服务管理职能
服务台
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文档用途该指南主要面向已经或正在考虑将 Microsoft 技术产品部署到数据中心或其它企业计算环境的组织机构提供有关“服务台”这项服务管理职能（SMF）的详细信息。这是 Microsoft? 操作运转框架 (MOF) 定义和说明的 20 余项 SMF 中的一员。该指南假设读者熟悉 MOF 的含义、背景、基础概念和所涉及的 Microsoft 技术成果。 一份题为“服务管理职能简介”的资料概括阐释了 MOF 及其配套技术——Microsoft 解决方案框架（MSF）。这份概括性指南还对 MOF 定义的每项服务管理职能分别进行了简要说明。您可通过以下链接进一步了解与两种框架相关的概念和原理：http://www.microsoft.com/solutions/msm/. 摘要提供高水平服务需要在金钱和时间两方面付出高昂代价。企业领导人一方面探索为目标客户提供援助的经济途径，一方面谋求实现自身经济战略的有效方式。他们要求企业的支持响应能力兼顾效率和效用两方面。每当客户遭遇疑难、进行投诉或提出疑问时，企业领导者总希望客户能够得到直截了当的回答、切中要务的解决方案和准确翔实的查询结果。 服务台是公司与外界进行联络的第一道窗口；而以兼顾效率和效果的方式 针对客户疑难问题及关注事项做出回应则有助于公司声誉的持续改善。对于分散在不同地理位置开展独立工作的技术支持团队成员来说，服务台还将成为他们保持组织性和协调性的“前沿阵地”。 过程与活动服务台概述服务台的一大优势表现为，它是目标客户与技术服务专家进行联络的单一接合点。它为世界各地的繁忙人群提供了一个快捷有效的解决方案，而一些不起眼的事情往往关乎企业成败。 服务台为遭遇 IT 基础架构疑难问题的客户提供了交流园地、信息资料和解决方案。困扰商务企业的某些问题可能包括：
定义支持过程（包括定义角色与职责）并对用户支持途径加以整合有助于克服上述问题，并提高企业获得成功的机率。 目的与目标明确界定服务台的用途和目标并将其记录在案具有至关重要的意义。编制任务说明或明确界定支持提供途径属于实现上述目标的一种方法。 在计划阶段及早明确项目意图可确保全体团队成员围绕公司既定目标开展密切协同。考虑到企业希望通过服务台提供的服务类型各不相同，因此，上述目标可能取决于组织机构规模和服务台既定职能范畴等众多因素。现举例说明某些服务目标：
关键定义下面是服务台管理职能涉及的关键术语。
服务台结构我们可通过多种方式在组织机构范围内营造服务台。我们必须在项目计划阶段内确定所需运用的服务台结构。（其它相关文档将详细描述服务台构造方法；鉴于后文中的某些过程设计考量取决于所选结构，因此，我们将对服务台构造做简单介绍。） 表1 服务台结构
小型支持机构中的服务台规模较小的组织机构可能只拥有一个相对独立的服务台，而服务台操作过程则可能由负责提供二线支持的人员制定。 集中联络点可能是支持机构约定的单一电话号码和/或电子邮件呼叫地址。而受理呼叫请求（电话或电子邮件）的任务则由技术支持人员轮班承担。由于接听来电的人员通常为技术支持专家，因此，很大一部分呼叫可能总是针对第一位联系人。 针对机构规模扩大实施服务台拓展大型机构通常需要具备全方位覆盖能力的服务台。提供大型服务台支持可能面临一些特殊挑战，并迎来一些改进效率的机会。 大型服务台既有机会、更有必要提高自身操作运转效率。这里所说的机会体现为，随着服务台规模的扩大、服务台职能的多样化以及服务台调节自身工作负载能力的不断强化（这是小规模运转方式无法启及的），规模经济效益将变得越来越突出。而这里所说的必要性则归因于规模扩张导致的效率降低。在小型服务台中不可避免或无足轻重的低效现象可能伴随服务台规模的扩张迅速演化为成本增长点。 本文后续章节将围绕服务台效率优化问题展开深入研讨（参见“优化服务台”）。 IT机构中的服务台服务台是客户与 IT 机构开展联络的焦点。它不仅是客户与 IT 职能部门进行沟通的“窗口”，而且是确保 IT 团队成员在避免不必要干扰的前提下有序完成自身工作的“过滤器”。 服务台还为其它服务管理职能及过程提供了前端焦点。 图1 展示了服务台与其它实体进行交互的方式。 范围如前所述，设立服务台的目标之一就是为 IT 机构提供单一联络点。范围问题重点关注访问受理主体和联系人类型。 服务台为哪些人提供支持？许多机构都为解答客户或用户问题设立了某种形式的集中联络点。此项职能拥有“技术支持中心”或“呼叫中心”等不同称谓。下表列示了每种不同称谓，并进行了适当描述： 表2 集中联络点
服务台将执行哪些任务？服务台可为两种联络对象提供支持：事故和服务请求。下表对这两种联络对象分别进行了描述： 表3 联络对象类型
服务台的主要优点服务台在客户、用户、 IT 服务和第三方支持机构间提供了至关重要的日常联络点。对客户来说，服务台是他们领略企业级服务和专业技术水准的唯一窗口，并因此具有特殊重要性。 服务台是架设在用户和服务支持人员之间的桥梁。服务台的目标就是提供：
组织机构可通过部署实施服务台获得下列收益：
服务台可收集内容翔实的管理信息，足以为业务决策过程提供必要支持。可由服务台提供的信息资料包括：
除上述有形收益外，服务台还将通过下列方式为企业创造价值：
主要过程作为一项服务管理职能（SMF），服务台涉及以下重要过程：
服务台操作运转服务台操作运转过程主要用于规范服务台日常管理任务，具体包括： 表4 过程任务
图2 描绘了必须履行的服务台日常管理任务。  图 2：服务台日常管理任务 管理人员和资源为确保通过服务台提供高质量服务，完全有必要围绕入站呼叫处理技能开展人员培训。如果服务台提供跨国服务，则要求工作人员兼具专业、沟通和语言技巧。 人员调度 下表描述了众多人员调度方式中的两种： 表5 调度模式
尽管用户可能容忍一定数量的自动化前端应答系统，但尽快连通可对其问题做出直接回答人工语音服务对他们来说更加重要。这种人工语音服务有助于增强用户对服务台抱有的信心，并能缓解用户因事故产生的失望情绪和打败感。上面介绍的两种方法都需要由人工语音服务人员接听用户呼叫。如果大多数服务台工作人员不司职守，用户请求长时间无人理睬，那么，服务台的信誉和效用将大打折扣。 灵活、高效且具备亲和力的调度系统对于面向目标客户提交无缝化基础架构服务来说尤为重要。服务台的创建动机往往体现为通过下列途径降低企业整体运营成本：
应建立确保服务台资源在关键工作时段处于可用状态的效率机制，否则，由服务台实现的成本节省效益将可能被其它部门产生的额外成本抵销殆尽。 编制日程计划 应在计划阶段合理确定服务台人员配置规模。每当为特定工作计划配置人员资源时，均应将以下两方面纳入考虑：
确定服务台开放时段具有至关重要的意义。服务台开放时间既可能跨越正常营业日中的若干时段，又可能处于每周7天、每天24小时的“全天候”开放状态（通常简称为“24/7”）。我们应在服务台项目计划阶段合理确定上述信息。 只有在确定开放时段的前提下，才可能为轮班值勤制度合理配备人力资源，并照顾到不同工作时段的起码人员需求。 应在制定日程计划时纳入考虑的另一种可能性就是团队成员的个人偏好。倘若服务台开放时间超出了从早8点到晚5点的正常班时段，便有可能出现各种异常的值班日程，例如：
调度模式 调度模式置于多种理论和方法的规范之下。下表介绍了适合服务台选用的五种不同方法。放之四海皆准的人员调度方法并不存在；因此，图3对每种调度模式进行了高度概括。这种概括性描述可指导我们在计划阶段研讨并确定针对企业服务台选用的适当调度方法。 表6 调度方法
后续小节将对每种调度模式分别做详细介绍： 半小时计划 服务台管理人员可能需要以半小时为单位安排团队成员在整个工作日中接听来电的时段。在以半小时为单位的来电频率已知或可预测的前提下，这种调度模式将有可能实现。管理人员可针对近期服务需求以半小时为单位合理配置电话接听人员。他们可根据历史经验和预测信息估计来电频率，进而确定未来30分钟所需配置的接线员数量。从理论角度来看，这种方法有助于为特定时段部署适量人员。 表7 半小时计划
自治团队（Pod） 自治团队堪称这份指南中最富挑战和创新特色的组织战略，并且具有最大回报潜力。 每个团队（有时被称作一个pod）通常承担第一层、第二层甚至第三层呼叫支持任务，而团队成员之间还可根据指令开展角色互换。 自治团队要么不采用定岗轮班制度——整个团队都上正常班（例如，从早8点到晚5点）并在午餐后小憩，每当有电话拨入时任何团队成员均有责任立即接听来电，要么根据需求模式和服务级别编制自己的日程计划。这种模式并不要求服务台工作人员在电话机前值满一定小时数。这种模式与大多数组织形式背道而驰，而它所折射出的哲学理念变迁更不容低估。虽然这种模式已在某些机构中被证明行之有效，但它的实现往往需要一支成熟老练的团队作为依托。 表8 自治团队
三人组（或类三人组）模式 三人组模式与自治团队较为相似；当然，这两种模式均适用于规模较小且责任相对集中的情形。一般来说，值同一班的三个人构成一个三人组；在这个小组当班期间，至少应保证其中两人能够随时接听客户来电。这三个人在一天当中彼此轮换，以确保每个人都能在特定时段内针对各自工作目标开展相关活动（例如，将六小时用于服务提交，另两小时用于非提交活动）。 尽管三人组模式通常比自治团队需要更多的人员调配工作，然而，在分布于多个时区的多个站点同时应用三人组模式非常有助于满足既定服务需求。如不接受某些特定调整，三人组模式产生的“半小时轮换”服务提交效果大多差强人意，并可能无法满足既定服务需求。此外，三人组管理模式还需要由若干人员充当流动哨，以便在三人组成员无法到岗的情况下及时填补空缺。 表9 三人组模式
在高峰时段采用日程计划并在非高峰时段开展自治或三人协作的混合模式 许多服务台发现纯粹意义上的自控日程安排模式并不适用于全体工作人员或所有需求情境。一种有助于在关键时段确保技术支持覆盖面的替代方案就是仅限在高峰时段内使用正规日程安排。而在一天中的剩余时段内，服务台管理人员则采用自控日程计划或三人组模式。这种方案有助于在关键时段内强化控制力度，并可望成为向全面自治模式转变的过渡形式。 表10 在高峰时段采用日程计划并在非高峰时段开展自治或三人协作的混合模式
日程计划与自控混合模式 可继承自治团队部分优越性的另一种替代方案就是针对部分员工采用“半小时轮换”计划模式，并允许其他员工自行决定轮班作息安排。仅对第二层支持采取回呼处理方法的海量业务机构或许认为这种模式具有较高实用价值。然而，对实时化第二层支持服务来说，由于第一层工作人员往往需要兼具可靠性和可用性的第二层支持保障，因此，很难对这种模式开展有效管理。 表11 日程计划与自控混合模式
人员缺位 人员调配工作必须为员工缺席（包括计划内和计划外两种情况）留出余地。此外，调配工作还应为计划外高峰或低谷访问时段做好应对准备。意料之外的低负荷工作时段将导致临时性人员冗余，因此，应制定安排富余人员履行其他职责的预案。 技术提示 如果服务台规模相对较小，服务台人员作业调度任务将可通过人工方式执行。而规模较大的服务台则应采用作业调度工具。可供服务台选用的资源调度工具包括 Microsoft Excel 电子表格软件、 Microsoft Project 规划工具和专门针对资源调度和分配需求设计的各种应用软件。一个出色的呼叫记录与跟踪系统还可能包括作为应用程序解决方案管理功能组成部分的资源调度系统。 人员满意度和忠实度 确保员工与客户满意程度对组织机构来说具有同等重要性。由于大多数客户拨叫服务台的目的在于提出质询或进行投诉，因此，长时间应答客户来电不仅单调乏味，而且会导致情绪低落。定期开展人员轮换、令员工在应答来电之余承担其它任务的做法有助于避免失意情绪的产生。 这种方法还有助于挽留业务纯熟、训练有素、经验丰富、足以胜任服务台工作的优秀员工。这对于企业、服务台管理人员和目标客户均大有裨益。 注意： 主观能动性得到有效调动的员工谋求其它发展机会的可能性较小；这有助于保持服务台正常运转所必需的经验和技能，降低人员培训成本，并为客户提供始终连贯的支持服务。 员工个人将在一个富于挑战、鼓励开放沟通与团队协作并蕴含成功潜质的环境中迅速成长起来。员工满意程度直接影响到客户满意程度。应鼓励员工不断超越自我，努力提供尽善尽美的产品。应对员工满意程度进行定期调查，并尽快解决令员工不满的问题——这一点非常重要。 我们建议广大企业牢牢把握构成员工与企业关系的三大要件：
引入二线支持 许多企业均配置了随时履行服务台职能的专门人员。在规模较小的企业中，某些任务可能由提供二线支持的相同团队成员完成。即使其它公司不采取这种方式，适当抽调二线支持人员到服务台值班的做法仍颇有裨益——这样做的好处包括：
与客户进行沟通服务台开辟了一条在用户和 IT 部门之间进行交流沟通的渠道。请记住，这是一条双向渠道，它为 IT 部门提供了一种向客户提供并收集信息的有效机制。 单一联络点 服务台的一大优势在于，为目标客户提供了与技术支持单位乃至整个 IT 部门进行沟通交流的联络点。这种单一联络点为客户营造了当前面临问题必将得到有效解决的保障感。它还将帮助服务台与目标客户建立一种密切联系，而这种联系不可能在客户必须同时面对多个职能部门的情况下形成。这种单一联络点还将在 IT 部门与用户之间的外向型联系中发挥重要作用。 沟通手段 服务台提供了多种沟通手段。一般来说，联络人主要通过电话与技术支持专家进行直接交流。当然，替代手段还包括传真和电子邮件。另有三种方式允许客户不必直接联络技术支持人员便可登记求助信息。借助自动呼叫分配（ACD）系统将客户转接到最具针对性的服务台既符合成本效益原则，又利于节省时间。 用户在条件允许的情况下亲自前往服务台进行咨询。这种方式也被称作上门联系。但是，这些上门用户可能影响服务台工作人员为其他用户提供支持。有一点应予澄清，上门联系人不会只因亲自到场而获得优先照顾。 此外，还应考虑如何为存在听觉、视力障碍及其它身体残疾的人士提供所需服务——这一点同样非常重要。大量残疾人用户均使用特殊软件产品和硬件设备。服务台工作人员必须了解这些应用部件，并就其使用方法接受必要培训。 联络工具和技术 目前存在大量有助于改善用户与服务台信息沟通的工具和技术手段，主要包括： 表12 工具手段
警告：智能电话系统、语音邮件、电子邮件和 Web 表单等技术的广泛应用令服务台大获裨益。然而，服务台不应将这些技术手段用作电子屏障。服务台应当认真设置自动交互系统，防止对客户支持请求敷衍了事。如果使用语音和电子邮件，则应确保对这两类邮件接收情况的例行监控，并及时向客户发送应答。应订立有助于实现技术效能最大化的服务级别协议，并确保高质量的连贯服务。 自动呼叫应答、交互式语音响应和自动呼叫分配等电话系统功能的普及还会受到特定地区或国家文化背景的影响。 技术提示： 许多系统管理工具提供了对其所监控系统中存在问题或问题隐患进行诊测的功能。它们还允许通过简单网络管理协议（SNMP）或其它相关协议将此类事件通报事件管理系统。 这些事件管理系统还可由负责解决相关问题的服务台工作人员实施监控；当然，在很多情况下，服务台产品还具备允许其它系统（如事件管理系统）自动生成（或更新）事故记录的接口。这就允许将自动检测到的问题作为事故进行通报，尽管仍需由服务台将它们分配给相关支持团队。当然，针对这些事故的监控和跟踪任务仍将由服务台承担。 事前沟通 服务台还应开辟一条预先向客户提供相关信息的渠道。这些信息将包含可能导致远期问题、服务中断、即期变更（以变更计划安排形式出现）、即期软件发布（以发布计划形式出现）和维护活动的已知问题。 在借助适用工具支持服务台功能的情况下，服务台可对受特定基础架构问题影响的客户加以识别并提供相关建议。针对一切潜在问题隐患的事先预警可将这些问题造成的影响控制在最低限度，并有助于改善目标客户与 IT 部门之间的关系。 自我跟踪 自我跟踪是一种允许用户随时了解已向服务台提交呼叫请求当前所处状态的机制。用户可能需要了解排除特定事故所需履行的过程或变更请求事项在变更管理过程中的进展情况。 在某些情况下，允许用户在服务台系统中记录新发事故或服务请求可能较为适当。 许多服务台工具拥有通过 Web 界面接受访问调用的功能，这就允许客户在不必为自用计算机安装专有客户端软件的前提下详细查看基于系统存储的信息资料。这些工具可能需要用户执行登录操作，因此，只有与特定用户相关的记录才会被显示出来。 服务台在重大事故中担当的角色 在发生重大事故（可能对关键服务和/或大量用户构成负面影响）的情况下，服务台所扮演的沟通渠道角色将变得极为重要。 服务台工作人员应承担下列任务：
应以尽可能快捷高效的方式向用户提供相关信息。服务台应在接到用户呼叫时提供相关信息，还可通过前述事先沟通机制提交用户所需信息。 当重大事故发生时，管理和技术人员必须为尽快排除故障而全力以赴。这意味着服务台人力资源可能不足以应对此间发生的其它问题，进而导致违反服务级别协议的情况发生。服务台必须在受理其它用户支持请求的同时将此类问题纳入考虑范畴。 履行过程服务台的首要目标就是始终如一地担当用户与 IT 部门之间的沟通门户。本节描述了服务台与 IT 职能部门进行沟通交流的具体方式。 服务台担当的多项职能将以其它服务管理职能（SMF）的名义履行——特别是事故管理和变更管理职能。当然，其它 SMF 也会受到影响。如需了解更多相关信息，请参阅“与其它过程之间的关系”。 技术提示：如能将用于支持相关职能的工具手段彼此集成，服务管理职能（SMF）间的衔接就会更加快捷高效。 目前存在可为包括服务台在内的多项服务管理职能提供支持的工具手段。有鉴于此，在使用相同工具的情况下，服务管理职能的集成化将更加直截了当。 而在使用不同工具的情况下，还需为达到既定集成化水平付出一些努力。大部分工具手段具备某种类型的外部接口——通常以应用编程接口（API）或行业标准接口机制支持特性（如 XML ）的形式出现。 接收并记录呼叫 服务台将接收用户求助呼叫，收集相关信息，并将呼叫纳入日志记录。这与检测功能、对检测要素的记录、自助服务和事故管理 SMF 中的记录程序密切相关。 在履行此项职能的过程中，应将多方面因素纳入考虑范畴：
服务台应在确认收到每次呼叫时向用户提供唯一标识，以便用户在询问事故处理进展情况或技术支持工程师向用户进一步了解相关信息时用作查询依据。如通过电话受理求助呼叫，则应在通话过程中向用户提供呼叫标识。如通过其它方式接收呼叫请求，则可选择最合适的手段传递呼叫标识——例如，对于以电子邮件或网页为载体发送的呼叫，可利用电子邮件将呼叫标识传递给相关用户。 每当服务台接到呼叫时，团队成员必须对呼叫类型加以判定：
如果呼叫属于服务请求，团队成员还必须对请求类型做出判断。 事故 事故在此指代不属于服务标准运转过程的一切事件，可能导致服务中断或服务质量下降。 如果将某次呼叫判定为事故，服务台工作人员则应保存并记录相关信息，以便事故管理过程使用。 事故类型用来标识用户面临的问题属于哪一类；常见事故类型包括：
如需进一步了解事故类型，请参阅事故管理 SMF 指南。 事故类型可供用来：
应针对企业需求确定将要使用的类型。 服务台应在这个事故处理阶段判定：
注意： 针对优先级的定义通常与服务级别协议（SLA）记载的目标解决方案次数相关 。 初始支持 事故管理过程的这一小节描述了针对用户通报事故查找已知修补程序或应对措施的方法。 应将每次事故与所有已知错误进行核对匹配。如果服务台工具已同问题管理工具相集成，这种核对匹配便可自动实现。如未能将事故与已知错误相匹配，则应开展故障排除工作。 服务台工作人员可在开展事故排查活动时采用以下建议：
注意： 工作人员还应将无法同已知错误匹配的事故与目前正由问题管理职能处理的疑难问题进行核对。 问题是指产生重大影响的状况，而导致这种状况的原因尚未知晓。一次重大事故或具有相同表症的多次事故均可能引发问题。如查明某次事故与现有问题相关，则应将事故联系到问题记录。这种做法能够指明问题的严重性，并可在发现解决方案或应对措施的同时令所有相关事故得到平息。 如果无法将事故同已知错误或当前问题相联系，服务台工作人员则应查询以往事故记录，以判断原先是否出现过类似问题。如能发现匹配记录，且前次事故已得到排除，则可使用相同解决方案。如果前次事故未得到有效排解，则应将新老事故联系起来，并统一提交给问题管理职能。 如未能发现匹配记录，服务台工作人员则应尝试解决问题。如果服务台工作人员具备适当的专业技术水平，便有可能查明事故原因并对其加以排除。如果解决方案尚不成熟，但又存在可供利用的远程支持工具，则应对事故原因进行诊断，并为获取更多详情而再现事故。 如果服务台工作人员无法为用户提供解决方案，则应将事故情况上报相关解决方案团队。解决方案团队将在对事故进一步调查的基础上寻求有效解决途径。 服务请求 如果服务台接到的呼叫不属于事故，则应将其作为服务请求进行处理。服务请求存在多种类型；某些常见请求包括：
由特定服务台受理的服务请求种类取决于企业类型、规模和服务台既定服务范围。 在某些情况下，服务台能够满足客户服务请求。如果服务台无力满足服务请求，工作人员则应尽可能完整地保留相关信息，并尝试为此类服务请求开辟适当的门户。我们建议为工作人员配备可供用来受理每种服务请求的脚本或模板。 如需进一步了解服务请求处理手段，请参阅事故管理 SMF 指南。 所有权、监控与跟踪 服务台自始至终保留对收到全部呼叫的所有权，无论呼叫请求是否立刻得到满足，还是被提交至另一解决方案团队。 服务台应确保与每次呼叫相关的记录在请求受理过程的每个阶段得到适当更新，以如实记录呼叫传送对象和时间、与初始用户进行过联系的一切人员、已执行过的诊断程序、由解决方案团队采取的措施以及建议采用的解决方案。 服务台有责任确保事故和服务请求得到解决方案团队的及时处理——特别是在可能违反服务级别协议的情况下。服务台应对所有未经处理完毕的呼叫所处状态实施跟踪监控。不仅如此，服务台还应向用户通报本单位处理呼叫请求的进展情况。 委派程序 定义将呼叫从服务台委派至其它解决方案团队的操作程序非常重要。理想状况下，应能通过电子化手段传递源自呼叫的信息资料，而其它团队也应知悉收到的信息传递。解决方案团队还应明确承担对受理呼叫所负有的责任。如果呼叫未得到正确指派，接收呼叫的团队便会拒绝受理，并将其退回服务台，而服务台则须进一步判断应由哪个团队负责解决问题。 注意：如果有关各方围绕呼叫指派发生争议，具有相关权限和职责的资深服务台工作人员则应对争议进行调解。这个角色通常由事故管理人员担当。 每当根据事故优先级将事故请求转发给解决方案团队时，这支团队往往能够接受一边监控事故队列状况一边受理传入事故请求的工作方式。当然，服务台还可根据事故优先级通过电话等联络手段向解决方案团队告知事故内容、优先级和已经转发给他们的其它细节。 服务级别管理接合点 服务台工作人员应在需要从服务级别协议中获取事故处理信息时引用该协议。如果服务级别协议即将遭受尚未得到排除的事故影响，则应向服务台管理人员汇报有关情况。服务台工作人员及其主管负责人应在事故得到彻底排除之前对其进行连续跟踪监控。 结束事故请求受理 即使在其它团队参与解决问题的情况下，服务或事故请求受理工作仍将由服务台最后完成。服务台将问题解决工作告一段落本身属于事故管理过程的组成部分。在许多情况下，服务台将负责向求助用户告知解决方案细节。 解决方案是否奏效只能由服务台与求助用户共同加以确认——这一点非常重要。只有在用户接受解决方案后，事故处理过程方可告一段落。 服务台宣传推广活动全面提高服务台知名度对于 IT 支持机构的成功运营具有重大意义。应在制定服务台宣传推广战略时将以下要素纳入考虑范畴：
锁定目标客户 明确界定并正确理解客户需求具有至关重要的意义。由于客户群体在经营规模和固有特征方面具有相似性，因此，多家客户完全可能提出相同的支持服务需求；当然，理解把握每家客户特有业务需求同样非常重要。这将允许工作人员发送与服务台技术支持相关的个性化宣传信息，并在此基础上改善支持服务体验和客户满意。可将目标市场细分为以下群体：
辨别客户群体（特别是具备较高优先保障级别的部门）细分依据非常重要。例如，通常需要24/7即时响应的订单输入系统支持服务需求明显区别于只要求从早8点到晚5点有人接听来访电话的人力资源管理服务。 理解客户需求 应在组建服务台之前理解把握客户需求——这一点非常重要。这个目标常常通过调研活动实现。 我们可通过多种方法对此类信息加以判别。一种方法是针对目标市场典型代表开展需求评估调查，以期掌握关于目标客户日常需求的第一手资料。针对全体服务台潜在用户进行的分散化调查有助于收集用户基本关注事项样本。应在这种调查活动中询问客户日常面临的最大支持服务挑战。与此同时，服务台策划人员还应向目标客户简要介绍服务台计划提供的支持服务，并为客户创造针对支持服务提出预期的机会。 另一种调研方法是与关键用户和部门首脑进行会晤，以期掌握公司在支持服务需求方向的发展趋势和相关需求在可预见未来的调整方向。 这些策略可为编制具有针对性的服务用语和沟通计划奠定坚实的客户需求信息基础。此外，这些策略还为设定服务质量预期并持续管理用户认知过程及相关需求奠定了基础。为将客户服务意识体现在分分秒秒，应坚持不懈地开展这些调研分析活动。 服务定位 在服务台进行市场定位时，首要任务就是明确界定服务台所司职能，并将它们与客户需求相对应。通过设定合理的预期，可为目标用户提供有助于节省时间的信息知识。 通过编制“特色/职能/收益”工作表将服务台职能与客户需求相对应是一种行之有效的方法。应考虑编制一张用来描述服务台所提供服务内容的简明信息表，并将服务请求方法、程序及相关表单包含在内。还可向目标客户直接询问诸如“不需要服务台提供哪些支持”之类的问题，以便将客户请求分派给有关部门，避免客户花费不必要的时间和精力。如有可能，还应将尚未纳入服务台提供范围的其它服务资源列示出来。 向客户传送信息 在明确界定服务台受众及职责的基础上，下一步就是决定如何将信息资料提交给目标客户。 哪种方法最适于向客户传送信息？我们可针对具体客户及其所处位置采取多种不同信息传输手段。下表针对信息传输手段提出了若干建议： 表13 信息传输手段
应传递哪些信息 正如“服务定位”小节所述，务必向目标客户准确阐述服务台即将为之提供的支持服务。以下列示了服务台与客户之间的某些共同话题：
为普及服务台所蕴含的巨大便利，应广泛发布有关服务台成功运作的信息资料——向企业员工展示服务台如何帮助大家改善工作生活。应展现服务台通过降低支持与维护成本、优化采购决策、改善外部供应商关系、提高客户满意程度等手段促进实现成本节约效益的具体途径。 描述需要改进的领域、已经采取的对策和制定的远期规划。 何时进行交流 要知道，用户往往认为服务台理当提供相关支持服务。无论服务台实际扮演着何等重要的角色，用户都不会改变这种观念。坚持不懈地向用户宣传服务台所取得的突出成就和提供的优质服务最终有助于用户满意度的明显提高。 无论何时，只要开设了新服务台或调整了服务内容，就应将有关情况立即通报用户——这一点非常重要。 应重点围绕以下两方面与用户开展持续沟通：
最终产品不一定是价格昂贵、色彩斑斓的宣传册。示例桌面发布程序可生成价格低廉但引人注目的传单或宣传册，足以用来推介支持服务并影响客户群体。 何处进行交流 服务台可通过多种途径将信息提交给目标客户。企业可运用巡回展演、印刷材料、电子邮件、企业内部网络、公司新闻通讯和演示活动（从正式研讨会和工作现场会到非正式午餐会）等手段开展宣传推广活动。海报、鼠标垫、屏幕保护程序和礼品笔等任何媒介均可成为有效的宣传推广手段。最重要的就是确保宣传资料与客户见面。 研讨会和培训课为探讨服务台的操作运转活动和最有效的资源运用方式开辟了理想园地。为培养用户而付出的努力必将有助于提高客户满意程度。 成本控制与成本回收在服务台策划和组建阶段，有必要将成本费用以及通过客户付费收回成本的具体方式纳入考虑。本节简要介绍了与服务台成本相关的高端建议。如欲查询与 IT 服务（包括服务台）收费相关的更多信息，请参阅财务管理 SMF 指南。 一般来说，像服务台这样的技术支持机构必须对成本实施定量控制，并展现合理的投资回报水平（ROI）。为此需要回答的问题最终归结为：
在许多情况下，服务台均处于成本中心这个极富挑战的地位。服务台的操作运转需要企业付出相当的成本代价；然而，服务台却不能创收，即使能够创收，其收入仍不足以弥补开支。 企业完全能够组建通过对外提供服务实现盈利目标的服务台。无论服务台属于成本中心还是利润中心，对服务提供成本的跟踪监控均涉及深入细致的管理工作。 成本分析 在编制服务台成本分析时，应将若干步骤纳入考虑。下表列示了着手进行成本分析的几种方法： 表14 成本分析
相关数据一经收集完毕，便可开始进行成本分析。为确保成本分析的有效性，必须以有利于高级管理人员理解把握并有助于开展决策活动的方式呈现信息资料。数据分析方法多种多样，其中有两种适用于服务台成本分析：
下图是一个“成本估算表”示例，可供服务台在开始进行成本分析时使用： 人均成本分析。 鉴于人员配置成本在服务台成本中所占比重较大，因此，对服务台人均成本开支进行评估不失为一种谨慎方法。人均直接成本只包括与直接为用户提供支持服务的人员相关的费用开支（如工资、福利费和供给费等）。这项指标可帮助企业控制人均开支，并为评价其它相对廉价的服务提交方式（如临时工或外聘人员）提供参照标准。应对人均直接成本和全面摊薄人均成本开展例行（每月或每季度一次）评估，以期发现并解释异常变动。 全面摊薄人均成本包括人均直接成本外加其余全部人员和管理开支。全面摊薄人均成本用来衡量每名服务提交人员负担的全部服务台成本开支，有助于发现间接费用开支增长情况。示例成本估算表展示了可供用来编排此类信息的电子表格样本。 作业成本分配分析 作业成本分配法可将服务台服务提交成本（即作业成本）与使用相关资源的部门和/或服务台提供的支持类型联系起来。作业成本核算法的主要目标在于，将成本开支与导致成本发生的作业活动相联系，为成本效益决策提供便利。这种成本分配方法可提供大量富有价值的成本核算信息；当然，不同的成本细分要求将导致成本核算人员付出大量的时间和努力。 服务台作业成本可被分配到各相关部门。分配方法（可供单独或配合使用，以制定适用于特殊企业的计费方法）包括：
然而，由于排除各种事故所需付出的时间和精力不尽相同，因此，按事故申报次数计费可能导致某些问题。这会使成本分配缺乏一致性。此外还应注意，按呼叫次数计费可能令客户不愿使用服务台，并试图越过服务台另谋出路或在拨打电话前自行排除事故。这样一来，服务台还需判断客户已采取过的应对措施，并因此导致故障诊断和排除时间延长，进而提高了事故自身复杂程度。 技术说明：每当制定服务台组建计划时，均应将作业成本核算体系所需数据类型纳入考虑范畴。这对于定义必须由服务台工具记录的信息资料非常重要。如向负责记录事故申报部门的事故日志处理过程添加一个专用字段，便可将服务台成本分配到相关部门。 除提供向其它部门计取费用的方法外，作业成本分配体系还能捕捉其它重要指标（如每分钟平均支持成本或每种不同支持服务成本）。这些信息可供用来评价补充培训的必要性，分析针对替代支持模式的需求，并为传统意义上的成本/收益分析提供便利。 监控评估服务台监控需求的最佳时机存在于服务台初始规划或组建阶段。影响服务台工作效率、服务质量或成本开支的任何问题均可被确定为监控对象。服务台管理人员必须监控有助于开展人员管理评价的信息，控制资源分配状况，并监督服务提交质量。 服务台对哪些对象实施监控？ 以下问题有助于确定监控对象： 表15 服务台监控活动
监视服务需求 尽管成本跟踪活动可提供有关服务台财务方面的信息，然而，关注面向客户提供的服务（收益）同样至关重要。一种评价服务台潜在收益的方法就是关注针对服务台支持服务的需求——有多少业务即将由服务台承担。 需求跟踪能够反映客户向服务台求助的时间、频率和总量等重要情况。获得下列问题的答案有助于合理确定服务需求：
需求数据可供用于分析客户对服务台加以运用的形式或趋势。例如，事故求助呼叫是否集中在一天中的某些特定时段（如午餐后）、一周中的某一天（如星期一上午）或对企业具有特殊意义的时点（如月末或财年截止日）？将目前趋势与历史需求指标进行对比有助于制定异常变动应对计划（例如，在部署新产品或补充工作人员时经历的情况）。一份将来电频率和相关时段制作成对照图表的示例报告对此类信息进行了高度概括。 如图所示，有关人员可轻而易举地查看一段时间内的来电统计资料，并且更容易发现问题所在。服务台管理人员可凭借这些信息更好地估计资源需求并制定资源分配计划。通过合理预测用户需求在一天中的分布状况，服务台管理人员便可制定出满足支持需求的人员配置决策。另一方面，如能预测出呼叫请求密度相对较低的时间段，服务台便可在这些时段内适当削减员工数量或将其它任务分配给员工。如能了解未来求助呼叫数量、分布状况和相对集中时段，服务台管理人员将可制定更有效率的人员值勤安排，提高服务通话率（人力资源使用率），并在降低运转成本的同时确保服务台业务效能。在通过需求数据开展趋势分析时，应保证对主流趋势、暂时现象或无关紧要的波动情况加以明确分辨。 除辨别趋势外，还应对需求变化做出合理分析——这一点同样非常重要。呈现波动的客户需求可能表明目前存在增加、精减或重新配置人力资源的需要，开展后续培训教育的需要或挖掘产品潜在问题的需要。及早关注此类问题可能为企业带来巨大收益。而这正是服务台和问题管理这两项 SMF 之间关系的重要组成部分。有关人员还应结合服务台所提供的支持类别开展需求监控。如果客户通过企业内部网络、电子邮件、电话或上门等多种方式向服务台提交请求，那么，需求也会从一种支持类型转变为另一种支持类型。 据实测定的需求水平应被用来验证服务需求预测的假设条件和计算结果。预测永远不会达到完全精确的水平，管理当局应针对偏离预期的一切重大异常重视审视预测过程，或深入调查导致需求明显超出或未能达到预期水平的原因。 监控响应能力 为满足服务要求，需要加以辨析的绝不仅限于需求规模本身。在某种支持模式（如电话支持）下，客户请求要么得到立即受理，要么必须排队等候支持——可见，对服务台响应速度进行测评具有十分重要的意义。响应能力的最常用衡量指标就是首次响应时间：即客户联络服务台与得到支持服务之间的时间间隔。需要说明的是，这个指标区别于解决请求所需时间。首次响应时间用来衡量接听来电（在电话支持模式下）、确认收到电子邮件请求或接待上门求助的时间。这个指标反映了服务台工作人员针对支持请求做出回应的速度——即真正开始提供帮助间所占用的时间。 服务协议相关部分通常针对各种问题设定了响应速度目标，这些目标可供用来制定服务提交目标。请记住，对于服务台的声誉来说，请求响应速度和服务提交质量具有同等重要性。令客户长时间等候可能导致客户对服务台丧失信心，无论此后提供的服务质量如何之好。不仅如此，客户等待问题得到解决的时间同样是一种成本代价——因为问题可能妨碍客户的工作进展。等候时间还可能产生其它副作用。举例来说，事故排除时间会因客户向服务台分析人员抱怨对长时间等候的不满而延长。由于担心再次联系服务台仍会出现长时间等候，因此，客户更可能坚持要求分析人员使用更多时间帮助他们排除故障，而不愿在分析人员指导下自己进行所需测试。这就会导致一种“滚雪球”效应——在服务团队已经落后于目标响应时间的情况下，事故处理时间进一步偏离设定预期。 服务提交目标应将提供即时接待服务的成本、客户等候时间成本以及客户对响应能力的满意程度纳入考虑范畴。提供即时响应需要配置更多服务台工作人员，并可能因服务台分析人员在非繁忙时段坐等接听来电而导致人员工作效率下降。一般来说，高水平服务往往对应于较低的人力资源使用率。然而，对内部服务台而言，令用户等候应答可能给公司带来直接或间接损失——因为持机等待对方应答的员工无法继续开展工作。 目前存在若干可供用来衡量响应能力的方法，每种方法均具备自身优势和劣势： 表16
响应能力目标的表述方式可能受问题报告方式影响。例如，在电话支持模式下，响应能力目标可能被确定为80%的呼叫在两次铃响之间得到应答或将客户持机等待时间控制在三分钟内。对于上门支持来说，响应能力目标可能被确定为80%的用户请求在一分钟内得到回应。对于按日程计划提供的支持服务来说，响应能力目标可能被确定为针对既定时间安排的遵守情况。 通过将响应能力指标与服务提交目标进行对比（特别应在一天中的某些特定时段对比两项指标），便可能发现工作人员忙于达到服务水平的时段、服务台人员过剩的时段和需要重新部署人力资源的关键点。如果响应能力持续达不到目标要求，则表明支持资源不充足或效率低下。呈波动形态的响应能力——即在某些时段超过服务水平目标，在另一些时段未达到服务水平目标——可能表明服务台没有根据实际需求正确配置人力资源或未能充分理解产生支持需求的根源。响应能力持续超过服务水平目标意味着人力资源过剩。 在对响应能力数据进行分析后，便可揭示出令即时请求应答服务替代方案成为必要的状况和趋势——例如，超出预期的呼叫请求次数增加。一些可能奏效的替代方案包括：发送语音邮件，告知用户稍后回电，不再令用户持机等候；使用呼叫系统将来电者引导至自助服务资源；利用优先级评定机制为最重要的请求提供服务。 监控精确度 为将服务台与支持解决方案团队的工作效能和效率发挥到极至，应尽可能确保服务台获取并记录信息的完整性和准确性。事故记录中的任何偏差均可能对事故调查和诊断产生误导。 误差可能因服务台记录了错误或不完整的数据而导致，还可能涉及对不相关数据的记录、对事故的不正确分类、对事故优先级的不当设定、对完结代码的错误使用和解决方案小组对解决方案细节的不当记录。 务必制定可强调并报告记录误差的处理过程。还应允许有关人员通过事故样本校验记录精确度。 衡量工作效率 工作效率指标包括已完成工作总量、已排除事故次数和支持提交时间与非支持提交时间之比（又称“使用率”，针对电话支持模式命名为“通话率”）等。工作效率数据可揭示目前正在提供哪些支持服务、发生了多少支持服务成本、哪些问题的解决更加费时、为解决某一特定问题占用了多少服务台分析人员工时以及服务台技术支持资源的总体流向。 对于大多数技术支持中心来说，连续关注提供支持所用时间占全部工时之比具有非常重要的意义。统计真正用于服务提交的人员工时有助于判断人力资源是否得到有效部署或可能发生多少日常开支。与员工人数相关的直接成本通常构成服务台最主要的费用开支，因此，针对工作效率的衡量和监控势必成为成本控制的关键。 服务台人员工作效率在很大程度上取决于正在使用的支持工具。应对服务台支持工具的可用性和可达性实施监控——如果呼叫记录系统或电话系统发生故障，服务台工作人员履行职责的能力必将受到严重影响。 当然，如需衡量工作效率，则应首先确定赖以辨别支持服务提交类型的方法。对服务台而言，这意味着衡量目前正在提供多少服务。而答案就是对问题和事故进行跟踪。 以问题为跟踪对象 问题是指用户提交给服务台解决的事项。而事故则是因特定问题导致的联络请求或信息交流。例如，多个用户可能因同一台打印机停止运转向服务台报告。每当有一名用户报告这个问题，服务台都将单独记录一次事故。而打印机故障则是问题所在。 以问题为跟踪对象有利于开展数据对比分析，这一点对确定费用开支的合理性并锁定开销最大或最小的业务领域尤为重要。例如，可供投入培训活动的资源往往非常有限。通过对两种特定产品（如 Microsoft Windows 和 Microsoft Outlook）的问题类型数据进行跟踪监控，便可能判断出最具成本效益优势并有助于减少与产品相关之求助呼叫的用户培训课题。 分析事故报告标题还有助于制定资源分配规划。通过按照问题类型（如 Microsoft Excel 财务计算功能问题或企业内部网络连接问题）对事故次数进行量化分析，并与排除每次事故所需耗用的人员工时相结合，便可分析出最常出现的问题种类及相关人工总成本。这种方法可辨别出哪些问题需要花费较多或较少时间加以解决，哪些对工作效率具有重大影响的问题可能或不可能多次出现。不仅如此，这些数据资料还可供用于人员配置和教学培训。 最后，如需向产品开发团队提供信息反馈，则建议服务台结合特定问题对信息进行归纳整理。这种方法允许根据呼叫次数、人工成本和影响范围等因素排列特定问题严重性或重要性。而由此形成的信息资料则可供用来制定最具效力的调整建议或解决方案。 另一种有利选择就是对引发最多事故报告的对象进行跟踪。例如，在某些特定群体申报大量事故的情况下，应考虑针对这些用户群体开展专项支持或专门培训。此外，还应辨别出可由服务台以外支持团队满足某些特定服务需求的用户群体。例如，在某个用户群体长期需要某种特定支持的情况下，最佳解决方案就是专门安排工程师提供现场支持服务。而在某些情况下，专为此类用户群体外购支持服务或与软件厂商订立服务协议的做法可能更加符合成本效益原则。如果要求公司所属其它部门分担服务台运转成本，那么，对各有关部门占用服务台人力资源的比例进行跟踪记录则可为成本分配模式奠定基础。 客户满意度调查分析 客户满意度能否得以确保是评价一切支持服务项目成功与否的标杆。与可用性统计指标或事务处理概率不同，服务台是否满足客户需求将取决于客户对其所接受支持服务的主观感受。 满意度调查是了解客户感受和预期的理想手段，并可作为一种强有力的宣传推广工具。当然，成功的客户满意度调查还应对若干关键点加以把握：
管理当局应针对企业内部调整及出现业务动机的频繁程度合理确定调查活动周期。连续收集客户满意程度数据的一种方法就是在事故结案程序中要求客户填写一份简短的调查问卷；服务台可向用户求证解决方案是否有效或服务请求是否得到满足。与此同时，服务台还可要求用户表达对呼叫受理方式的满意程度。为避免要求客户回答过多问题，仅限在少部分事故结案程序中进行满意度调查。为在提高数据捕捉速度的同时减少调查数据分析所需占用的资源，应考虑采取电算化调查手段。 在衡量客户满意程度时，应保证将一切预料之中和始料未及的反应、评价或褒贬纳入考虑。 认证 对服务台工作业绩进行监督报告的原因之一，就是保证支持服务机构获得知名行业标准认证。这对于面向客户提供外包支持服务的卖方公司来说尤为重要。 许多公司要求外包服务供应商具备专业认证资质。如果服务台计划通过外包渠道为客户提供支持服务，则应根据厂商认证要求和服务台所在地区执行的相关标准与认证程序判断客户需求。对于开展跨国经营的服务提供商来说，服务台有必要取得多种行业标准认证资质。 每项认证标准提出的具体要求不尽相同，并确定了向认证机构证明已具备所需资质的必要证据。这进一步决定了应被作为监控和报告对象的服务台组成要素。认证要求很可能包括：
小结 无论服务台提供内部支持还是外部服务，围绕服务台开展的监控和评价活动对于服务职能的有效管理均具有关键意义。着手组建或重新设计服务台的任何人均应对下列事项做出评价：
在理解所需使用指标体系的前提下，形成对每项指标影响因素的清晰认识同样非常重要。这些信息有助于服务台对已经生成的数据资料进行分析研究。 编制报告一旦取得监控数据，就应将信息转换成允许管理人员开展评审并用于决策的可读格式。能否提供高质量监控报告与计量信息是评价技术支持机构成熟度的重要标准。 在新建服务台早期实施阶段，通常不存在正规报告形式。随着服务台日益成熟，明确把握服务请求历史轨迹、发展趋势和工作负荷并报告已发现新情况的要求将被提上议事日程。实施信息监控往往是确定增补资源及相关开支合理性的唯一可用手段。 针对收集到的全部数据实施控制将成为服务台管理当局面临的重大挑战。报告既是对信息加工整理后的产物，又是服务台表现并管理下列事项的理想工具：
报告类型和编制流程取决于目标受众、报告用途和数据格式。报告编制工作往往具有主观性，必须以提供对公司业务具有实用价值的信息为核心。报告不应只在阅读完毕后被撕毁并遗忘，而应成为管理当局赖以评价、开发并不断改善服务的重要业务工具。 正确把握运用某种特定报告形式的时机较为困难；这在很大程度上取决于服务台提供的支持种类和管理当局希望看到的结果。应在报告策划设计阶段牢记于心的重要因素包括成本、时间和信息质量要求。应在所需跟踪的数据量较小且跟踪和报告活动成本（或时间）代价较高时考虑运用电子表格或数据库软件包。在数据量较大或连续性要求较高的情况下，自动报告生成功能往往成为最佳解决方案。自动报告生成功能的另一项优势体现为，报告一经生成，其内容的后续更新将极富时效性。 选择报告类型 数据收集和整理工作一经完成，就应立即确定最适合信息使用者需要的报告类型：
不同收件人往往需要具备不同格式的报告。下表介绍了三种常见报告类型： 表17 报告类型
服务台管理人员还可针对服务台所辖个人、团队或其它群体使用报告工具；这些报告可在工作效率管理中发挥重要作用。不仅如此，报告还可与企业内部组织形式相匹配，或体现有关群体对服务台资源的使用情况。 确定报告编制周期 应尽可能缩短报告编制和提交周期。及时提交报告并根据指标体系开展管理工作并非难事。应在确定报告编制周期时考虑以下问题：
请记住，服务台管理人员除承担人力资源管理任务外，还负责业务运转工作。从业务需求出发，周报或月报通常较为适宜。唯一需要编制日报的情况就是对员工业绩进行量化分析，并提供给周报汇总分析日均工作效率指标。事故受理数据通常以半小时为统计周期（有助于编制值班安排）；当然，还可要求每天报告一次事故受理数据。 日报。用于体现个人或团队工作效率（即问题或事故处理效率和人力资源利用率）的日报适用于较为繁忙的服务台。日报对于负责评价包括专业技术支持工程师或普通工作人员在内的人力资源配置效果的服务台管理人员尤为重要。日报还可供用于研究需求历史状况。而需求历史状况则是开展人力资源预测和配置活动的重要依据。 周报。周报往往是对日报的总结归纳。周报通常根据内部服务台需求编制，并在协助相关人员开展组织管理方面颇具实用价值。周报一般采取简化格式，因此，有必要附带适当说明。由于所覆盖的时间段相对有限，周报往往无法充当向高层管理人员展现整体性趋势的载体。 月报。月报通常是对以月度为统计测评周期的关键事项（如问题、事故、成本及客户满意程度）所进行的总结归纳。月报还可包含对支持服务接受群体的细分、对频繁出现服务主题的归纳和对日常业务管理以外信息的汇编。月报是供高管层审阅的典型格式，时间跨度足以反映形势变迁。 无论采取何种间隔或方法编制报告，应牢记由若干变量构成的任何指标体系均不足以描绘现实状况的全貌。这一点对于服务支持机构尤为重要，因为沟通技能与客户关系是构成服务提交的重要元素。 前瞻性服务报告 报告编制工作对于服务台提供前瞻性服务极为必要。下表列示了有助于提供前瞻性支持的报告内容：
控制报告准确性 无论对哪些指标进行测算分析，均应确保统计样本足以代表全部数据资料。例如，对于一家每天平均受理100起事故申报的技术支持中心来说，随机选取10起事故申报作为评估整体响应时间的样本可能不够充分。样本量越大，统计分析结果就越接近真实状况。 优化服务台这个过程涉及与确保服务台高效运转所需日常管理任务配套执行的相关任务。为不断提高客户服务水平而优化服务台运转任务执行效果同样非常重要。现将有关任务列示如下： 表18 优化服务台
图5展现了服务台首要优化步骤流程图。  图 5：优化服务台 评价服务台运转状况应保持对服务台运转状况的连贯评审，以确保其所提供的支持服务在效率和效果方面同时满足客户需求。有关人员可根据服务台编制的各种报告对其操作运转的众多环节定期做出细致评估。 在对服务台运转状况进行评审时，应将下列客户导向因素纳入考虑：
影响服务台满足服务需求能力的因素包括：
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