Nel precedente articolo sono state introdotte le tecniche per la redazione del capitolo Analisi della Situazione del business plan, che comprende anche una sezione - Fattibilita` di marketing - nella quale puo` essere svolta un’ampia disamina di tutti gli aspetti di mercato e ambientali connessi al business. In questa sezione puo` essere effettuata anche un’analisi del mercato e del settore, oltre che della concorrenza diretta e indiretta. Nel precedente articolo sono stati analizzati dei modelli per individuare con maggiore precisione il mercato e la propria area di affari.
In questo contributo si tratteranno alcune tecniche per analizzare la concorrenza.
I modelli per analizzare la concorrenza allargata
Per ampliare la visione del settore, puo` essere validamente applicato, tra i diversi modelli disponibili, lo schema della Concorrenza allargata o delle cinque forze competitive (concorrenti, clienti, fornitori, nuovi entranti, prodotti sostitutivi).
L’analisi competitiva offre uno schema di esplorazione sistematica del mercato, permettendo di valutare l’intensita` delle forze che ne animano la dinamica, al di la` della visione tradizionale della concorrenza fra le imprese (Tavola 1).
Tavola 1 - Il Modello delle cinque forze competitive
Competizione del mercato
E` il concetto tradizionale di concorrenza. Quanto piu` numerosi e di pari forze sono i concorrenti, tanto piu` intensa sara` la loro rivalita` che, se si accompagna ad un modesto tasso di crescita del mercato ed a costi fissi relativamente elevati rispetto ai costi variabili, porta probabilmente ad una competizione aggressiva con continue riduzioni di prezzo.
Barriere
Un fattore importante e` l’eventuale esistenza di barriere all’entrata nel mercato, in altre parole la facilita` per un nuovo venuto di entrare in competizione in quel particolare mercato. Tipiche barriere all’entrata sono costituite dalle economie di scala. Anche i costi di avviamento, se pesanti, possono costituire un ostacolo, siano essi in forma di investimenti iniziali o di spese di marketing. Pure i regolamenti governativi, come nel caso dell’industria delle telecomunicazioni, possono agire da barriere d’ingresso. L’intensita` e le forme della lotta competitiva tra rivali diretti in un prodotto-mercato variano a secondo della natura della situazione concorrenziale.
Analizzate con calma queste tematiche nella redazione del business plan.
Potere negoziale dei clienti
La competizione in un mercato dipende naturalmente anche dal potere negoziale dei compratori. Cosı` un mercato dominato da un ristretto numero di compratori o in cui un singolo compratore ritira larga parte della produzione di un venditore, offre uno scarso margine di manovra e di sviluppo a chi vende. Si pensi, ad esempio, a un mercato, in cui poche grandi catene di distribuzione sono in grado di esercitare una considerevole influenza sulle politiche commerciali dei fornitori e quindi anche sui loro profitti.
Un’altra minaccia, da parte dei compratori, puo` essere la possibilita` di un’integrazione a monte che elimini la fornitura esterna.
Da cosa dipende quindi il peso del potere di contrattazione dei clienti?
1. |
il gruppo dei clienti e` concentrato o acquista quantita` consistenti rispetto al volume d’affari del fornitore (es. GD); |
2. |
i prodotti costituiscono una porzione considerevole degli acquisti del cliente e questo porta a contrattazioni difficili; |
3. |
i prodotti sono poco differenziati e i clienti sono sicuri di trovare altri fornitori; |
4. |
costi di trasferimento molto bassi; |
5. |
i clienti esprimono una seria minaccia di integrazione a monte e sono dunque pericolosi concorrenti potenziali; |
6. |
il cliente dispone di informazioni complete sulla domanda, sui prezzi reali di mercato e persino sui costi del fornitore. |
Potere negoziale dei fornitori
Tale capacita` competitiva si presenta speculare rispetto a quella dei clienti.
Se, ad esempio, la fornitura di materiali critici e` controllata da pochi fornitori o se gli acquisti di una certa azienda formano solo una piccola parte della produzione di un certo fornitore, allora i margini di manovra possono essere davvero modesti. Anche qui puo` valere la minaccia di un’integrazione a valle del fornitore, con la conseguente cessazione dell’offerta di quel prodotto.
Il potere dei fornitori e` tanto piu` elevato se:
1. |
e` elevato il grado di concentrazione dei fornitori. Se il numero delle imprese fornitrici e` ridotto aumenta il loro potere di determinare il prezzo, la qualita` dei prodotti e le condizioni di pagamento e consegna; |
2. |
non esistono validi prodotti sostitutivi rispetto a quelli offerti dai fornitori; |
3. |
il compratore e` di piccole dimensioni e rappresenta un cliente marginale nel volume complessivo d’affari del fornitore; |
4. |
il prodotto oggetto della fornitura contribuisce in misura rilevante alla qualita` del prodotto e all’efficienza dei processi dell’impresa acquirente; |
5. |
la minaccia di integrazione a valle del fornitore. Se il fornitore e` in grado di acquisire un’impresa che utilizza i suoi prodotti, cio` impedisce alle imprese acquirenti di esercitare un cospicuo potere negoziale. |
Minaccia di nuovi competitori
L’ingresso di nuovi competitori puo` invece essere facile nei mercati in cui la differenziazione dei prodotti e` scarsa o in cui la tecnologia ha ormai superato le barriere di costo, come ad esempio e` accaduto nel settore dei quotidiani, un tempo di difficile ingresso e ora non piu` , grazie alle nuove tecnologie. Ponetevi queste domande:
Chi sono i concorrenti potenziali?
1. |
aziende esterne al prodotto-mercato che potrebbero agilmente superare le barriere all’ingresso; |
2. |
aziende per le quali l’entrata potrebbe essere un’importante sinergia; |
3. |
aziende per le quali l’entrata sarebbe un proseguimento logico della strategia adottata; |
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clienti o fornitori in grado di procedere all’integrazione a valle o a monte. |
Quali sono le possibili barriere all’entrata?
1. |
economie di scala; |
2. |
brevetti; |
3. |
forza dell’immagine di marca/differenziazione; |
4. |
esigenza di finanziamenti/Fabbisogno di capitali; |
5. |
costi di trasferimento della clientela; |
6. |
accesso ai circuiti della distribuzione; |
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effetto esperienza. |
Da cosa dipende la forza dissuasiva della risposta da parte delle aziende presenti?
1. |
la conoscenza di azioni aggressive messe in atto precedentemente; |
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coinvolgimento vs. il prodotto-mercato dell’azienda affermata; |
3. |
disponibilita` di risorse finanziarie e il grado di liquidita` ; |
4. |
capacita` di scatenare rappresaglie nello stesso mercato del concorrente potenziale. |
Prodotti sostitutivi
Un fattore che puo` alterare considerevolmente l’equilibrio strategico del mercato e` lo sviluppo di prodotti che soddisfano a minor costo gli stessi bisogni cui rispondono i prodotti esistenti. E` il caso, esempio, delle fibre sintetiche, che hanno in buona parte sostituito le fibre naturali.
E` necessario, altresı` affinche´ gli acquirenti spostino le loro preferenze verso i prodotti sostitutivi che gli stessi siano effettivamente percepiti come succedanei e che gli acquirenti siano infedeli rispetto al prodotto del settore considerato. Ecco una lista di domande utili:
Quali sono i prodotti sostitutivi?
1. |
i prodotti sostitutivi sono prodotti che svolgono la stessa funzione per lo stesso gruppo di consumatori, basandosi pero` su tecnologie diverse; |
2. |
questi prodotti costituiscono una minaccia permanente, ma il problema puo` aggravarsi quando il rapporto qualita` /prezzo del prodotto sostitutivo si modifica rispetto a quello del prodotto-mercato di riferimento. |
3. |
l’importanza di valutare i costi di conversione che potrebbero essere molto gravosi e annullare l’impatto del differenziale di prezzo sull’acquisto. |
Strumenti operativi per l’analisi
A conclusione di questo articolo proponiamo una serie di tabelle che abbiamo messo a punto per realizzare concretamente le tecniche di cui abbiamo parlato e che utilizziamo correntemente durante le sedute di analisi strategica e competitiva (Tavole 2, 3 e 4) per la redazione di questa parte del business plan.
Tavola 3 - Tabella per l’Analisi sintetica della concorrenza
Tavola 4 - Scheda Aaalisi strategica concorrenti/clienti/fornitori
Autore: Antonio Ferrandina
Fonte: PMI - Ipsoa Editore, n. 5/2010
