Comment identifier les indicateurs de performance clés (KPI) appropriés pour votre entrepriseDe nos jours, de nombreuses sociétés sont confrontées à une question importante : quels sont les données commerciales qui contiennent les informations stratégiques les plus utiles pour améliorer leurs performances ? En bref :
Pour évaluer correctement le succès de votre organisation, vous devez déterminer les mesures qui comptent réellement. L'utilisation de données inappropriées risque de vous donner une représentation incomplète ou inadaptée de votre entreprise. Plus grave encore, choisir de mauvais indicateurs de performance clés (KPI) risque de vous donner un sentiment de confiance injustifié dans la pertinence de l'orientation choisie par votre société. Alan Walker, vice-président des services financiers du bureau londonien d'Hitachi Consulting et expert en gestion des performances, nous présente l'exemple d'une banque du Royaume-Uni qui s'est lourdement trompée dans le choix de ses indicateurs. La banque souhaitait accroître son chiffre d'affaires en proposant un nouveau type de compte. Les cadres supérieurs de la banque définirent des objectifs relatifs au nombre de nouveaux comptes que chaque agence devait ouvrir. Les directeurs d'agence furent informés qu'ils seraient jugés d'après leur capacité à respecter les objectifs de vente ainsi définis. « Les directeurs d'agence entreprirent avec enthousiasme de faire adopter ces comptes par les nouveaux clients et par leurs clients établis », précise M. Walker. « Cela semblait tout à fait justifié. » Cependant, dans l'enthousiasme mis à vendre ces nouveaux comptes, une mesure financière essentielle fut perdue de vue : ces nouveaux comptes généraient un chiffre d'affaires moins élevé que d'autres produits déjà établis. Cette information importante n'avait pas été communiquée aux directeurs d'agence qui encouragèrent des clients de longue date (dont les comptes étaient plus lucratifs pour la banque) à transférer leurs comptes vers ce nouveau produit moins rentable. Pendant un certain temps, les chiffres de ventes semblèrent remarquables. Il n'y avait qu'un problème : la banque perdait de l'argent du fait de ces transferts des anciens comptes vers les nouveaux. « Les performances de l'entreprise chutèrent sensiblement », explique M. Walker. En l'occurrence, les cadres supérieurs de la banque auraient dû se poser des questions fondamentales, à savoir : Quel est l'objectif de la stratégie actuelle, ou nouvelle ? Par quoi se traduirait un succès ? Quelles mesures conviendrait-il d'utiliser pour évaluer ce succès ? Et, enfin, le fait de nous concentrer sur certains KPI pourrait-il avoir des conséquences imprévues ? Au lieu de se concentrer sur la mesure « nouveaux comptes ouverts », la banque aurait dû privilégier les « nouveaux comptes ouverts pour de nouveaux clients », fait remarquer M. Walker. Savoir faire la différence entre les bons et les mauvais indicateurs de performance clésRéfléchissez soigneusement à ce qui fait la différence entre de bons et de mauvais indicateurs de performance clés. Les mauvaises mesures sont généralement vagues. Les bons KPI exigent que tous les facteurs pouvant affecter un résultat soient pris en compte. Ainsi, définir un indicateur de performance clé comme une mesure de l'augmentation des ventes n'est pas assez précis. Allez-vous mesurer les ventes en fonction de leur valeur monétaire (en dollars, euros ou yuans), ou d'après le nombre d'unités vendues ? Comment allez-vous intégrer les marchandises retournées à ces facteurs ? Intégrez ensuite vos objectifs aux indicateurs de performance clés. Souhaitez-vous obtenir une augmentation des ventes en volume monétaire ou en pourcentage de croissance, et sur quelle période ? Lors de la détermination des KPI, efforcez-vous d'obtenir la participation de tous les services de l'entrepriseDéfinir les objectifs et mesures appropriés doit être le fruit d'un effort de groupe faisant intervenir tous les employés de votre entreprise. Gavin Boyd, qui dirige depuis Johannesburg la section Balanced Scorecard Collaborative African Unit de la société Palladium Company, déclare que mesurer les performances commerciales implique souvent de modifier le comportement des employés, une action assez peu populaire. « Les employés ne réagissent pas toujours de façon positive lorsqu'ils réalisent que leurs performances sont quantifiées », précise M. Boyd dont l'organisation a aidé près de 2 500 entreprises à mettre en œuvre des systèmes d'information commerciale. L'organisation d'ateliers réunissant membres du comité de direction et cadres supérieurs des différentes unités de l'entreprise peut contribuer à faciliter l'adhésion aux KPI. L'étape suivante consiste à organiser des ateliers au cours desquels les gestionnaires peuvent discuter avec leurs collaborateurs des KPI à utiliser pour évaluer leur service et de la raison d'être de cette évaluation. Les gestionnaires devraient envisager de faire correspondre les récompenses octroyées et les sanctions imposées aux employés à leurs performances évaluées par rapport aux KPI. « Ceci renforce l'importance des indicateurs de performance clés », dit M. Walker. Les KPI dépendent de données provenant de tous les servicesLorsque les indicateurs de performance clés sont définis, la tâche suivante consiste à déterminer précisément leurs éléments de mesure dans ces mêmes unités d'entreprise. Jim Brown, un vice-président d'Aberdeen Group, qui se spécialise dans les tests de performances sectoriels pour le développement de produits, recommande de créer un référentiel de données centralisé pour tous les groupes commerciaux. Lors de la mesure du développement des produits, par exemple, il peut être nécessaire d'inclure des données relatives aux ventes et au marketing, mais aussi à l'ingénierie, à l'approvisionnement, à la fabrication, aux vendeurs et même aux fournisseurs et aux clients (Microsoft SQL Server, par exemple, fournit un entrepôt de données et des outils d'analyse destinés à faciliter la gestion des données commerciales). Dans un document intitulé The Product Lifespan Management for Small to Medium-Size Manufacturers Benchmark Report (Rapport de performance sur la gestion du cycle de vie des produits pour les petites et moyennes entreprises de fabrication) qui a été publié en 2006, M. Aberdeen a étudié un grand nombre de PME dans la fabrication afin de déterminer la façon dont elles effectuaient le suivi de leurs indicateurs de performance clés. Les chercheurs déterminèrent que 80% des organisations qu'ils classaient parmi les meilleures de leur catégorie disposaient d'un cadre d'entreprise chargé de surveiller ces données. Mais la même étude révéla également que seulement 40% des meilleures organisations de leur catégorie réunissaient et analysaient ces données par l'intermédiaire de diverses solutions décisionnelles. Aucune des entreprises les moins bien classées n'avait adopté ce système. M. Brown prévoit que le nombre d’entreprises utilisant des systèmes d'indicateurs de performance clés augmentera lorsque davantage de produits décisionnels seront disponibles. « Vouloir gérer les indicateurs de performance clés sans le recours à l'automatisation est une utopie », déclare-t-il. « Si les informations ne sont pas disponibles dans un format utilisable, il est impossible de les gérer. » Fred Bayles est un rédacteur indépendant de Boston ayant autrefois travaillé comme correspondant national pour l'Associated Press et USA TODAY. |
