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2007年6月18日，来自各行各业的前100～200 强企业云集上海，参加一个规模盛大的协同办公软件大会。如今业界这样的大型会议数不胜数，并不新鲜。不同的是这次大会的主办单位上海软盛信息技术有限公司成立仅仅半年。在举办这次会议时，软盛的身份是微软的金牌代理商，在筹办会议的整个过程中得到了微软的全面支持。软盛是如何做到这些的？
结构决定结果
2007 年初，上海软盛信息技术有限公司正式创办，管理层是多名来自于IT 业内的精英。作为一家销售型企业，当时的软盛管理层意识到，客户和供应商是渠道企业的两条生命线，要更好、更及时地为客户提供优质服务，有赖于同供应商建立紧密的伙伴关系，而和谐、高效的供应链关系将最终决定渠道企业发展的胜败。软盛做出重大决定，要建立一个合理的组织结构来进行供应链管理。
一般的销售型企业内部只设置了销售和技术两个部门。而软盛认为这种结构存在着许多不合理的地方，经过公司高层协商，最终形成了软盛独特的企业结构。软盛公司副总经理于田称，目前软盛设有3 大中心，其下涵盖10 大部门。这其中包括业务中心，下设行业大客户部、产品销售部、渠道销售部、电话销售部；技术中心，下设技术支持部、实施咨询部、产品研究部；支持中心，下设客户服务部、网站运营部、市场推广部。
软盛各中心之间分工明确、职权明晰，在组织结构设置上兼顾了客户和上游厂商，既保证了公司与微软进行充分的合作，又能对客户做出及时、有效的响应。
在微软长尾计划中，有一项就是合作伙伴可与微软一同举行市场活动，创造新的商业机会，寻找更多客户资源。软盛分工明确的组织机构设置帮助其在与微软合作的过程中得心应手。
打单机会大增
软盛明晰了企业内部组织结构后，业务流程也更为畅通，更为重要的是，软盛与微软之间的沟通和信息交互更为频繁和有效，不仅从微软获得了更多的商业机会，项目完成效率也大为提高，从而使软盛很快进入了一种良性的发展阶段，并在短期内迅速发展壮大了。
今年8 月，某国际汽车业顶级品牌在上海设立管理总公司，对国内百余家分支机构进行统一管理、统一采购。基于企业管理需要，用户选择了微软公司的企业内部整体管理解决方案。最终，软盛在微软的支持下，拿下了项目。
对软盛而言，完成这样一个大型项目的构建，不是一件容易的事情。微软派专门的人员为软盛提供了售前、售后、咨询、反馈等各项技术支持。最终软盛的项目建议和方案得到了用户的认可。
全面支持
于田认为，在微软的大力支持下，软盛公司的各个团队快速拓宽了知识面，优化了管理模式，改善了销售结构，业绩大幅提升。
另外，微软还为伙伴提供了量身定制的金点奖励计划。从该项计划中，软盛每参加一次活动或发生一笔交易都能获得相应的积分，而微软会提供包括培训、IT电子产品等在内的多种奖励措施，这项计划大大提高了销售人员的积极性，也刺激了企业的销售，使得软盛的月营业额在短期内就突破了千万元人民币，半年就成长为微软的金牌合作伙伴。目前微软的业务已经占到软盛总业务的50%～60%，而微软产品的营业额每个月都在以200% 的速度在递增。
转折
对于刚成立几个月的软盛来讲，能成功举办开篇介绍的行业盛会，对公司发展具有转折性的意义。
对此次会议，微软给予了软盛全方位的支持，不仅为软盛提供了一定市场费用，而且主导了会议的前期筹划和过程的管理，在会议期间还专门派工程师参与会场演讲和客户的技术讲解，同时微软官方主页也作了相应宣传和支持。
对于一家新生的渠道企业，无论在业务和市场上都存在一个适应期，成功的企业知道如何尽快缩短这个时间。在微软的帮助下，软盛通过举办这样一个大会，迅速进入了角色。
编者按
软盛的成长经历很有传奇色彩。在这份跳跃性发展的背后，我们看到公司对与上游厂商合作的高度重视。这份重视体现在公司内部组织架构设计方面，充分考虑到与供应商合作的便利；体现在营销手段上，借助厂商资源，举办大型用户会。这样的态度和做法有效地帮助其实现了借势腾飞。
同时，我们也看到一个软盛背后一个真正把合作伙伴关系当作核心竞争力的微软。其做法帮助了伙伴，同时也获得了伙伴对自身的信任。