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Fünf Fragen an Heiko Piossek, Chief Financial Officer (CFO) und kommissarischer CIO der Conergy AG

Spannend, informativ, hintergründig – die Rubrik „Fünf Fragen an …“ stellt CIOs aus verschiedenen Branchen vor. Diesmal sprachen wir mit Heiko Piossek, Chief Financial Officer (CFO) und kommissarischer CIO der Conergy AG, einem im Tecdax gelisteten Anbieter von Systemen zur Erzeugung und Nutzung erneuerbarer Energien...

Executive Circle: Herr Piossek, auf welche Veränderungsprozesse muss sich Conergy einstellen?

Piossek: Conergy ist ein stark expandierendes Unternehmen. In den vergangenen fünf Jahren sind wir jährlich um 100 Prozent gewachsen. Und wir werden auch in diesem Jahr und den beiden kommenden Jahren jeweils um mindestens 50 Prozent zulegen. Die Herausforderung liegt für uns darin, dieses globale Wachstum zu managen. Die Internationalisierung wird immer wichtiger.

Zum anderen sind wir nicht nur ein reines Solarunternehmen. Wir wachsen auch sehr stark bei den erneuerbaren Energien außerhalb der Photovoltaik. Langfristig möchten wir das größte Unternehmen für erneuerbare Energien weltweit werden. Diesem Ziel kommen wir jährlich näher.

Executive Circle: Welche Funktion übernimmt die IT bei Veränderungsprozessen im Unternehmen und allgemein beim Change-Management?

Piossek: Unsere IT muss so aufgestellt sein, dass sie unser enormes Wachstum unterstützt. Dementsprechend klare Anforderung haben wir für die IT-Struktur formuliert. Die große Dynamik der Märkte haben und werden wir auch künftig nur dann nutzen können, wenn wir mit Best-Practice-Standards arbeiten. Deshalb setzen wir auf Standardprozesse, die skalierbar und flexibel sind.

Die IT hat die Aufgabe, den gesamten Change-Management-Prozess zu unterstützen. Das umfasst auf der einen Seite die Expansion der bestehenden Organisation und auf der anderen Seite die Integration von neuen Prozessen. Es geht ebenso darum, dass wir alle neuen Einheiten in unsere Kommunikationsstruktur einbinden, das reicht vom Intranet über die Telekommunikation und den E-Mail-Verkehr bis hin zum Thema Knowledge-Management

Executive Circle: Wie halten Sie die IT von Conergy so flexibel, dass sie immer zeitnah auf die neuesten Entwicklungen im Management, in der Gesetzgebung und bei den Marktbedingungen reagieren kann?

Piossek: Wir befinden uns derzeit in einer wichtigen Weiterentwicklungsphase. Mit Jürgen Schröder, unserem künftigen CIO, haben wir einen IT-Experten und Top-Manager gewinnen können, der die Erfahrung aus der IT-Leitung eines international agierenden Dax-Unternehmens mitbringt. Seine Aufgabe ist es, bei Conergy die globale IT-Struktur zukunftsweisend auszubauen. Er wird eine an den Geschäftsprozessen aufgehängte IT-Infrastruktur einführen, die auf neue Anforderungen im Geschäftsumfeld schnell reagieren kann. In einem so stark wachsenden Unternehmen wie unserem erreicht man Skalierbarkeit und Flexibilität am besten, wenn man mit starken globalen Partnern zusammenarbeitet.

Kurzum: Wir bauen auf eine serviceorientierte Architektur und auf Outsourcing-Konzepte. Conergy ist derzeit in mehr als 22 Ländern aktiv. Deshalb müssen wir unseren Service 24 Stunden bereitstellen, ob nun für Australien oder für die USA. Das ist nicht leicht, schließlich geht es bei uns um ein überdurchschnittlich starkes Wachstum: Wir sind nicht nur beim Umsatz, sondern auch bei unserem Personal sehr stark gewachsen und haben unsere Mitarbeiterzahl im vergangenen Jahr auf 1.400 Beschäftigte verdoppelt. Die Services zu organisieren, für alle Kontinente rund um die Uhr, ist aufwendig. Deshalb werden wir in Zukunft sehr stark auf externe Dienstleister zurückgreifen.

Executive Circle: Welche Anforderungen an das Verhalten und die Qualifikation der IT-Mitarbeiter bei Conergy stellen Sie, damit diese auf Veränderungsprozesse im Unternehmen gut reagieren können?

Piossek: Conergy hat eine Kultur, in der die Mitarbeiter engagiert und mit Leidenschaft für den besonderen Erfolg des Unternehmens arbeiten. Dies ist zunächst einmal eine gute Grundvoraussetzung für ein wirksames Change-Management. Auch eine deutlich ausgeprägte Serviceorientierung ist dabei von übergeordneter Bedeutung. Unser Mitarbeiter stellen immer wieder gegebene Dinge in Frage und sind neuen Technologien gegenüber offen. Die dritte Anforderung ist die internationale Ausrichtung. Wir haben das Ziel „50-50-08“. Das heißt auch, bis 2008 wollen wir mehr als 50 Prozent unseres Geschäftes außerhalb von Deutschland machen.

Executive Circle: Sind große Unternehmen beim Change-Management im Vorteil, weil sie mehr Ressourcen haben? Oder geht das Change-Management schneller in kleineren Unternehmen, weil sie flexibler reagieren können?

Piossek: Firmen, die flexibel sind, können viel schneller Änderungsprozesse durchführen. Das ist nicht in erste Linie eine Frage der Größe. Wir sind ein relativ junges Unternehmen ohne verkrustete Strukturen und mit vielen jung-dynamischen Leuten, Dazu haben wir durch flache Hierarchien sehr schnelle Entscheidungswege. Wir werden unsere IT-Struktur in Zukunft in einer Form aufbauen, wie sie es sich CIOs von Großkonzernen vielleicht wünschen, aber aufgrund von gegebenen Strukturen nicht umsetzen können. Dabei planen wir ein sehr klares Servicekonzept der IT auf Basis starker Partner. Von daher werden wir mit einer sehr schlanken, flexiblen und skalierbaren Lösung arbeiten, mit der wir Change-Management-Prozesse schnell realisieren können.

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Christopher Anton

Executive Engagement Program
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