Causas que pueden provocar crisis de costes en la gestión de un negocio en el sector de la Hostelería y la Restauración

No descubrimos nada si decidimos que el control de costes es el sector de la restauración y hostelería tiene una trascendencia importantísima, al igual que es importante alertar a nuestro lector sobre aquellos puntos que nos pueden dar las claves para descubrir cuáles pueden ser las causas principales que provocan la crisis de costes.

_{Daniel Pintó, Director de la revista Bar & Restaurante.. Grupo Difusión.}

Por no reaccionar ante el descenso de la cifra de ventas

Qué fácil es buscar culpables y causas externas a nuestra propia eficacia para justificar los descensos de ventas. Algunos atrevidos incluso culpan a los propios clientes. Si queremos evitar la CRISIS reaccionemos con agilidad ante los descensos de las cifras de ventas. Analicemos si el descenso se centra en:

1. Una zona geográfica emisora concreta.

2. Una familia de productos.

3. Un segmento determinado de clientes.

4. Uno de los centros o intermediarios de ventas.

Una vez determinado el punto o puntos de descenso, analicemos las causas, aplicando las correcciones oportunas. Reaccionemos con agilidad y con mentalidad de buscar las causas y las soluciones ante un descenso de ventas en lugar de autoengañarnos buscando excusas o culpables. Actuando así evitaremos costes innecesarios.

Por no reaccionar ante el descenso de la productividad

Observo con satisfacción que los empresarios y directivos del sector turístico empiecen a estar convencidos de que los costes deben bajar, que no es aceptable que cada año suban en función del costo de la vida. Hay que poner al hotel, al restaurante… patas arriba. Si aceptamos los incrementos como naturales, como una consecuencia lógica del paso de un año, estaremos conduciendo nuestra empresa a la CRISIS DE COSTES.

Analicemos:

1. Los métodos de trabajo y sus tiempos.

2. Los paros por averías de la maquinaria e instalaciones.

3. Los paros por falta de materia prima por un deficitario aprovisionamiento.

4. Las horas de preparación de la gastronomía.

5. Las horas de transporte interior del personal.

6. Los costos de la burocracia interna.

7. Los mandos y jefes innecesarios.

8. Las pérdidas por mala calidad.

9. Los desperdicios de materias primas.

10. Las materias primas obsoletas en el almacén.

11. Los tiempos muertos de todo el personal que atiende a los clientes.

12. Los tiempos muertos en reparaciones de la maquinaria e instalaciones.

Podría seguir describiendo mini causas que alimentan la gran causa de la productividad. Aumentan el ritmo en la lucha contra estas 12 mini causas, nos llevará a mejorarla. Reflexionemos en gráficos las tendencias de ahorro. Con todo ello evitaríamos la generación de costes.

Por no reaccionar ante el incremento desproporcionado de los costes indirectos

Costes que también hay que someter constantemente y periódicamente a curas de adelgazamiento. Los costes indirectos, producidos tanto dentro como fuera de nuestras instalaciones tienen a veces “bula”. Las facturas van directamente del proveedor al departamento que lo solicitó. Nadie se fija en ellas. Estaba previsto, es la respuesta más habitual que uno recibe cuando pregunta. No. Nada está previsto, aunque lo esté. A todos y a cada uno de los costes indirectos hay que cuestionarlos, buscarles alternativas menos costosas.

Por no reaccionar ante el descenso desproporcionado de los precios para poder vender

A uno, en época de crisis, le da la sensación, si escucha a los vendedores, de que la única razón por la cual los clientes no pasan reservas, es por los precios, porque es lo único que se pide que baje. Cabría preguntarse: ¿Y todas las inversiones y esfuerzos en mejorar la calidad, los servicios, la información, las relaciones personales, el nivel profesional de los empleados? ¿Nada vale en época de crisis? ¿Sólo decide el precio?

Si bajamos los precios de forma continuada, sin proporcionar los costes, estaremos caminando hacia la crisis, pero por no bajarlos también, por falta de ventas. Parece una situación sin salida positiva, como si la crisis fuera la única alternativa. Hay otras alternativas, desarróllelas todas a la vez y superará la CRISIS.

1. Actúe bajando los costes.

2. Actúe bajando los gastos de todo tipo.

3. Informe a sus intermediarios de los puntos fuertes frente a la competencia, para que los exhiban a los clientes.

4. Seleccione entre sus clientes a los que no sólo valoran el precio, céntrese en ellos mejorando el servicio.

5. Incremente el número de clientes que valoran el servicio.

6. Ofrezca un mejor precio sin ciertos servicios a los clientes que sólo valoran el precio.

7. Ponga en marcha sistemas compatibles complementarios de venta a menor costo comercial (telemarketing y marketing mail)

8. Si fuese preciso, cree la gama alta y baja de productos con precios competitivos.

9. Analice los fallos de la competencia a precios bajos, avise a los clientes de sus peligros.

10. Hable mucho con todos sus vendedores intermediarios, apóyelos, escúchelos, que sientan que sabe lo que ocurre, que lo vive. Les dará fuerza para luchar. No los abandone ante el precio.

Si usted y su equipo actúan así EVITARAN LA GENERACIÓN DE COSTES.

Por no reaccionar ante el incremento de dificultades para encontrar crédito tanto de los proveedores como de las instituciones financieras

A veces parece como si todos estuviesen contra nosotros. Cabría preguntarse ¿casualidad? ¿Cuáles son las causas? Analícelas, ponga soluciones proveedor a proveedor, institución financiera a institución financiera. No quiera actuar con todos igual, ni todos a la vez:

1. Con agilidad busque sustitutos.

2. Llegue a acuerdos de prueba de una entrega con un proveedor, cumpla y tendrá un caso resuelto.

3. Negocie con los bancos el descuento de cada efecto comercial.

4. Endose letras aceptadas de sus buenos clientes a los proveedores.

5. Reserve la liquidez para exhibirla entre bancos y cajas “utilícela como contrapartida”

Actúe en esta línea y estará evitando costes innecesarios.

Por no reaccionar ante el descenso de nuevos clientes

Cuando un vendedor o directivo culpa al cliente por su rareza al no aceptar nuestras ofertas, esta olvidándose que gracias a sus pedidos existe la empresa turística.

Analizar el descenso de nuevos clientes:

1. Por zonas geográficas emisoras.

2. Por segmentos de clientes.

3. Por canales de comercialización directa.

4. Por familias de productos y servicios.

5. Por canales de ventas complementarios.

Nos ayudará a rectificar y evitar costes innecesarios.

También es interesante analizar:

a) Si el precio de nuestros productos y servicios se adapta a los nuevos clientes que queremos captar.

b) Si los productos y servicios que ofrecemos satisfacen las nuevas necesidades de los nuevos clientes que queremos captar.

c) Si los canales de comercialización son los idóneos para hacer llegar los productos a los nuevos clientes.

Hay que escuchar a los clientes, a los intermediarios comerciales y al personal en contacto con los clientes. Todos ellos nos darán datos que nos facilitarán indagar las causas de posible descontento de los clientes.

Son pocos los causantes de, las desgracias de nuestras perdidas, pero esos pocos son suficientes. No todo son sustos, también hay alegrías.