Tržní hodnota názorů a připomínek zákazníků
Proměňte názory a připomínky zákazníků ve služby s konkurenční výhodou
Publikováno: 1. prosince 2005
Aktualizoval Carol Weiszmann
„Naše zkušenosti a výzkum ukazují, že malí a středně velcí výrobci stále nemají tak dobré vedení“ jako větší společnosti, říká John Brandt, generální ředitel (CEO) Institutu pro výkon ve výrobě (Manufacturing Performance Institute), jenž sídlí v Shaker Heights ve státě Ohio a poskytuje výrobcům strategické poradenství. Je pravda, že nedostatky ve vedení často souvisejí se skutečností, že si větší společnosti mohou snáze dovolit nutné náklady. Ale Brandt trvá na tom, že existují základní doporučené postupy, jež může zavést společnost jakékoli velikosti a zlepšit tak výrobu, design, plnění a další klíčové procesy, kterým může inovace prospět. „Malí a středně velcí výrobci, kteří tuto skutečnost ignorují a svou nevědomost nebo apatii schovávají za stížnosti na nedostatek zdrojů či nekalou konkurenci, se navždy odsuzují k osudu malého a bojujícího podniku,“ říká. „Tito výrobci musejí nalézt kreativní způsoby, jak konkurovat.“
Jedním z nejlepších způsobů, jak dosáhnout tohoto cíle, je efektivnější kontakt se zákazníky.
Obsah této stránky
Začíná se u služeb zákazníkům
Součástí vytvoření takového kontaktu je samozřejmě změna procesů služeb zákazníkům k získání náhledů podporujících průběžnou, a někdy dokonce rozkladnou, inovaci. Patří sem několik programů, například:
| • | Změna podnikové kultury z tradičního (a nyní konkurenčně nebezpečného) přístupu „vytvořte výrobek a zákazníci přijdou sami“ na „vcítění se do kůže zákazníka“, tedy na snahu zjistit, co zákazníci chtějí, a poté to poskytnout |
| • | Vývoj nových druhů obchodních procesů |
| • | Zavedení nebo integrace technologií, které tyto procesy umožňují |
„Výzvou z hlediska služeb zákazníkům je správné vyškolení zaměstnanců,“ říká Jonathan Copulsky, hlavní vedoucí strategických postupů pro zákazníky a zákaznické kanály ve společnosti Deloitte Consulting LLP v New York City. „Zaměstnanci v oblasti služeb zákazníkům musí být vybaveni správnými otázkami a musí být schopni třídit problémy a určovat vzorce.“ A poznamenává: musí existovat mechanismus zajišťující volný tok informací zpět k těm, kdo jsou odpovědní za vytváření řešení, například k vývojářům produktů a manažerům služeb zákazníkům.
Využití služeb zákazníkům při inovaci
Copulsky označuje pět doporučených postupů pro získání uvedených důležitých informací prostřednictvím provozů služeb zákazníkům:
| • | Nasazení formálního procesu spolupráce Zařídit pravidelné osobní schůzky zahrnující spolupráci mezi zaměstnanci odpovědnými za vývoj produktů a zaměstnanci z oddělení služeb zákazníkům. „To je jeden z nejefektivnějších doporučených postupů, které jsem kdy viděl. Když se totiž zpráva jen přečte, nemá tentýž účinek,“ říká Copulsky. „A tento postup může uplatnit organizace libovolné velikosti. Náklady tomu nebrání.“ |
| • | Praxe ve středisku služeb zákazníkům „Tuto činnost nemůže nic nahradit,“ říká Copulsky. „Když jsem vedl organizaci poskytující služby zákazníkům, museli moji produktoví manažeři jednou za čtvrtletí strávit jeden den na telefonu.“ Věří, že manažeři mají prospěch ze sledování a poslechu interakcí obchodních zástupců se zákazníky. |
| • | Stanovení jasných cílů služeb zákazníkům Ujistěte se, že obchodní zástupci vědí, o jaký druh informací vám jde - konkrétně o náhledy a vzorce. „Jakmile jsou zákazníci na lince, položte jim podrobnější otázky týkající se toho, čeho se vlastně snažíte dosáhnout,“ vysvětluje Copulsky. „To vám umožní pochopit jejich potřeby a určit případný rozpor mezi jejich potřebami a tím, co poskytujete. |
| • | Odměňování dobrých nápadů Některé společnosti odměňují zaměstnance za nápady vycházející ze služeb zákazníkům, jejichž výsledkem jsou nové produkty nebo služby. |
| • | Třídění hovorů do oddělení služeb zákazníkům. Pravidelná analýza hovorů za účelem určení vzorců, například stížností na poruchy některé součásti nebo na problémy způsobené nedostatečnou dokumentací. Určení vzorců je klíčem k zachycení příležitostí k inovaci a změně. |
Rozšíření úsilí
Rozšíření kontaktu se zákazníky je nevyhnutelně úkolem pro každého a vyžaduje procesy a technologie přesahující ty, které se používají ve vašem oddělení služeb zákazníkům. Brandt navrhuje přijmout tato opatření:
| • | Poznání vašich zákazníků Výrobci musí využívat každé příležitosti k tomu, aby trávili čas se zákazníky, a snažit se o důsledný kontakt s jejich zaměstnanci na všech úrovních. Mohli byste se například zastavit u zákazníka na kávu s předákem nakládky. Brandt říká: „Neexistuje nic efektivnějšího ani přínosnějšího než využívání speciálních strategií a technologie k tomu, aby přední pracovníci stali odpovědnými za potěšení zákazníků.“ |
| • | Přezkoumání zákazníka a nabízených hodnot. Možná bude třeba spojit vaše nabídky s jinými produkty a nabídkami. „Ti, kdo nabízejí balíčky s rozšířenou hodnotou, například se službami, informacemi a odbornými správními znalostmi, významně přerůstají a výkonem převyšují sobě rovné podniky,“ říká Brandt. Začněte zodpovězením těchto otázek: Chtějí od vás zákazníci skutečně produkty? Nebo chtějí komplexní balíčky služeb a produktů, v nichž produkt tvoří jen malou část? |
| • | Vytvoření ústřední části nabízené hodnoty ze správy informací Pak zaveďte nezbytné technologie, aby zákazníci viděli, že jejich informace berete vážně. |
Výrobci, kteří tyto postupy právě uplatňují
Vezměme si společnost Graniterock Co. z Watsonville ve státě Kalifornie. Jde o společnost obchodující s cementem a asfaltem, která vytváří o 30 procent vyšší příjem na jednoho zaměstnance, než je národní průměr. Společnost Graniterock, vítěz prestižní ceny za kvalitu Malcolm Baldrige National Quality Award a také držitel několika ocenění za kvalitu a vysoký standard od národních obchodních asociací, se specializuje na vysoce kvalitní materiály a přesvědčivé služby zákazníkům - a za obojí si účtuje svou cenu. Její politika krácení plateb, která se objevuje na všech jejích fakturách, sděluje zákazníkům, že pokud nebudou úplně spokojení, nemusí platit za žádné neuspokojivé položky. Tato politika má značný vliv na podnikovou kulturu ve společnosti Graniterock: Pokud nejsou zaplaceny faktury, pak jsou odpovědní zaměstnanci motivováni k odhalení kořene problému, jeho vyřešení a vytvoření procesů, které dalšímu výskytu problému zabrání.
Pak zde máme společnost Olin Chlor-Alkali Products, sídlící v Clevelandu ve státě Tenesee a vyrábějící chlór a hydroxid sodný. Organizace, která je divizí výrobce slitin a munice Olin Corp., zavedla technologie zlepšující její kontakt se zákazníky a tím posílila spokojenost zákazníků. Její přístup zahrnuje:
| • | Web zákaznických služeb, kde mohou zákazníci snadno přistupovat k informacím souvisejícím s objednávkami, například k analytickým certifikátům, a sledovat objednávky a dodávky. Výsledkem jsou šťastnější zákazníci a produktivnější prodejci. |
| • | Přímá propojení mezi systémy plánování podnikových zdrojů (ERP), které spojují divize s jejich hlavními zákazníky. Toto „virtuální potrubí“ nabízí klíčovým zákazníkům rozšířené služby a snadné použití, což na druhou stranu zvyšuje loajalitu zákazníků. |
Je samozřejmé, že získání a analyzování názorů a připomínek zákazníků vyžaduje krátkodobé investice a práci. Výsledné inovace a lepší konkurenceschopnost však ukazují, že dlouhodobě se tato snaha opravdu vyplatí.
