competitivo dell’azienda e` necessario andare oltre i metodi convenzionali di definizione dei segmenti di mercato che sono in uso nel settore in cui operiamo (caratteristiche della clientela, caratteristiche dei prodotti, etc.). Una valida definizione del business dovrebbe tenere in considerazione, ad esempio, le evoluzioni delle tecnologie, delle funzioni del prodotto, del profilo dei potenziali clienti, degli sviluppi dei canali distributivi.
     
    Tavola 3 - Applicazione della Matrice di Abell
    Tavola 3

    Autore: Antonio Ferrandina
    Fonte:
    PMI - Ipsoa Editore, n. 4/2010
     
     
 

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