Quando il mercato si presenta altamente instabile per via di situazioni di crisi come quella in atto da tempo, è importante che l’azienda dia maggiore importanza alla value proposition, al fine di svolgere un importante ruolo di anticipatrice dei desideri e delle aspettative dei clienti. Quanto più l’azienda è abile in questo, tanto più riuscirà ad evitare di cadere nella trappola che porta alla riduzione della forbice tra il valore che l’azienda è disposta ad offrire ai clienti ed il valore che questi ultimi desiderano dall’azienda.
Tutte le volte che il mercato, di fronte a significative turbolenze, induce a ridurre ai minimi termini l’ampiezza della suddetta forbice, ne consegue che la strategia più idonea a cui l’azienda deve ricorrere è quella di fronteggiare le nuove aspettative del mercato attraverso un’innovazione della proposta di valore ai clienti, cosı` da rafforzare la propria posizione competitiva.
Benefici
Uno dei modi per valutare come il cliente percepisce il valore di un determinato prodotto, è attraverso il confronto tra quello che riceve (get) e quello che lui stesso dà (give).
Relativamente alla componente get il cliente può cercare nel prodotto una serie di beneficiche possono essere sintetizzati in:
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benefici funzionali, ovvero inerenti le capacità performanti del prodotto; |
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benefici psico-sociali, ovvero che rimandano ad esigenze personali dei clienti quali, ad esempio, la necessità di status, di autostima, di sicurezza; |
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benefici esperienziali, ovvero che si riferiscono alle emozioni che il cliente può vivere in seguito alla sua esperienza di acquisto. |
Per quanto riguarda, invece, la componente give, in questo caso il riferimento è proprio all’insieme degli oneri di natura monetaria, e non solo, che il cliente deve sostenere se vuole accedere ai benefici inerenti il prodotto. In particolare, il riferimento è ai seguenti costi:
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di ricerca ed elaborazione dei dati e delle informazioni, utili per supportare il processo di acquisto del cliente; |
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di acquisto del prodotto, con annesse tutte le spese che riguardano la gestione dell’ordine e la spedizione; |
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di apprendimento, ovvero acquisizione delle conoscenze necessarie affinche´ il cliente possa utilizzare al meglio il prodotto; |
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di obsolescenza, nel caso in cui il prodotto dovesse essere soggetto ad una perdita di valore da un punto di vista tecnico o di immagine; |
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di esercizio e di manutenzione, al fine di assicurare la continua efficienza del prodotto; |
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di conversione, laddove il cliente utilizzasse il prodotto per immetterlo nell’ambito del proprio processo produttivo; |
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di dismissione, per via di normative sulla tutela ambientale sempre più restrittive. |
Senza sminuire l’importanza di ognuno dei suddetti richiami, sicuramente la fase della ricerca e dell’elaborazione dei dati e delle informazioni sul prodotto, assume una particolare importanza. A tal proposito, il cliente non è escluso che operi la ricerca delle informazioni secondo un suo ordine gerarchico, e che fino all’ultimo sia portato a verificare che le informazioni in suo possesso siano sufficienti per mettere in atto la decisione che lo porterà materialmente all’acquisto del prodotto.
Le fonti
Le fonti a cui non è escluso che il cliente acceda, sono le seguenti:
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fonti commerciali (sito Internet, rete commerciale, materiale promozionale, ecc.); |
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fonti istituzionali, che si distinguono per la loro imparzialità nei giudizi sull’azienda ed i suoi prodotti (associazioni di consumatori, riviste specializzate, ecc.); |
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fonti interpersonali, ovvero risorse umane con le quali il cliente intrattiene normalmente dei rapporti sociali che lo mettono in condizione di scambiare informazioni, soprattutto se sono stati utilizzatori di beni; |
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fonti empiriche, ovvero la possibilità del cliente di poter provare direttamente il prodotto e saggiarne le sue caratteristiche. |
Come misurare il vantaggio economico per il cliente
Dovrebbe essere chiaro, da quanto sopra affermato, che un cliente, nel momento in cui fosse pronto ad acquistare un determinato prodotto, esegue questa sua scelta in seguito all’attivazione di una serie di aspetti più o meno complessi che riguardano anche risvolti più nascosti della personalità del cliente, come ad esempio quelli psicologici, e che nel loro complesso determinano la funzione del valore per il cliente.
Il cliente, in altri termini, opera le sue scelte solo nel momento in cui pone a confronto da una parte i benefici che provengono dal bene e, dall’altra, i costi che sono connessi a questa scelta.
Dal punto di vista dell’azienda, è comunque importante non sottovalutare codesta funzione del valore che il cliente viene a generare prima di procedere all’acquisto di un bene. L’azienda, in altri termini, deve cercare di non disperdere le informazioni che provengono dal cliente e, pertanto, non può non quantificarle e dare loro un qualche valore monetario. Cercheremo di analizzare alcuni tra i metodi più diffusi di quantificazione del valore per il cliente.
Uno di questi è sicuramente il metodo noto come Economic Value for the Customer, il cui acronimo è EVC. Si tratta di un metodo alquanto semplice da applicare; esso si basa sostanzialmente su un’attenta valorizzazione di quelli che sono gli attributi considerati più importanti dal management aziendale in relazione ad un prodotto e che, sempre secondo il management aziendale, sono anche considerati determinanti nell’influenzare le scelte dei propri clienti.
Al fine di non complicare eccessivamente il calcolo dell’EVC, è consigliabile limitare il numero degli attributi di un certo prodotto che possono essere considerati plausibilmente rilevanti per il cliente. Vanno cioè considerati solo quegli attributi del prodotto che, più di altri, riescono a determinare una differenziazione più spiccata dell’offerta aziendale rispetto a quella riveniente dai concorrenti. Ovviamente, per quanto possa essere scontato ricordarlo, gli attributi del prodotto che saranno presi in considerazione dovranno essere espressi anche in termini monetari differenziando, per ognuno di essi, i relativi costi ed i benefici per il cliente.
La costruzione di una sorta di bilancio tra costi e benefici per il cliente, deve avvenire da parte dell’azienda non in maniera superficiale, ma cercando di documentare, il più dettagliatamente possibile, le considerazioni sui vari attributi. Soprattutto, quando per il cliente la scelta di un prodotto è determinata dall’importanza della riduzione dei costi, la raccolta della documentazione da parte dell’azienda è fondamentale, anche per dimostrare al cliente quali siano stati i fondamenti su cui ha basato le sue stime e, quindi, aumentare la sua credibilità circa il risultato ottenuto.
Il valore che l’azienda ottiene da questo tipo di analisi è un valore relativo in quanto, oltre a riferirsi ad un particolare target di clienti, tiene conto, nella costruzione della valutazione dei costi e dei benefici, anche di uno specifico concorrente il quale, dal canto suo, potrebbe, con una sua offerta, soddisfare, almeno potenzialmente, i bisogni di quel cliente-target (Tavola 1).
Tavola 1 - Calcolo del vantaggio economico per il cliente
Come si è detto appena sopra, l’analisi del vantaggio economico per il cliente deve esserefocalizzata solo su quelle caratteristiche che differenziano l’offerta dell’azienda dalla migliore offerta possibile dell’azienda concorrente più significativa. Ebbene, il conforto della documentazione che avalla le scelte del management, circa i vari attributi trovati nel prodotto, possono essere valorizzate servendosi di una particolare formula. Essa è strutturata in modo tale che a sinistra vengano accolti i valori relativi alle differenze tra le offerte, mentre a destra vengano accolti i valori che consentono di convertire in un valore monetario le differenze analizzate tra le offerte.
Un esempio di formula che può essere utilizzata è la seguente:
Dove:
CaX e CaY = attributo che causa la differenza tra i prodotti X e Y ai fini della scelta del cliente (per esempio, inceppamento giornaliero della carta);
EfX e EfY = effetto riveniente dall’attributo dei prodotti X e Y (per continuare nell’esempio, i minuti di intervento di un esperto che sia capace di liberare la macchina dalla carta inceppata);
EfU = minuti orari;
Cm = costo orario del lavoro dell’esperto;
g = giornate lavorative annue.
Come è possibile notare, essa mette a confronto due macchinari per la riproduzione dei documenti. L’aspetto che il management intende studiare è il fenomeno dell’inceppamento, ovvero le volte in cui si potrebbe verificare l’inceppamento della carta durante una giornata di lavoro del cliente-target. L’obiettivo, attraverso il confronto tra il macchinario Y e la sua alternativa X, è quello di quantificare il risparmio che il cliente può ottenere, in termini di inceppamenti della carta, dal macchinario Y rispetto il macchinario X.
Volendo sostituire i termini della (1) con dei valori e attenendoci al caso dell’inceppamento della carta nei due macchinari X e Y, possiamo ipotizzare la seguente situazione:
Il valore ottenuto dalla (1a) è , appunto, il vantaggio economico per il cliente in fatto di risparmio circa il numero di volte in cui la macchina Y tenderà ad incepparsi rispetto alla macchina X, sua ipotesi alternativa. Questo risparmio, se parametrato all’anno, ammonta a euro 3.584,4.
Total Cost of Ownership
Il Total Cost of Ownership, ovvero il costo totale di possesso, è una modalità , alquanto diffusa nel mercato industriale, per analizzare gli attributi ed i benefici relativi ad un certo prodotto. In altri termini, soprattutto nell’ambiente BtoB, il cliente non può non tener conto dell’intero ciclo di vita del prodotto che intende acquistare. Più specificatamente, il prezzo di acquisto del prodotto è solo una parte dei costi che andrà a sostenere durante tutto l’arco di vita utile del bene.
Il Total Cost of Ownership è , pertanto, una forma di vantaggio economico per il cliente (EVC) in una prospettiva dinamica. Infatti, in questa ottica, è possibile pervenire all’analisi del valore nel ciclo di vita utile del prodotto, ovvero:
EVC = P-R+M+S+G (2)
Dove:
P = investimento iniziale (sintetizzato dal prezzo);
R = valore attuale del valore residuo;
M = valore attuale dei costi di manutenzione;
S = valore attuale dei costi di sostituzione;
G = valori dei costi di gestione.
Nella Tavola 2 viene riportato un esempio di costi riferiti proprio alle tre fasi del processo diacquisto, ovvero:
1. |
fase pre-contrattuale di ricerca ed analisi delle fonti di approvvigionamento; |
2. |
fase contrattuale di acquisto del prodotto; |
3. |
fase post-contrattuale di utilizzo del bene. |
Total Cost of Ownership |
Costi della fase pre-contrattuale |
Costi della fase contrattuale |
Costi della fase post-contrattuale |
Analisi dei bisogni |
Prezzo di acquisto |
Manutenzione |
Ricerca dei fornitori |
Predisposizione dell’ordine |
Riparazione |
Comparazione dei dati e delle informazioni |
Costi di logistica |
Riparazione e sostituzione |
Costi di consulenze |
Imposte e tasse |
Difetti di produzione |
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Ricevimento e controllo |
Difetti sul prodotto |
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Gestione del ciclo passivo |
Costi di formazione |
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Costi della qualita |
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Costi per consulenze |
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Tavola 2 - I costi per la determinazione del Total Cost of Ownership
Non tutte le aziende sono organizzate per individuare, durante tutto il ciclo di vita del prodotto, i costi che sono enunciati nella Tavola 2. Sicuramente, le aziende più strutturate, possono contare su un sistema di controllo di gestione in grado di metterle nella condizione di dare un valore monetario ad alcuni elementi di costo.
Di contro, però , non sono rari i casi nei quali l’azienda mostra difficoltà a tradurre in valore monetario alcuni degli elementi di costo che hanno rilevanza ai fini della determinazione del Total Cost of Ownership. In questi casi si opta per una formula che associa il prezzo del prodotto ad un sistema di pesi:
La (3) è alquanto semplice da applicare, mentre è sicuramente più complessa la valutazione, attraverso i pesi, dei vari attributi di un determinato prodotto che, appunto, sono difficili da «tradurre» in termini monetari. A riguardo, un esempio può chiarire meglio quello che si sta affermando.
Esempio:
Fase 1
Si ipotizzi che l’azienda-cliente scelga un certo prodotto solo in funzione di un determinato numero di attributi ed, in corrispondenza di ogni attributo, associ anche un peso (Tavola 3).
Tavola 3 - Scelta e associazione
Attributi rilevanti di un prodotto |
Peso corrispondente |
Qualità del prodotto |
40% |
Supporto logistico |
10% |
Contenuto tecnologico |
30% |
Assistenza tecnica |
20% |
TOTALE |
100% |
Fase 2
Il prodotto di cui il cliente necessita è disponibile presso un fornitore. In questo caso, il bene viene proposto ad un prezzo unitario di E 12,00; si procede quindi ad un’analisi degli attributi che per l’azienda-cliente sono considerati importanti e si associano dei punteggi da 1 a 100 (Tavola 4).
Tavola 4 - Analisi degli attributi
Attributi rilevanti di un prodotto |
Punteggio da 1 a 100 |
Qualità del prodotto |
92 |
Supporto logistico |
80 |
Contenuto tecnologico |
85 |
Assistenza tecnica |
100 |
Fase 3
A questo punto si procede alla ponderazione di ogni attributo (Tavola 5).
Tavola 5 – Ponderazione
Attributi rilevanti di un prodotto |
Punteggio da 1 a 100 |
Peso corrispondente |
Attributi ponderati |
Qualità del prodotto |
92 |
40% |
36,8 |
Supporto logistico |
80 |
10% |
8 |
Contenuto tecnologico |
85 |
30% |
25,5 |
Assistenza tecnica |
100 |
20% |
20 |
TOTALE |
|
100% |
90,3 |
Fase 4
Dopo questa fase è possibile inserire il valore ottenuto, ovvero il totale dei singoli valori degli attributi ponderati, nella (3) ottenendo, in questo modo, il Total Cost of Ownership.
Conclusioni
Per quanto possa sembrare retorica l’affermazione che stiamo per fare, vale la pena ribadire che la figura del cliente è sempre molto importante per l’impresa ma, senza ombra di dubbio, è proprio in questi periodi di crisi che l’azienda dovrebbe investire un po’ più del suo tempo, e non solo, nella capacità di sviluppare ed aggiornare la conoscenza che ha del proprio portafoglio clienti.
Acquisire informazioni sul loro comportamento, sulle loro percezioni, su quelle che sono le loro necessità , rappresenta sicuramente un presupposto alquanto rilevante per definire, come abbiamo visto, anche in via anticipata, le nuove aspettative della clientela, oppure per valutare la convenienza economico-finanziaria a produrre e sviluppare nuovi prodotti e/o servizi o, più in generale, per acquisire un maggior vantaggio competitivo nei confronti della concorrenza sempre più agguerrita.
L’implementazione di una strategia che ponga una maggiore attenzione verso il portafoglio clienti, non è un qualcosa di impossibile per le piccole e medie imprese. Il problema è che spesso esse vogliono addurre alla loro ridotta capacità organizzativa e finanziaria, l’impossibilità di mettere in pratica certi strumenti operativi.
In realtà , il vero problema che frena l’affermazione di novità nelle piccole e medie imprese, si configura spesso in una mentalità più votata all’improvvisazione che alla proattività , ovvero ad un modus operandi che impegni l’azienda in una raccolta metodica e ragionata di dati ed informazioni, successivamente analizzati al fine di mettere l’imprenditore nella condizione di prendere decisioni.
Autore: Antonio Farchione - Dottore commercialista in Pescara
Fonte: PMI - Ipsoa Editore, Luglio 2010
