Nel precedente articolo abbiamo introdotto le tecniche per la redazione del capitolo Analisi della situazione del business plan, che comprende anche una sezione - Fattibilità di marketing - nella quale può essere svolta un’ampia disamina di tutti gli aspetti di mercato e ambientali connessi al business. Abbiamo visto come può essere effettuata un’analisi del mercato e del settore e i modelli per individuare con maggiore precisione la propria area di affari.
In questo contributo tratteremo delle principali aree del marketing strategico.
Il marketing strategico è rappresentato dall’insieme di analisi e scelte che un’impresa in fase di elaborazione del business plan deve compiere per stabilire esattamente quale parte del mercato aggredire, con quali strategie e con quali prodotti.
Le 4 fasi sono: le ricerche di marketing, la segmentazione, il targeting e il posizionamento.
Nella fase di analisi della domanda e del mercato l’impresa dovrà compiere una serie di indagini, volte a determinare: le dimensioni del mercato, il trend evolutivo della domanda, le caratteristiche demografiche, sociali, economiche, psicologiche e comportamentali dei consumatori, i bisogni manifesti e impliciti, presenti e futuri, del mercato, il grado di competitività in ordine ai concorrenti, ai clienti, ai fornitori, ai nuovi competitori, ai prodotti sostitutivi.
Le risultanze di tali indagini sono molto importanti, perche´ permettono all’impresa di individuare le potenzialità di sviluppo del mercato, le minacce e opportunità in relazione alle tecnologie e alla concorrenza, i propri punti di forza e di debolezza.
Dopo la fase di analisi del mercato segue quindi la fase di segmentazione. Tale fase si caratterizza per la necessità di individuare, all’interno del mercato, segmenti di clienti che risultino accomunati da una serie di parametri di varia indole (demografici, sociali, economici, comportamentali, ecc.).
La determinazione di questi gruppi omogenei facilita la comprensione dei bisogni, la progettazione dei prodotti e dei marketing-mix, la ricognizione dei concorrenti più diretti e temibili.
La segmentazione risulta poi funzionale al terzo step del processo, che comporta le decisioni di marketing indifferenziato, selettivo o focalizzato, che si concretizzeranno poi nell’individuazione di uno o più segmenti da aggredire (targeting).
Un tipico problema che ogni impresa si pone di fronte ad un mercato segmentato è, infatti, quello della scelta dei segmenti da servire.
La strategia
Gli orientamenti strategici tra i quali l’impresa può effettuare la scelta sono:
1. |
la strategia di marketing indifferenziato. L’impresa decide di proporre un’unica offerta standardizzata trascurando le differenze eventualmente rilevate tra i vari segmenti presenti nel mercato. In questo caso l’impresa formula un solo programma di marketing, mediante il quale cerca di attrarre il maggior numero possibile di clienti; |
2. |
la strategia di marketing concentrato. In questo caso viene selezionato un solo segmento tra quelli che compongono il mercato e a esso è orientato il sistema di offerta e il programma di marketing; |
3. |
la strategia di marketing differenziato. L’impresa decide di rivolgersi a più segmenti con offerte adatte alle esigenze e ai bisogni di ciascuno di essi, elaborando pertanto tanti programmi di marketing quanti sono i segmenti selezionati. Rispetto al marketing concentrato, il marketing intensivo consente di diminuire il rischio di mercato, frazionandolo tra più segmenti. |
Dopo le scelte di copertura del mercato, l’impresa elabora, poi, nell’ultima fase del marketing strategico, il posizionamento del prodotto o dell’intero marketing-mix.
In base, infatti, alle ricerche compiute in precedenza, l’azienda deve collocare la propria offerta commerciale, cercando di individuare un sito nella mappa percettiva della clientela, che le permetta di differenziarsi rispetto alla concorrenza.
Le tecniche per realizzare, di fatto, la segmentazione, il targeting e il posizionamento sono tantissime e di carattere spesso statistico. In questa sede illustreremo però alcune pratiche semplici che possono essere lo stesso molto utili.
Esempio
In ordine, ad esempio, alla segmentazione, i clienti possono essere ripartiti, ad esempio, secondo i seguenti parametri:
• |
le dimensioni (ad es. grandi/medi/piccoli clienti); |
• |
il settore di appartenenza del cliente (ad es. meccanica/legno/edilizia/ecc.); |
• |
il canale distributivo (ad es. vendite dirette/grossisti/dettaglio); |
• |
l’area geografica (ad es. Italia/Francia/Germania/ecc.); |
• |
ma anche semplicemente il prodotto acquistato, se questo identifica con precisione il tipo di cliente. |
Niente impedisce però che si segmenti il proprio mercato in modo più articolato, utilizzando per i beni industriali criteri quali la tecnologia adottata, la frequenza o il volume di acquisto, l’affidabilità , i servizi richiesti, e per i beni di consumo età , sesso, dimensioni della famiglia, reddito, ecc.
I criteri di segmentazione si possono poi incrociare tra di loro per costruire una matrice. Ad esempio incrociando «prodotto» con «Mercato» si costruisce come riportato nella Tavola1. Si vengono cosı` a definire nove segmenti che corrispondono a precisi mercati, anche se non è detto che poi l’azienda operi effettivamente su tutti. Nell’esempio, quelli ombreggiati non verranno considerati, o perche´ non esistono, o perche´ sono talmente ridotti che non vale la pena di analizzarli a parte. L’analisi successiva sarà ovviamente effettuata solo sui segmenti di effettivo interesse.
Può essere utile anche unire due o più segmenti quali emergono dalla matrice e considerarli uno solo, se i clienti sono molto simili.
La scelta successiva di targeting o scelta dei segmenti da aggredire si presta anch’essa ad essere affrontata con varie tecniche.
I fattori da utilizzare per valutare il diverso interesse dei segmenti sono rappresentati dal volume di fatturato e dal margine previsti, dal potenziale del mercato, dell’importanza del segmento per una completa copertura del mercato, della pressione competitiva, ecc.
Tavola 1 - Esempio di segmentazione operativa di tipo semplificato
Prodotto/Mercato |
Mercato 1 |
Mercato 2 |
Mercato 3 |
Prodotto A |
Segmento 1 |
Segmento 2 |
Segmento 3 |
Prodotto B |
Segmento 4 |
Segmento 5 |
Segmento 6 |
Prodotto C |
Segmento 7 |
Segmento 8 |
Segmento 9 |
Per poter realizzare velocemente un’analisi di attrattività dei vari segmenti combinando tale valutazione con le capacità competitive del nuovo prodotto e dell’azienda (machting), Vi roponiamo uno strumento molto utile e potente: La matrice di targeting (Tavola 2).
Il funzionamento della matrice di targeting è molto semplice:
Tavola 2 - Matrice di targeting
Proponiamo infine una procedura semplificata, che consente di svolgere adeguatamente ’ultima fase del processo di marketing strategico: il posizionamento.
In primo luogo, uno strumento non grafico per comprendere come il prodotto aziendale ncontra i bisogni manifestati dai consumatori e si pone rispetto alla concorrenza può ssere una tabella che definisce il mercato e i benefici ricercati dai consumatori, descrive principali concorrenti, analizza le principali differenze del nostro prodotto e come tale rodotto incrocia (matching) al meglio le esigenze espresse dal mercato.
Nella Tavola 3 si propone un esempio di matching per la fornitura di computer per uffici.
Tavola 3 - Esempio di tabella di matching bisogni/prodotto computers
Mercato |
Benefici richiesti al prodotto |
Concorrenti |
Caratteristiche Distintive del prodotto aziendale |
Match Benefici/ Prodotto |
Small Office |
PC veloci, dai costi ridotti, con buona dotazione di software inclusi e assistenza post-vendita completa 24 ore su 24 |
• |
Concorrente A |
• |
Concorrente B |
• |
Concorrente C |
|
• |
Il nostro pacchetto presenta una maggiore dotazione di software rispetto ad A e B, e meno rispetto a C; |
• |
Rispetto a tutti i concorrenti il livello della post-vendita è molto superiore |
|
• |
Il nostro pacchetto incontra perfettamente le richieste relative al software, ma dovrà essere svolto un allineamento rispetto alle offerte di C; |
• |
Esiste anche congruenza relativamente all’assistenza; |
• |
Il livello dei nostri prezzi è più alto rispetto alla concorrenza. |
|
Un altro strumento è la Mappa del Gap. Tale matrice ha lo scopo di individuare le caratteristiche fondamentali in un prodotto/servizio, verificare il grado di copertura della concorrenza e permettere di individuare un’area di posizionamento più opportuna.
Si tratta di una tecnica che può essere adottata, somministrando un test ad un campione di clienti casuale o stratificato (secondo le caratteristiche del proprio portafoglio) oppure attraverso un brainstorming aziendale fra i manager e gli esperti di prodotto e di marketing. In pratica si cerca di elencare le specifiche più importanti del bene di cui s’intende tracciare la mappa, dando un punteggio a ciascuna caratteristica per l’importanza e per l’esistenza o meno sul mercato di prodotti che soddisfino i parametri richiesti; questo lavoro consente di individuare la aree caratterizzate da notevole richiesta ma non adeguatamente coperte dalla concorrenza che sono foriere di potenziali posizionamenti.
Nella Tavola 4 viene esemplificata la metodologia della mappa del gap in relazione alla fornitura di computer di cui stiamo trattando.
Tavola 4 - Esempio di mapping per fornitura computer
Gli attributi fondamentali richiesti dal mercato sono rubricati nella prima colonna del profilo del servizio e viene applicata una valutazione in ordine alla priorità e alla soddisfazione. Quindi su un diagramma cartesiano le coordinate vengono esplose e si evidenzia nella fattispecie una regione ricca di prospettive di espansione in ordine alla riduzione del prezzo, mentre per le altre caratteristiche la nostra azienda appare ben posizionata.
Conclusioni
Abbiamo visto che questa parte essenziale dello studio di fattibilità può essere svolto adeguatamente anche con tecniche piuttosto semplici che richiedono l’uso di semplici fogli elettronici. Nel prossimo articolo, dopo aver trattato del marketing strategico, affronteremo le fasi del marketing operativo, relativamente al prodotto, al prezzo, alla comunicazione e distribuzione.
Autore: Antonio Ferrandina
Fonte: PMI - Ipsoa Editore, n. 6/2010
