Dodavatelský retezec: Merení nejduležitejších ukazatelu
Dodavatelský retezec patrí mezi nejsložitejší – a nejduležitejší – funkce vaší spolecnosti. Zjistete, jak zajistit, aby výkon dodavatelského retezce urychloval splnení vašich obchodních cílu.
Souhrnne
| • | Chcete-li efektivne merit dodavatelský retezec, urcete ukazatele, které jsou pro vaši organizaci duležité a které zvýší výkon vaší spolecnosti. |
| • | Zamerte se na výsledky. Napríklad vysoký obrat nic neznamená, pokud zákazníci nedostávají správné objednávky ve správnou dobu. Je treba zajistit, abyste mohli na základe merení provádet akce. |
 | Vytvárení predpovedí poptávky je hlavní duvod, proc spolecnosti investují do analytických nástroju. |  | | Colin Snow
Ventana Research | |
|
Nemužete spravovat neco, co nemužete merit, a dodavatelský retezec je jednou z nejduležitejších funkcí, které treba merit je. Dobrou zprávou je, že pracovníci v rámci dodavatelského retezce již pravdepodobne provádejí celou radu merení. Špatnou zprávou je, že pravdepodobne nemerí ty správné veci.
Potrebujete strategický prístup k monitorování dodavatelského retezce – takový, který sladí aktivity dodavatelského retezce s celkovým výkonem spolecnosti. Chcete-li toho dosáhnout, je treba nejprve identifikovat správné metriky dodavatelského retezce pro vaši organizaci. Dále stanovte referencní hodnoty, se kterými budete data porovnávat, a pak implementujte systémy a procesy, které budou vcas dodávat spolehlivé údaje o výkonu. Nakonec zajistete, že data, která extrahujete z dodavatelského retezce, budou využita ke skutecnému zdokonalení vašeho podnikání.
Krok 1: Identifikujte ukazatele dodavatelského retezce, které jsou pro váš podnik duležité.
Strategické ukazatele dodavatelského retezce nemusejí být tím prvním, co vás napadne. „Mnoho spolecností zacíná u metrik na nízké úrovni, napríklad u skladových obratu. Tyto hodnoty vám však neposkytnou jasný obrázek o výkonu,“ ríká Colin Snow, viceprezident oddelení správy výkonu dodavatelského retezce spolecnosti Ventana Research v San Mateu, Kalifornie.
Snow radí spolecnostem všech velikostí zacít s metrikami na vyšší úrovni, které se vztahují k výkonu spolecnosti. Zarazuje je do dvou kategorií:
| • | Presnost predpovedí poptávky. Tento ukazatel merí rozdíl mezi predpokládanou poptávkou a skutecnými objednávkami. Jedná se o hlavní indikátor, protože spolecnosti, které mají dobré predpovedi poptávky, mívají dobrý výkon i v dalších klícových oblastech. „Náš výzkum ukazuje, že vytvárení predpovedí poptávky je hlavní duvod, proc spolecnosti investují do analytických nástroju,“ dodává Snow. |
| • | Index perfektní objednávky. „Perfektní“ objednávka je úplná, presná, dorucená vcas a nepoškozená. Tento ukazatel urcuje, jak dobre vaše spolecnost zpracovává objednávky, a je mnohem efektivnejší než jiné ukazatele, napríklad rychlost doplnování. |
| • | Doba cyklu cash-to-cash Tento ukazatel zahrnuje zbývající pocet dnu závazku a zbývající pocet dnu prodeje a merí cas od vydání hotovosti k nákupu zboží ci materiálu do prijetí platby od zákazníka. |
| • | Náklady na správu dodavatelského retezce Tento ukazatel sleduje provozní výdaje spojené s prímým nákupem, výrobou, skladováním, dopravou a službami zákazníkum. To jsou duležitá merítka interní efektivity. |
Samozrejme je treba vzít v úvahu i jiné ukazatele. „Doba cyklu pro vývoj a uvedení nových produktu je stále duležitejší,“ ríká Michael Hugos, autor úspešné publikace Essentials of Supply Chain Management, 2nd Edition (Nejduležitejší aspekty správy dodavatelského retezce) (Wiley). „Zvažte také procento prodeje nových produktu.“
Nezapomente na ukazatele týkající se služeb zákazníkum. „Služby zákazníkum mají nejvetší vliv na celkový výkon vašeho podniku,“ zduraznuje Hugos. „A zákazníky nezajímá interní efektivita. Zajímá je rychlost doplnování, vcasné dorucování, míra vrácených položek – faktory, které ovlivnují jejich výkonnost.“
Krok 2: Vytvorení a implementace interních a externích referencních hodnot
Potrebujete základní hodnoty, se kterými budete moci ukazatele porovnat, abyste zjistili, zda držíte krok s konkurencí a zda se váš výkon zlepšuje ci zhoršuje.
Zatímco konzultanti vám pravdepodobne nabídnou stanovení referencních hodnot pro data za nezanedbatelný poplatek, mužete užitecné informace najít v ekonomických zdrojích:
| • | Organizace Supply Chain Council vyvinula známý model SCOR (Supply Chain Operations Reference Model), což je meziodvetvový standard navržený k dokumentaci, zdokonalení a sdílení postupu v rámci dodavatelského retezce. |
| • | Organizace American Productivity & Quality Council (APQC) vypracovala dlouhodobý výzkumný projekt s názvem Open Standards Benchmarking Collaborative. Umožnuje úcastníkum porovnat více než 100 procesu v rámci skupiny odvetví. |
| • | Organizace Council of Supply Chain Management Professionals nabízí Supply Chain Management Process Standards, což je rada prírucek popisujících základní procesy dodavatelského retezce urcené organizací SCOR: plánování, zdroje, výroba, dorucení a návratnost. Ve spolupráci s organizací APQC nabízí tato organizace také bezplatné pruzkumy referencních hodnot online. |
Krok 3: Nastavení obchodních procesu na základe monitorování dodavatelského retezce
Monitorování dodavatelského retezce nezacíná u technologií, ale u obchodních procesu. „Zde delají spolecnosti chybu,“ ríká Snow. „Technologie vám zajistí monitorování. Metodologie však zajistí, že provedete akci a zvýšíte výkon podniku.“
Vytvorte procesy, které budou zjištovat merení v prubehu operací. „Budete potrebovat týmy složené z clenu vykonávajících ruzné funkce, jejichž rolí je získávání a sdílení relevantních dat,“ ríká Nigel Montgomery, reditel oddelení evropských výzkumu ve spolecnosti AMR Research v Surrey, Anglie. „Chybou spolecností je, že globálne nesynchronizují údaje o výkonu. V mnoha organizacích používají ruzná oddelení ruzné systémy. Pochopení, kde jsou data uložena, je nejduležitejším faktorem úspechu.“ To je podle nej duležité zejména u stredne velkých firem, které spravují velké objemy dat v decentralizovaných stolních pocítacích.
Pak je nutné zajistit, že se informace dostanou k tem správným lidem – zejména k financním a provozním manažerum, kterí merí celkový výkon spolecnosti. Dejte si však pozor na predcasné podnikání kroku v prípade potíží. Problém muže být možné vyrešit bez techto eskalovaných kroku.
„Rekneme, že manažer zjistí, že není k dispozici dostatek zásob pro vyrízení objednávky, proto vydá doplnující objednávku,“ uvádí Montgomery. „Avšak mezitím zástupce oddelení služeb zákazníkum vytvoril náhradní dodávku, která splnovala požadavky zákazníka.“ Peclive definovaná obchodní pravidla by mela takovýmto problémum zabránit, dodává.
Krok 4: Zamerení na výsledky
Zapamatujte si, že provádení merení ješte neznamená, že dostanete výsledky. „Pokud meríte pocet jednotek opouštejících linku, vypovídá tento údaj spíše o kapacite, nikoli o rychlosti doplnování,“ dodává Snow. „Avšak tento údaj nemá žádný význam, pokud není v souladu s podnikovými cíli z hlediska snížení nákladu, zvýšení prodeje nebo zvýšení spokojenosti zákazníku.“
Rešení muže zahrnovat karty hodnocení a ovládací panely správy dodavatelského retezce. I spolecnosti používající model SCOR mohou profitovat z prístupu využívajícího podnikovou strategii Balanced Scorecard, který podle Snowa poskytuje lepší prostredí pro správu výkonu z hlediska propojení zdokonalení dodavatelského retezce se strategickými cíli. Strategie Balanced Scorecard umožnuje sledovat klícové ukazatele výkonu u vývoje produktu, generování poptávky, správy vztahu se zákazníkem (CRM) a dalších oblastí, které prímo ovlivnují dodavatelský retezec.
Ve skutecnosti oznámilo 75 procent spolecností, které zavedly karty hodnocení a ovládací panely, že jsou efektivnejší ve zvyšování výkonu. Tento údaj pochází z pruzkumu z února 2006 provedeného spolecností Ventana Research mezi témer 600 malými a stredne velkými firmami.
Identifikace a implementace metrik, referencních hodnot a procesu, které umožní transformaci monitorování dodavatelského retezce na zvýšení výkonu podniku, by mely být cílem každého manažera dodavatelského retezce. Pak budete opravdu merit to, co je duležité.
 | Eric Schoeniger má 18letou praxi autora, který píše o obchodních a informačních technologiích. V minulosti byl zakládajícím redaktorem publikace eNT, která se zaměřuje na informace o technologiích společnosti Microsoft. Jeho články se objevily například v takových periodikách, jako BusinessWeek, Chief Executive a InfoWorld. |
