针对操作的组队模型

本页内容

	摘要
	新内容。
	介绍
	人员对良好操作的重要性
	MOF 组队模型概述
	组队模型角色群：描述、责任和资格
	应用 MOF 组队模型
	摘要
	附录: 资源
	贡献者

摘要

Team Model for Operations 一文为 Microsoft® 操作框架 (MOF) 的一部分。本文介绍的组队模型是两个核心 MOF 模型之一。 另外一个核心模型为过程模型。 除这两篇核心模型文件之外，还有一片辅助文件介绍了 MOF 风险管理原则。(风险管理原则取代了更早版本 MOF 中的风险模型。)

在阅读本文之前，读者应当阅读 Microsoft Operations Framework Executive Overview 一文，其中提供了本主题的重要背景知识。

The Team Model for Operations 一文根据 Microsoft 操作框架，并结合 Microsoft 信息技术（IT）组、客户和合作伙伴的经验提供了一些最佳做法。 它在怎样组建 IT 操作组队，以获得更高的工作效率和协作效果方面提供了指导。 本文介绍了：

The Team Model for Operations 一文可用于在所有其他基于 MOF 的内容中指导组队角色和功能，包括服务管理功能（SMF）指南和在 Microsoft 平台上管理运行解决方案时为合作伙伴和客户创建的服务。

如需这些文章，请访问 MOF 网站，地址在 http://www.microsoft.com/mof。

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新内容。

The Team Model for Operations 一文已经进行了修订，该文的修订是整个 Microsoft 操作框架总体修订的一部分。

此次修订的基本目的是为了将 ITIL 版本 2 中所做的更改合并进来并更新组队模型的内容。组队模型中还增加了一个新的 MOF 角色群，Service 。 这一新角色群方便了对提供给客户的 IT 系列服务的管理。

这一版还花很大篇幅强调了在取得良好操作效果的过程中，将过程和以人为本的最佳做法结合起来的重要性。从客户的反馈中发现，过程最佳做法的使用常常要比以人为本的最佳做法要更普遍。 人的要素的其他价值仍然不明确，因此常常得不到实现。

本文还提供了另一个矩阵，将人员和过程进行了映射，给出了每个 MOF 业务管理功能在什么地方在特殊 MOF 组队模型角色群的直接控制下会下降。

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介绍

要求苛刻的环境

为了满足各种各样的利益相关者不断膨胀的需求，当今的商业环境对 IT 机构施加了越来越大的压力（迅速转变的要求、财务限制、安全性和可靠性的考虑以及全球连通性的要求）。在技术上取得的进步使 IT 机构能够更好地满足这些需要并创造了很多新的商业机遇。 但是其中存在的一个不利因素就是，处理新技术的各个小组可能会很快忽视这些技术的商业意图，之后有关 IT 价值的商业理解可能就会受到置疑。 与此同时，诸多技术项目也在继续给 IT 带来困扰，很多工程都未取得成功或者因质量结果很差而浪费了宝贵的资源。 而且，企业经营对信息技术系统的依赖性正在日益增强，因此也更容易受到这些系统中产生的故障的影响。尽管成熟严密的技术对于满足有关 IT 服务的可靠性、可用性和安全性是非常必要的，但是光凭技术是不够的，还必须具备合理的过程和优秀的人员（技能、角色和责任）。

据业内分析人士表示，在所有 IT 预算当中，有 50% （或更多）用在了运行 IT 系统上，但是有 80% 的意外系统故障时间是由人员和过程失误造成的。 对于企业经营扩大技术而言，具有熟练的 IT 人员，并为其划分明确的角色和职责，同时使用有效的 IT 操作过程和管理技能是非常关键的。

Microsoft 的方法

Microsoft 能够充分理解当今企业计算环境所面对的难题，并通过同类最优技术和经验证的最佳方法指导做出了回答，通过这些技术和方法能够有效地设计、发展、部署、操作和支持以 Microsoft 技术为基础的各种解决方案。 这些知识来自于 Microsoft 在大规模软件开发和服务操作项目中的积累的内部 IT 经验和操作经验，来自于其服务顾问在为各种规模和世界各地的机构实施项目时积累的经验，以及来自世界范围内的整个 IT 行业的最佳经验。

本指南组织成两份互补而且结合得良好的知识体系或“框架”。 它们是 Microsoft 操作框架（MOF）和 Microsoft 解决方案框架（MSF）。

Microsoft 操作框架提供的指导原则用于规划、部署和维护 IT 操作过程，以支持任务关键性服务的解决方案。 MOF 是一种结构化的而且灵活的方法，其基础在于：

Microsoft 解决方案框架是一种适用性很强的软件开发和部署方法，通过它能够在更短的时间内成功地交付技术解决方案，而所需的人员数量会更少，风险会更低，同时还能带来更高的质量结果。 MSF 已经在 Microsoft 客户、合作伙伴、咨询服务和产品小组中得到了广泛应用，2003 年是其诞生 10 周年。

MSF 对下述方面进行了说明：

MSF 是一种用于对技术项目进行管理的规定性方法，它是以 Microsoft 的内部操作方法，Microsoft Services 与客户和合作伙伴开展合作的过程中取得的经验，以及在软件开发和项目管理方面的行业最佳方法为基础的。

IT 生命周期

在向企业提供 IT 服务的有效组合的过程中，IT 操作组和项目组应当将工作重心放在下面三个关键目标上：

将 Microsoft 解决方案框架和 Microsoft 操作框架结合起来即可获得一套互补的、一体化的的指导，这些指导能够为您提供一套面向整个 IT 生命周期的一致的统一方法。 两个框架协同工作，能够使时间价值比降到最低，也就是说，从了解需求到提供服务之间的时间降到最低。两个框架之间的术语和概念的一致性能够实现整个生命周期内的有效沟通，因此还能够对交付高质量的服务提供支持。

在整个 IT 生命周期内，MSF 和 MOF 要遵循四个基本步骤，以创建新的解决方案（或转换至现有解决方案）并在生产环境运行该解决方案；这些步骤为：

该方法允许出于对运行条件、新的商业要求或管理要求等外部因素的考虑，对当前部署的解决方案行改动。 这些更改也必须遵循生命周期的四个基本步骤，而且根据其复杂程度，可能会触发一个新的 (MSF) 项目或一个小规模的更改请求。

Microsoft 提供的有关 IT 生命周期的见解将发生在一个 IT 机构内的各种活动同一了起来，以确保通过平稳、协调、经济有效的方式向企业提供 IT 服务。 MOF 和 MSF 以端到端的 IT 生命周期中的不同的阶段为目标，但这些阶段却是不可分割的整体。 每个框架都提供了有关人员、过程和工具的详细的有用信息，从而使这些因素能够在各自所在的领域内成功地发挥功效。MSF 和 MOF 都提供了用来改进 IT 过程的技术不可知论指导，这些指导可以应用在然任何环境当中。

图 1 MSF 和 MOF 是如何协作满足业务需求的
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MOF 是如何构建于 ITIL 之上的

自上世纪 80 年代以来，有关 IT 服务管理的通行的行业最佳方法就已经在来自英国 Office of Government Commerce (OGC) 的 IT 基础结构库 (ITIL) 中得到了很好的备案。

OGC 是英国的一个特许政府执行机构，主要从事有关在服务管理和操作中使用信息技术的最佳做法和指导的开发。 为了实现这一目标，OGC 会为来自全世界的主要 IT 公司开展的项目授予特权，以记录和验证 IT 服务管理规则领域的最佳做法。

核心的 ITIL 指南和出版物是按照如下方式组织的：

MOF“采纳并调整”了 ITIL ，同时又将这些合作性的行业最佳方法与各种商业方案中针对 Microsoft 平台之上的运行所创建的特定指南结合了起来。 MOF 对支持分布式 IT 环境和当前行业方向的 ITIL 操作规程（例如应用托管、移动设备计算以及基于 Web 的电子商务系统等）进行了扩展。

服务解决方案和 IT 服务管理

有两个重要概念对于理解 Microsoft 操作框架如何支持 IT 操作是非常关键的。 这两个概念是： 服务解决方案和 IT 服务管理。

服务解决方案是指 IT 提供给客户和用户的能力或业务功能。 一些服务解决方案的示例：

MOF 包含了 IT 操作通过使用明确定义的服务管理功能 (SMF) 提供业务聚焦的服务解决方案的概念。 这些 SMF 提供了一致的策略、流程、标准和最佳方法，可以将它们应用到当今 IT 环境中所能找到的全套的服务解决方案当中。

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人员对良好操作的重要性

迎接操作挑战

与人有关的问题构成了 IT 操作的主要成本。IT 操作所面临的一个主要挑战就是如何实施最佳做法，确保组织能够从其人员身上获得最大的投资回收率并完成工作，而同时还能够获得作业满意度和专业进修通道。

IT 操作方面的重大人事调整可能会表现为在关键业务领域内技能和组织培训的损失。一个组织如何才能不考虑培训、工作满足感、职责和责任感的条件下解决与合作、激励、业绩和报酬方面的问题？

一个组织的策略和文化常常会影响到它的纪律水平、创新能力、权力行使、决策和其 IT 人员的专业性。 组织如何才能保证其 IT 操作组能够理解其正确的问题所在并重点加以解决？ 服务文化的理念如何才能渗透到操作组的核心行为之中？

成功角色互动的组成部分

拥有成功而有效的操作团队意味着不仅仅是定义角色、责任和工作功能。它必须要包括底层的实际操作，为团队如何运行以及应当由什么样的观念指导决策等问题灌输工作价值观并建立起基准测试准则。

MOF 组队模型的五个基本准则是：

提供大客户服务

所有操作组内的所有角色最终都要为一位客户提供一项服务。 无论该客户是一位外部的最终用户、另一个操作组的同事，还是一位业务经理，都需要提供全面而优质的客户服务——在所有级别上，所有时间。

专门支持队伍如服务台和产品支持服务等都是训练有素的、有人指导、得到有效管理、有度量方法、而且按照其提供的客户服务质量进行评定，因为这是他们职位的直接结果。 在其他操作管理角色中， 如合作伙伴管理和基础结构，客户服务并不是那么直接但并非不重要。 为了保证大客户服务，这些组必须要能够迅速确认客户需求，与客户一起制定双方均能接受的规划以满足这些需求，然后立即行动实现他们的承诺。

理解业务优先级并使 IT 能够增加业务价值

ITIL 和 MOF 的一个基本前提就是业务优先级应当指向 IT 服务。 因此，在规划任何新项目时必须要把 IT 组和业务计划协调起来。 在过去，曾认为 IT 组织是一个成本中心，只能给业务的最终效益增加极少的直接价值。 然而，随着公司在 Web 上进行着越来越大比例的业务，他们对 IT 的认识和期望也发生了显著的变化。 IT 不再像过去那样少有用处，而成为实现公司业务目标的强大贡献者。

IT 业内分析人士提出了若干观点，证明 IT 对业务目标具有的重要性：

当业务优先级使操作影响业务的过程清晰展现出来之后，工作将会获得更好的质量，而且按照正确的重要性顺序进行。 在响应不断变化的业务优先级的同时要开发新系统并维护现有系统可能会是一种艰难的挑战，不过它应当是每种 IT 文化的一个基本前提。 此外，个人对工作的满足感和自豪感来自与他对业务愿景以及每个个体如何能够在达到组织业务优先级中做出贡献的理解。

建立强大而协作的虚拟团队

按照设计，MOF 组队模型是作为一个在相互依赖的多学科角色中的虚拟协作运行的。 MOF 虚拟团队与 MSF 中以软件开发和项目为重点的组队的不同之处在于，一般情况下 IT 操作角色并不是以装运产品为目标的单个项目组的一部分，而是同时工作在许多不同的项目和生产系统之间。 以过程为重点的 MOF 团队是永久性团队，与以项目为重点的 MSF 开发组相比其工作是持续进行的，而后者的工作是在有限的时间内持续的。

虚拟团队是指成员之间主要通过电子装置进行通信和协作的组队。 成员之间的通信遍及整个组织的空间和时间。 通过 Web 与同事之间开展实时的合作这种工作方式正在从根本上改变着人们工作和共享信息的方式。 Internet 正在成为组队成员之间通信的新标准，而合作软件则正向着更高生产率的方向发展。

虚拟团队的概念是一个关键，因为没有了将各种角色封闭在协调组织之内的组织界限，虚拟方面需要更强大的通信、信任协议和关系。虚拟团队的一个主要部分就是每个角色对其他角色的依赖性和信任，借此才能完成他们的职责从而维持系统的运行。这是通过文化融合、优良的管理和合作时间发展起来的。如果因失误造成停工或业务损失，那也不是任何一个人或任一个角色的错误，虚拟团队这个集体应该负责改正错误并尽快恢复系统。

业内的研究发现，在选出成员组成虚拟团队的时候，对于沟通技巧或组队磨合人们往往给予了太少的注意。 分析人士说这种疏忽正是造成许多此类组队失败的一个主要因素。

当组建一个虚拟团队的时候，要寻找的成员应当：

使用 IT 自动化和知识管理工具

虚拟团队的学习过程可以将个体的知识捕获过来嵌入到过程方法中，帮助创建起组织知识。 可以利用知识管理工具搜集与最常见问题相关的信息以及与组织所支持的产品、系统、服务和技术有关的一般性指导原则。 通过将许多支持人员的工作整理到一个单一的来源中，知识管理工具极大地减少了识别、检查和解决所报告事故和问题所花的时间，使每位支持人员都能够从其他人的知识中受益。

自动工具具有多种操作用途——例如，为 e-mail分布列表改变成员以及授予网络访问权限等。 作为其他操作管理组的一种核心服务，基础结构角色群常常具有此类自动工具的技术指标。 使用此类工具消除了日常人工任务并将它们转换为批量自助自动的任务了。 这些工具可以通过一些操作管理软件供应商购买，通过企业资源规划系统作为一种定制部件开发，或者从零开始开发。

吸引、培养和保持强大的 IT 操作人员队伍

吸引、培养和维持一个熟练而有才能的操作人员队伍对于运行低廉高效的 IT 组织来说是很关键的，对于公司企业和网上企业来说都是如此。 此外，IT 行业内对顶级人才的竞争一直是非常激烈的，这一点也更加增强了前述观点的关键性。

要想真正突出 IT 操作人员的价值，公司必须要解决一个关键的文化问题。 过去，许多公司都把开发人员看成是技术人员中的中坚分子。 他们是“冷冰冰的”技术工作的幻想者和实践者。 代码写完后就交给操作组“仅仅运行就可以了”。 或者，在软件公司中，将多年来开发出的大部分代码用收缩薄膜包装到盒子里运送给合作伙伴和客户进行集成并加以运行。

不过，随着 Internet 、电子商务的迅速发展，特别是 Microsoft 自己提出的“软件就是一种服务”的愿景以及新的 .NET 平台的出现，操作已经成为软件中更加直观和关键的方面了。 IT 已经重新定义了“装运软件”这一术语。 在开发高度可扩展、高度可靠和高度可用软件的过程中，操作必须要成为与开发同等重要的一个合作伙伴并与其共同工作。 从许多方面来看， Microsoft 自身的发展正在重新定义着作为一家软件开发公司的含义，这种新的定义将 IT 服务和操作公司也包括了进来。

Microsoft 内部人力资源组长期奉行的一个原则就是“ADK”——吸引、培养和保持——其最大的资产，这就是人才。 要管理一个由操作人员组成的组队需要有效地将招聘、挽留和反复培训结合起来。

维持，或挽留 IT 人员是维护一个强大的员工队伍的第三方面。 挽留人才中一个非常明显但常常被低估的关键点就是一开始就招到正确人员的重要性。 IT 组雇佣了一个“不好”或不适当的人在本来可能人员不足的的地区占据了一个关键的职位，而且这位不当的人选不仅仅是无法达到他或她角色的要求，而且还可能会从同事那里占有额外的工作以完成他或她的任务。 花时间认真仔细地进行面试。 除了小组需要的人才类型方面重要的“磨合并完成工作”标准之外，使用关于面试问题、回答和计分的基准测试列表，这可以实现对应试者的客观比较。

重新培训和不断进行技术教育对于保留顶级 IT 人员也是很重要的。 (行业调查显示这是在人员挽留过程中的前五大因素之一。) 除了可以促进员工的产品技能和技术技能之外，培训还有助于 IT 业务更为有效地开展，因为 IT 将员工保露于最新的技术、自动化进展和成本遏制政策之前。 始终了解到最新的技术还有助于提高客户满意度，因为客户在低廉而高效的 IT 服务中获得了最新的创新成果。

在为技术认证制定基准方面 Microsoft 已经做得非常成功了. 尽管这对于个人培训和技能提高非常有益，它同时还为雇主在他们获得认证后挽留人才方面制造了一个难题——有更多公司需要他们，而且一般情况下他们比未经过认证的 IT 专业人员要求更高的薪水。 在评估和挽留这些人的过程中必须要给予特别的注意。

为了帮助 IT 行业吸引和保持掌握高度技能富有成效的员工，已经推出了若干的“挽留框架”帮助解决这一问题。 有些最佳做法可以轻松地反复使用，经证明它们对挽留顶级 IT 人才很有帮助，这些做法包括：

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MOF 组队模型概述

功能角色和角色群

MOF 组队模型将 IT 操作的活动整理为七种不同的角色群，代表着 IT 操作中不同的领域或功能角色，特殊工作人员或工作组为了一个共同的目标或类似的服务任务而开展行动。

这些角色群并不代表任何种类的组织机构图或一组职务名称，因为它会随着组织和项目组而发生很大变化。 IT 机构会按照不同方式实施各个方面，这要视组的大小、系统的范围和界限、地理位置、组可用的资源以及个人专业和经验而定。 举例来说，公司企业、小型企业、教育机构、电子商务、托管和应用服务供应商们内部的操作管理组由于其各自特定的业务因此都有其不同的操作需求——尽管它们都需要一个共同的操作功能基准。

Team Model 的七个角色群定义了行动和过程的一般种类、确认角色和责任的公用方法以及每种专门功能组的通用目标，这些都是成功组织操作管理所需要的。 如 MSF 中定义的，功能组是存在于角色之内的组队。 有些组或项目非常大，需要将某一角色之内的人员按照其功能分组，由此就产生了功能组。 一个示例就是在 操作角色群 之内的功能组“数据库操作”。 角色群的高级名称是基于 Microsoft 内部组、客户和合作伙伴的经验和建议给出的，并且利用 ITIL 的过程所有概念进行调整。

下图给出了此类关键功能角色或功能组的例子并介绍了它们是如何与 MOF 组队角色群结合的。 所列的功能只是业务管理机构内可能具有的许多功能角色或功能组的一部分。

图 2 . MOF 组队模型角色群和功能角色或功能组示例
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要履行每个角色所需的人数会在很大范围内变动。 在小型操作管理机构内，一个人常常要履行多个角色。 然而，在大型 IT 机构内，可能会指定整个的功能组去履行单一特定功能或程序性角色。 (参见后面关于组角色组合建议的章节。)

随着公司逐步发展成虚拟企业和日常运行支持依赖于大量合作伙伴的地理上分散的组队，操作组中的功能角色将会包括进专门的过程所有者，例如可用性管理和更改管理。 这也是一种将 ITIL 中所述的专门过程所有权概念融入方法，同时还能将它们与战术和技术特异性功能组结合起来。 过程和功能的结合生成了虚拟过程组——换句话说，来自内外资源池的人员组成合作组共同完成工作。

一种兼顾多方的办法

为了更好地理解 IT 操作组，有必要认识到每个组都有其不同的目标而且要以一种受控方式兼顾这些目标。 如果某个组的目标与其他组的目标有所交叠，就可能带来操作上的低效率，因为每个组都会和其他组竞争以实现其自己的计划。 在各个组之间保持平衡，知道何时要寻求妥协，再加上始终将重点放在为业务提供高质量的 IT 服务，这样就能将所有方面纳入控制之中。 为了做到这一点，良好的沟通是必需的。

沟通的重要性

从设计上将，沟通是处于 MOF 组队模型——以及所有的框架模型中心位置的。 关于一般情况下尤其是特定行业中有效沟通的重要性已经有很多教科书在讲述了，对于一个有效和高效的 IT 操作机构来说它显然也是一个关键部分。

操作管理组要有效地进行沟通可以利用几种特定的方式，这些方式被认为是最佳做法而且可以轻松地重复。 其中包括：  

MOF 组队模型的目标

MOF 组队模型是基于这样一个概念的，即一个操作组必须要实现若干关键的质量目标。与 Microsoft 内部操作组、合作伙伴和客户之间反复的经验已经在实践中证明了这些原则。 这些目标指导着操作组的工作，也帮助在 MOF 内定义了组队模型。 在 MOF 组队模型中确立的七个角色群每一个都有其不同的一套目标。 它们的质量目标(或服务任务)是：

通过实例和案例研究哪些可以在实际情况下较好地工作，筛选后获得的结果突出了最佳做法和可重复成功经验这些重点，这些正是这里所述的质量目标。 这些目标将在后面的部分中加以更详细介绍，然后按照特定方式应用于 MOF 框架中，为客户和合作伙伴提供特定的示例和创意，助其改善操作和业务管理实践的效率。  

发布和更改管理

为了最大程度地利用现有资源，理解操作与维护 IT 服务和系统的成本部分，操作组必需要明确其现有的资源并在细节层次上对其进行跟踪。 要了解如何为更改做规划、评估风险以及做出最好的更改实施决策都需要备案良好的过程以及对先前更改历史的备案。 这样操作组就能够从集体的 IT 操作经验中学习知识并将其加入到内部知识池内。

在根据分布式和虚拟团队的经验进行开发的时候，企业关于更改和教训的知识库是一个无价之宝。 精确地维护配置管理数据库（CMDB）可以始终如一地执行库存跟踪和更改控制。

物理环境和基础结构工具的管理

有效的 IT 操作必须要包括意义明确的物理环境标准以及用于管理有形资产和 IT 基础结构持续维护工作的工具。 IT 机构数量庞大的综合规划以及环境、硬件、软件和系统的集成。 分布式的组织、文化和地理界限在将语言、时区和业务需求映射到基础结构系统管理时引入了另外一层复杂性。

其他一些可选方案可以将集中式的和本地化的或分布式的资源混合起来，它们要视业务需求和系统能力而定，必须对其进行认真分析。 大力鼓励对标准（图像、硬件、软件平台和配置工具）进行自动化处理和复制。

高质量的客户支持和一种服务文化

从客户和用户的角度来说，客户支持的质量为他们提供了用以认识一个 IT 部门整体质量的最直观指标。 在提供始终如一的优质客户支持能力方面的两个基本的限制条件是：

大部分用于度量 IT 客户满意度的指标根据的都是解决问题所用的时间、所报告的问题数量、重复发生的问题数量或未能在第一次要求时解决的问题数量以及一般性客户满意度调查等。 支持机构有很多资源可以利用，例如专业帮助台和支持服务机构、培训中心、ITIL 出版物以及其他标准和最佳做法汇总等。

IT 操作组比过去更需要具备一种真正的“服务文化”了，这是因为 IT 系统的用户们对技术了解得更多了，而且对系统和为他们提供支持的人员有着更高的期望。

可预测、可重复的自动化系统管理

在一切都正常运行的时候，人们常常认为每天都平稳而有预见性地运行操作环境是一种理所当然的事情，不过在它们不正常的时候，其影响却令人久久难忘。 今天，为了履行个人的任务和职责，IT 机构内每个层次上的几乎每个人都在某些方式下依赖着操作系统的平稳运行。 对操作活动的策略和流程进行周详而移植的记录对于预测和重复一致的业务管理操作有着巨大的帮助作用。

成功的业务管理组的一个关键性目标就是要保证尽可能使每天的例行的任务变成自动化的，而且不需要操作人员的人工参与。 任务的自动化工作必须要在紧密的合作下开展，期间要对系统进行实实在在而详细的监测，确保它们在按照预期运行而且在出现问题时能够及时给出通知。

得到保护的公司资产、受控的授权过程和预应式的安全规划

随着企业向网上企业和虚拟企业的发展，实物资产、无形资产和知识产权的安全也变得更为重要而且比以前更加负有挑战性。 安全实践必须要使管理员能够识别和定义授权的用户并使用户能够轻松地访问他们所需的信息，而同时还要防止其他所有人的非法使用。  

安全做法必须要阐明业务策略和流程，规定如何使用某些信息，哪些系统包含着什么级别的安全控制以及使用什么技术实现安全和身份鉴定过程的自动化。 在为意外事件做准备的时候必须要具备预应式的风险管理以及规划好的紧急事件响应过程。

与服务和供应合作伙伴之间的互利关系

在企业界普遍发生的特别是在软件产业内发生的基本变化就是向着 IT 服务作为核心业务的发展。 本身做为一种服务的软件、不具备面向客户物理实体而以真正虚拟企业形式运行的公司、操作管理环境以及这些业务的支持工作都需要实实在在地与其他企业和贸易伙伴合作以供应专门性商品和服务。 以一种互利和经济有效的方式定义和管理这些合作关系对于参与其中的各方都是非常重要的。

提供一系列与业务相结合的 IT 服务

为您的客户管理和维护一系列的相关服务解决方案可能会领您认识到， IT 操作常常可以在许多不同的服务水平上为许多不同客户提供同样基础的服务。 如何管理服务目录以便最好地迎合客户的需求以及不断调整它们以适应不断变化的需求，这些都是要由业务经理来解决的挑战。

将质量目标映射到 MOF 组队模型角色群中

MOF 组队模型的七个角色群（如下文所述）是对应于上述的关键质量目标的。 它们的对应关系如下表所示。

表 1 质量目标和组队角色群

最常出现的情况是这样的，角色在 IT 机构内不同组之间加以分配，有时是在业务用户群体以及外部顾问和合作伙伴之间分配的。 作为任何组队结构通用的好做法，需要对角色和责任加以认真的规定并明确地沟通，这样人人都可以明了交付内容和期望了。 这为重点的个人工作和为组队工作做出优质贡献提供了最为有益的环境。

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组队模型角色群：描述、责任和资格

下面的章节介绍了每一种 MOF 组队模型角色群，包括它们的活动、技能和关系（与其他角色的以及与 MOF Process Model 业务管理功能之间的关系）。

发布角色群

描述

MOF 发布角色群是项目发展组和操作组之间的基本联系人，涉及到两个关键的 ITIL 规则：配置管理以及软件控制和分布。 这里是开发/测试和生产操作之间发生过渡的地方，是系统平稳过渡到生产的决定性关口。

因此，MOF 组队模型的发布角色群是直接被链接到 MSF 组队模型的发布管理角色群上的。 这是这两个组队模型之间重要的交叠区域。 在生产发布完成之后(在 MOF 过程模型的更改象限内),发布角色群将负责：

发布角色群同时负责库存管理和资产价值管理。 维护一个精确的 CMDB 可以在任何时间在给定基线下提供所有系统的识别和范围、CMDB 内每个配置项（CI）的帐户以及关于 IT 基础结构管理信息的报告。

CMDB（如 ITIL 规定的）胜过了基本库存和资产列表；它可以识别出系统之间以及系统和系统用户之间的关系，因此可以跟踪更改触发器和依赖项。 Microsoft Systems Management Server 等工具可以支持联网设备的自动化和自动发现；不过还需要对所有资产进行定期的基线评估以确认库存核算是否包括了非联网设备在内。 基线库存评估以什么样的频率进行完全取决于所记录的 CI 范围以及环境内的更改率。

发布角色群不断地搜寻可以优化发布过程的方法，这样就能尽可能地保证不出故障、可回收和自动化。 例如，在大型企业的 IT 机构内，优化生产发布并获得最佳做法的一种方法就是使用专职的 发布服务分析师。 发布服务分析师是发布角色群中的一个功能性职位，被分配给多个具有类似范围和功能的项目，专门拥有着详细的发布规划，这种发布规划中记录了将产品或系统投入生产所需的所有任务。 由于发布服务分析师唯一的责任是要确保准时平稳地执行发布工作，因此成为了一个调节精细的核心资格，允许这一知识能够在多个系统实现中重复使用。

责任

发布角色群的主要责任包括：

资格

发布角色群的需要的主要技能包括：

基础结构角色群

描述

基础结构角色群通过多种方式将知识、人员、过程、技术、空间、合作伙伴和客户连接起来。 基础结构管理要考察企业体系结构的发展并确保具备相应的计划以从组网、电信、硬件和软件的角度满足不断变化的业务运行新需求。 常常使用术语 基础结构工程 表示该角色群集内的职位。

长期规划的一个关键部分是企业资源的容量管理。基础结构角色群拥有着对基本积木的选择和管理权，这些积木是应用赖以提供底层系统服务的条件。 这些积木的例子包括系统级别的软件、系统管理软件，如 Microsoft Systems Management Server，网络管理软件、中间件和安全软件等。

此外，基础结构角色群还包括共享/公用数据管理的责任，例如客户和产品数据、空间和存储规划（数据中心、现场和远程办公室、测试实验室、开发实验室等等）以及支持基础结构所需的工具等。 标准图像、批准构建光盘（CD）、物理构建复制和数据中心服务器的物理安置和管理等都是基础结构角色群所有的公共活动。  

在规划和协调构建和办公室移动、扩展和收购、物理环境更改和其他事件的过程中，基础结构角色群要与房地产和设施组紧密合作。 它为此类工作做出规划，例如恰当的布线、实验室空间、数据中心的条件以及用户和企业网络的连接等。   

在大型企业中，基础结构角色群要频繁地负责组织和管理其 IT 策略和流程、方法、标准等，例如台式机和服务器硬件、分布式计算连接和远程办公资源以及成本管理技术等。 随着“虚拟企业”的使用发展，需要从技术上理解和支持许多为任何时间/任何地点工作提出的选择。

基础结构角色群与支持和操作角色群紧密合作，确保高效的基础结构开发和有效的部署。 有了这种共同的努力，支持和操作角色群就可以为顺利操作基础结构解决方案设计出优良的过程。

责任

基础结构角色群的主要责任包括：

资格

基础结构角色群的需要的主要技能包括：

支持角色群

描述

MOF支持角色群包括服务台、事故和问题管理职能。 支持不仅对于企业 IT 服务的内部用户（员工）来说是重要的，而且对于一个组织产品和服务的外部客户来说也是重要的。 此类支持一般被称为产品支持或技术支持。 客户是从他们与服务台的交互过程中建立起他们对 IT 服务综合质量的认识的，因为服务台是接触用户群的最前沿。  

支持角色群最重要的目标是要提供及时、高效而且准确的客户支持。 服务台的人员规划需要保证现役的支持人员数量能够随着支持需求而相应地缩放——无论是在峰值还是低谷使用期间内。 维持适当的服务台人员水平有助于控制支持成本并可以将事故响应时间降到最低，从而支持服务级别协议规定的目标。

利用自动工具，支持人员可以根据优先级和问题的业务影响对其事故工作进行优先化。 这些支持自动化工具同时还提供了用以度量成功的报告，例如响应时间、给定问题的事故数量等等。 每个事故最终都要映射为一个给定的问题以便进行解决。 根据在某一组内组织 支持角色群方式的不同，支持组内指定的上报层将会处理那些变成问题的事故，而那一产品区的问题管理组将会判断出该事故的根本原因。 (按照 ITIL 的规定，服务台不负责分析根本原因，而是专司事故管理。)

一般情况下，应用特异性和服务特异性支持组（常常被称作生产支持组）位于问题管理上报链上的第二级。 当业务单元与其自己的 IT 人员协调一致之后，生产支持组就成为该业务单元自己的业务线（ LOB ）支持组，掌握着系统和业务支持两方面的深入知识。 支持角色群内的这一个组接收服务台上报的事故。 根据问题的不同性质，生产支持组或者将问题解决掉或者与同级的操作组（如数据库操作组或网络操作组）协商，尽快纠正问题。

支持角色群应当负起问题管理的责任。 在理想情况下，是由一位专门的问题分析师负责问题的跟踪并最终找到解决方法。 问题分析师要确保有一个组来纠正问题的根本原因。 在大型企业的 IT 部门以及电子商务中，达到规定的服务水准和业务是一体的，专职服务水准经理这一角色可能会成为一大资产。 ITIL 分配了一位服务水准经理作为服务水准管理的责任人。 在较小的 IT 组内，为服务水准管理设立专门的角色或组并不实用，服务水准管理过程将成为支持组整体基本责任的内在部分。

在这种需求被证明是正当的时候，设立服务水准经理可以给 IT 服务提供者的能力带来明显的改进，IT 服务提供者可以仔细地监控服务水准协议（ SLA ）中规定的服务水准以确保用优质的支持服务和及时的响应满足了客户的需求，而且在实现 SLA 所定目标的同时还认真控制了成本。  

支持角色群还专门负责为业务单元中的 LOB 系统做容量规划，并与基础结构角色群合作调节业务单元的容量和发展计划以便与企业的容量规划过程协调起来。

有效、准确而及时的沟通对于所有角色来说都是非常关键的，不过对于支持角色来说更是如此。 支持角色的主要责任——为客户提供优质服务——就高度依赖于明确的通信。

除了能够与客户交流技术和程序信息，常常被认为是想当然不过对于支持人员很重要的一个特性就是人际关系技能和客户服务技能。 客户对 IT 以及其接收的服务的认识不仅基于令其满意的事故解决服务和 IT 需要多长时间，还基于和帮助台合作的总体体验。 这包括客户对帮助台人员态度和友好程度的认识和帮助台代表总体的受欢迎程度的认识。  

责任

支持角色群的主要责任包括：

资格

支持角色群需要的主要技能包括：

操作角色群

描述

操作角色群中包括了一些技能熟练的专业人员，他们的工作重点是每天运行业务必须要做的技术领域的和生产系统的任务。 企业操作角色包括专门的专业，例如消息服务、系统管理、电信、网络和数据库管理等。 司职这些专业功能的人员需要具备技术和工具最新进展方面的经验和知识（以及不断寻求教育和认证机会以增加他们的知识），这样可以确保以最低的成本，尽可能高效和自动化的方式实现、维护和支持系统。

更具体地说，操作角色群履行着预定的和可重复的过程，例如数据备份、归档存储、输出管理、系统监视和事件日志管理，以及打印和文件服务器管理等。 操作管理组负责创建和跟踪大量的有关技术流程和标准过程的文档。操作角色群还参与了整个功能组的工作，以保证组队满足为支持客户 SLA 所作的操作承诺。

业内分析人士的报告表明，最难招聘和挽留的 IT 职位是操作角色、专门系统、网络和数据库管理。 在二十世纪九十年代晚期，人们并未把此类角色看得如同 Web 和电子商务开发中的角色那么“热门”或富有魅力；不过，随着 Internet 的成熟，那些一度热门的技术正变为更加普通的技术，从而更容易找到合格的人选。

电子商务的出现提高了实现高可用性和高可靠性连续运行的重要性。 这些职位是许多 IT 服务管理机构的重点需求，要求工作人员不仅要熟练掌握他们专门的技术，如 Microsoft Windows Server™ 平台，而且还要有很强的组织、项目管理和沟通能力。

责任

操作角色群的主要责任包括：

资格

操作角色群需要的主要技能包括：

安全角色群

描述

安全角色群在几乎所有的 IT 活动中都发挥着重要的作用，尤其是在电子商务中。 一个信息系统如果其安全基础脆弱的话，最终将会受到安全攻击。 根据信息系统和攻击严重程度的不同，结果可能会有所不同，从困难到数据损失，到收入的损失乃至使用寿命的缩短。

安全角色群的基本目的在于确保：

这一角色中的安全专业人员其工作重点不仅是保护企业网络中涉及的复杂技术，而且还包括关于以下内容的业务策略和实际操作：公司的电子邮件、远程访问使用、对敏感的企业财务和人力资源数据的使用权，以及细致到维护组织员工电话单的保密性等问题。

信息安全体系结构跨越各种平台特有的安全措施和企业业务过程及政策指令之间的鸿沟，将它们连接到了一起。 业务过程中的安全角色一例即是规定和实施员工离开公司时的退出流程。 当某位员工要离开公司的时候，公司将要承受特别高的风险，这种风险很需要进行管理，特别是当这家公司从事知识产权业务的时候更是如此，因为知识产权更加难以进行跟踪。

安全角色群对企业的和业务单元的 IT 活动都能产生影响。 在评估与安全相关的系统和自动工具的时候，例如第三方的入侵检测系统，这一角色群还要与基础结构角色群紧密合作。

安全角色群的另一个责任就是为数据的审查、保留、分类和安全处理制定综合计划。 按照法律、行业和组织的规定，需要把法律、财务和历史数据安全可靠地保存一定的时期。 这需要在操作角色中实施一个高效的备份和检索过程。 为了将存储成本降到最低程度，应当将非关键的数据处理掉。 物理安全性，由于其和数据相关，确保了可靠的电话和数据连接以及对资产的物理性存取，以及与业务合作伙伴、合资企业和新收购企业的可靠连接。 脆弱的物理安全方面的暴露容易给入侵者带来访问数据的机会。 如需了解有关的风险管理信息和指导，请阅读 Risk Management Discipline for Operations 一文，其地址在 http://Microsoft.com/MOF。

责任

安全角色群的主要责任包括：

资格

安全角色群需要的主要技能包括：

合作伙伴角色群

描述

合作伙伴角色群包括了很宽范围的 IT 合作伙伴、服务供应商和外包供应商，他们在提供硬件、软件、组网、托管和支持服务的过程中作为 IT 人员的虚拟成员工作。 一个 IT 机构利用合作伙伴服务的程度随着不同的业务有很大不同，这要视其业务的规模、地点、行业类型和战略目标而定。 展望电子商务的发展，外部合作伙伴将会成为技术的主要所有者和供应者。 比如，Internet 电子商务将会将重点放在其核心竞争力即建立并运行电子商务站点上面，同时会把他们的客户服务、产品的实现和硬件支持功能以及可能的其他功能外包出去。

在 MOF 组队模型中，合作伙伴角色群代表着提供服务时涉及到的外部业务合作关系。 与该合作伙伴之间关系的确切类型和性质可能会呈现出很多形式；不过，在高效的操作组结构中合作伙伴的重要性都是必须要充分认识到的。 在公司内对合作伙伴关系的管理取决于合作伙伴的类型以及所提供的服务；因此，为简单起见，将把内部“关系经理”称为合作伙伴客户经理。

对于从供应商、提供商、外包商或任何其他类型的第三方供应商提供的优质服务来说，其管理中包含了一个不可分割的组件，即服务级别协议。 合作伙伴客户经理负责定义这些协议的术语、成本和连续操作的细节，在督促合作伙伴供应商和客户接受者兑现其在协议中所作承诺的过程中涉及到这些细节。

维修合同就是连续第三方服务级协定的一个主要例子。 例如，Microsoft 将其内部的 IT 帮助台功能外包给了一家公司，这家公司的核心资质就是提供服务台功能和管理帮助台人员。 由一位Microsoft 的 IT 组员工担任客户经理，负责管理与帮助台供应厂商之间的关系。 目标是为了不断评估服务水平并向内部最终用户做出提高服务质量所需的任何修改，同时兼顾运行帮助台的成本。

在管理合作伙伴和供应商角色的时候知识管理工具尤其重要。 电子商务和虚拟公司在所有规模的公司中不断增长，电子通信和协作工具已成为其成功不可缺少的部分。 虚拟会议工具和即时消息技术是这些工具中的一部分，它们可用于鼓励和增强活作伙伴关系以及虚拟团队通信过程。 分析人士的报告表明，尽管协作工具仍处于其发展和使用的相对早期阶段，它们已经改善了工作流程、降低了成本，在解决问题和组队内头脑风暴时提高了其总体效率。

责任

合作伙伴角色群的主要责任包括：

资格

合作伙伴角色群的资格会随着组织对合作伙伴服务的利用和所提供货物和/或服务而有很大的不同。 虽然如此，合作伙伴角色群的基本资格应当与其他 MOF 角色群的资格结合起来。

服务角色群

描述

实质上，服务角色群能够确保为客户提供的所有 IT 服务都是与客户的需求相协调的。 这包括维护与客户之间的工作关系，了解他们对 IT 服务的需求，并管理新服务的推出、服务的改进和（最后）服务的精简和撤除。 为此，必须要定期和经常地评估 IT 服务的提供并重新调整开展的活动。

为您的客户管理和维护一系列的相关服务解决方案常常会令您认识到， IT 操作可以在许多不同的服务水平上为许多不同客户提供同样基础的服务。 如何管理服务目录以便最好地迎合客户的需求以及不断调整它们以适应不断变化的需求，这些都是业务经理和负责管理服务级别协议及服务目录的人员所面临的挑战。

责任

服务角色群的主要责任包括：

资格

服务角色群需要的主要技能包括：

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应用 MOF 组队模型

需要考虑的事项

为了在 Microsoft 平台上通过最佳做法实现支持和指导分布式计算的总体目标，很重要的一点是要知道，这种环境下的 Team Model 从外观和运行上都和传统的集中式计算的层次化数据中心的操作组队大不相同。

一个重要的概念就是将 过程所有权 映射到 组织 功能模型上。 例如，在集中式（大型机）环境中，很容易将更改管理过程的所有权委托给一个人，在这种环境中那个人可能会同样承担着系统的端到端更改控制。 今天，更改管理的所有权横跨了地理上的、业务单元的、时区的以至公司的界限，因此要分配给某个人或某个组要难得多。

组织的功能模型是与其中所用的过程紧密联系着的。 过程的责任必须是共享的，这就是为什么将标准的最佳做法（例如 ITIL 和 MOF ）在整个行业内用作实现此类过程的方法是一个关键点的原因。

根据一个组织是否实施了新的数据中心，或者是否在寻求改变其现有的 IT 操作组，其采用 MOF Team Model 的范围和方式也会有所不同。 还可能有其他一些需要考虑的事项会影响到此类更改，它们涉及到人员的地理位置、组织的历史背景、做出更改的意愿或准备状态、报酬系统、操作组的目标和层次结构以及将来对业务所作的任何更改。 组织更改不是能够很轻松就完成的，它需要时间。

方法

应用 MOF 组队模型的一个可能的方法就是首先找出现有 IT 操作组中存在的问题，这些问题在实现业务愿景的时候成为了一种障碍。 例如，从提出这些问题开始：

确定某些组要做的活动并确认您已经制定的目标之后，您就可开始判断哪些功能遗漏了，哪些是重复的或不必要的，以及哪些活动可能会带来直接冲突或造成通信的中断。 然后您就能制定一组活动或需要矫正事务的希望列表，这些将会构成校正措施项目计划的行动依据。

技术

您可以考虑为特定人员修改作业描述，将不同的人员关联到他们所工作其中的角色集群，这样每个人就都有一个单一的质量目标或服务任务从而为之工作了。 如此一来，一个个人的活动就能够集中于为某一特定质量目标而工作了。

另一个选择可以是围绕着过程、流程和工作指令设计一个新的组织结构。 这一自上而下的方法可以从过程中确认角色和责任，然后从它们创建起作业描述。

还可以使用几种矩阵管理技术。 包括:

为较小的组织将角色组合起来

由于固有的人员限制以及/或者出于效率的考虑，较小的组织一般情况下会在其组织的机能结构内将多个角色群组合起来。 下表给出了危险的角色群组合（被标注“No”或“Unlikely”的标志）和有效的角色群组合（标以“Possible”标志）。

图 3. 找到有效的角色组合
查看完整的图像

行和列的交叉点处标以“N”的表明不应将这些角色组合起来，因为它们会发生利益冲突。 行和列交叉点处标以“U”的，表明这些角色是大不可能组合到一起的，因为每个角色需要的技能很不一样。 行和列的交叉点处标以“U”的，表明这些角色可能组合到一起，因为它们有着相容的利益。

这些组合并不是绝对的。 图中将一些角色标注为危险，可以有些组却成功地共享了这些角色。 不过正如任何组队的实践证明的，成功的角色共享归根结底要取决于实际的成员自己，以及为了进行这一角色共享活动他们所具备的经验和技能。

MOF 过程和组队模型的集成

MOF 组队模型中的角色群以及它们在整体业务管理生命周期中功能是与 MOF Process Model 结合在一起的。 Team Model 定义了一套高级的责任。 Process Model 概述了适用于操作服务解决方案的 21 个业务管理功能。 每个业务管理功能都从人员、过程和工具的角度介绍了最佳做法。 业务管理功能和底层过程的执行是由 Process Model 规定的责任（基础操作）加以保证的。 可以将这些责任追溯到 Team Model 角色群的高级责任。

Process Model 的象限是平行的而不是线性的，因此每个象限中可以而且常常是要涉及到多个角色群，视组队和系统情况而定。 此外，如果角色集群参与了多个系统的业务管理，那么每个角色群都可以同时参加一个以上的象限。 下图从较高层次上解释了一般情况下 MOF 角色群是如何与 MOF Process Model 内的四个象限结合的。

图 4. MOF 组队模型角色群以及它们与 MOF Process Model 象限的映射关系

过程到角色群的映射

来自 MOF Process Model 的服务管理职能（SMF）处于 MOF 组队模型特殊角色群中的什么位置，考虑一下这个问题会很有帮助。 例如，如果更改管理即将在某一组织内顺利地运行起来，那么该过程的所有权应当成为服务任务或质量目标与该过程的成功结果相结合的那个组队的责任。 下表展示了哪个 Team Model 角色群拥有着 MOF Process Model 的每个 SMF 。

表 2. Team Model 角色群/Process Model SMF 映射

注意合作伙伴角色群并没有拥有任何过程。 这是因为合作伙伴角色群专门负责与 IT 操作之外的供应商或合作伙伴开展合作，以促进服务交付。 不过，问题管理和基础结构工程都是通用的接触点。 合作伙伴组将会经常拥有自己的过程用于交付服务。

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摘要

与人相关的问题是 I T 操作的一个主要部分和成本因素。 长期以来 IT 操作机构面临的一个挑战就是如何保证该机构能够从其人员那里获得最大的投资回报，同时还能实现工作满足感和个人前途的发展。

The Team Model for Operations 一文指出了人在实现良好操作过程中的重要性，并为组建和维护高产出和高效率的操作组提供了指导和最佳做法。拥有一个成功而高效的操作组意味着比定义角色、责任和作业功能更多的东西。 它还必须要包括一些底层做法，灌输工作本位价值观的观念，并为组队如何运行以及由什么思想指导决策建立起基准原则。

MOF 组队模型的五个基本宗旨是：

在 Team Model for Operations 一文中提供的最佳做法是基于 Microsoft 操作框架 (MOF) 方法和 Microsoft 信息技术（IT）组、客户和合作伙伴的经验给出的。构造 IT 操作组实现更高效率和本文所述的协作所需的关键要素包括：

The Team Model for Operations 一文可以作为组队角色的指南，在基于所有其他的 MOF 的内容中都发挥着作用，包括为合作伙伴和客户创建的供其在于 Microsoft 平台上管理和运行解决方案时使用的 SMF 指南和解决方案加速器。

如需了解关于 MOF 和 MOF 组队模型的更多信息，请参阅本文末尾部分有关资源的部分章节。

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附录: 资源

一旦您对贵组织的需求有了一个一般性的理解，您很可能就想要采取下一步行动并希望能学到更多东西。 下表给出了可以帮助您在贵组织内部改善 IT 服务的各种选择。 在相应的地方还提供了简要的资源说明及其针对的受众。

培训和认证*

* 如需了解其可用性，参见 http://www.microsoft.com/mof 和 http://www.itil.co.uk/。

网址

专门机构

MOF 文档

ITIL 文档*

* 上述 ITIL 的出版物可以从 Stationery Office Online Bookshop 获得，地址在 www.tso.co.uk。

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贡献者

项目经理

Jeff Yuhas, Microsoft Corporation

作者

Dave Backham, Microsoft Corporation

Bret Clark, Microsoft Corporation

Neil Fairhead, Microsoft Corporation

Kathryn Pizzo (Rupchock), Microsoft Corporation

编辑

Patricia Rytkonen, Volt Technical Services

生产编辑

Kevin Klein, Volt Technical Services

其他贡献者

Vic Auletta, Merrill Lynch

David Cannon, ManageOne

Laurie Dunham, Microsoft Corporation

Jerry Dyer, Microsoft Corporation

Ken Hamilton, ManageOne

Graham Hammonds, Fox IT

Charles Levy, Microsoft Corporation

David Lymburner, Microsoft Corporation

Kimberly Malone, Microsoft Corporation

Steven McReynolds, Microsoft Corporation

Joe Michelotti, Microsoft Corporation

Carroll Moon, Microsoft Corporation

Thierry Paquay, Microsoft Corporation

Neil Pinkerton, Microsoft Corporation

Dave Pultorak, Pultorak & Associates

Andy Savvides, Management Consultant

Saskia Schott, SQLSoft+

John Shinner, Microsoft Corporation

Wally Simpson, Microsoft Corporation

Shane van Jaarsveldt, Microsoft Corporation

Suzana Vukcevic, Microsoft Corporation

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