Quelle: Haufe ProFirma Professional

In Tabelle 1 sehen Sie Möglichkeiten zur Kostenreduzierung bei Lieferanten. 

Tab. 1: Einsparpotentiale zuhauf: Ein cleverer Einkauf trägt viel zu geringen Kosten im Unternehmen bei

Die ABC-Analyse

Die Kosten für zugekaufte Materialien und Dienstleistungen bilden den größten Kostenblock im Unternehmen. Grundsätzlich wird die Einkaufspolitik bestimmt durch:

Die nächsten Fragen, die zu stellen sind:

Hier bietet sich eine ABC-Analyse sowohl für die Einkaufsprodukte als auch für die Lieferanten an. Es geht darum festzustellen, um welche Dinge man sich zuerst kümmern sollte, also Prioritäten zu schaffen. Erfahrungen aus der Praxis haben gezeigt, dass 10 % der Materialien etwa 80 % des Einkaufswertes abdecken und auf der anderen Seite etwa 70 % der Materialien nur etwa 5 % des Einkaufswertes repräsentieren (vgl. Abb. 1).

Abb. 1: Einfach, aber wirkungsvoll: Mit der ABC-Analyse finden Sie schnell heraus, wo große Sparpotenziale liegen 

Die ABC-Analyse (vgl. Tab. 2) ist ein einfaches Instrument, um sich über die Istsituation in Ihrem Unternehmen ein genaues Bild zu machen. Damit wird deutlich, in welchem Verhältnis Aufwand und Ertrag in einzelnen Bereichen stehen.

Methoden der Kostensenkung im Einkauf: das C-Teile-Management

Verbesserter Beschaffungsprozess senkt die Kosten einfacher Materialien

Einsparungen im Bereich der C-Teile (vgl. Tab. 1) ergeben sich im Wesentlichen aus den Prozesskosten. 

Tab. 1: Beispiele für C-Artikel

Die Verlagerung der Disposition von C-Teilen in die jeweilige Fachabteilung führt zu einer Senkung der Prozesskosten im Einkauf, in der Fachabteilung und den zwischengeschalteten Stellen.

Wenn der Einkauf initiiert, für die C-Teile Lieferanten zu suchen, die kostengünstig, schnell und zuverlässig liefern können, und mit diesen Rahmenverträge aushandelt, ergibt sich eine Reihe von Vorteilen.

Ein anderes Modell, das im Handel weit verbreitet ist, ist der Regalservice durch den Lieferanten. Der Lieferant kommt zum Kunden, disponiert die fehlenden Teile und füllt das Regal wieder auf. Dies funktioniert z.B. mit Schrauben und anderen Normteilen im Maschinenbau sehr gut. Der Einkauf verhandelt mit dem Lieferanten Artikel, Mengen und Preise für ständig wiederkehrende Bedarfe und legt Mindestmengen fest, die nicht unterschritten werden sollen. Der Lieferant übernimmt die komplette Abwicklung und stellt eine Monatsrechnung über die bereitgestellten Materialien. Dazu gehört ein gewisses Maß an Vertrauen gegenüber dem Lieferanten. Er wird sich allerdings hüten, dieses Vertrauen zu missbrauchen. In den meisten Fällen stellt der Lieferant sogar das Regal und die Aufbewahrungsbehälter zur Verfügung. Auf diese Weise haben Sie immer ausreichende Bestände und sparen erhebliche Prozesskosten im Einkauf ein. Selbst wenn Sie im Endeffekt ein paar Cent mehr bezahlen, rechnet sich dieses Modell, wenn Sie berücksichtigen, dass ein Bestellvorgang Prozesskosten von mindestens 75 - 80 EUR verursacht.  

Tab. 2: Durchschnittlicher Aufwand pro Beschaffungsprozess für Büro- und Verbrauchsgüter

Mittlerweile gibt es auch eine Reihe von Dienstleistungsanbietern, die die komplette C-Teile-Versorgung extern gewährleisten. Sie übernehmen die komplette Prozesskette für diesen Bereich des Einkaufs:

Auf diese Art und Weise reduzieren Sie die Prozesskosten erheblich. Ihre eigenen Einkäufer gewinnen zusätzliche Ressourcen für die Beschaffung von A- und B-Teilen und können aufgrund besserer Markt- und Produktkenntnis bessere Preise und Konditionen realisieren. Der Einkäufer kann sich auf seine Kernkompetenzen als Beschaffungsmarkt-Experte konzentrieren und ist nicht mehr in der Hauptsache Bestellabwickler.  

Zentrales Element des E-Procurement sind elektronische Kataloge. Die hohen Prozesskosten für die Beschaffung von C-Artikeln lassen gerade in diesem Bereich den Einsatz von Katalogen sinnvoll erscheinen. Aber auch standardisierbare A- und B-Artikel lassen sich mittlerweile mithilfe von E-Procurement-Plattformen beschaffen. Dies betrifft z.B. Zeichnungsteile oder auch Metalle und Bleche. Katalogsysteme bilden den Beschaffungsprozess elektronisch ab (vgl. Tab. 1).

Von Unternehmen wird einerseits erwartet, dass sie für ihre Eigentümer, aber auch für andere Interessenten wie beispielsweise die Lieferanten, nachhaltig Wert schaffen. Ihre Handlungen sollen nach Abzug aller internen Kosten einen Überschuss erzielen. Andererseits werden Unternehmen zunehmend angehalten, die von ihnen ausgehenden Umweltbelastungen zu kontrollieren und zu reduzieren. Beispielsweise bewirken schärfere gesetzliche Rahmenbedingungen (Altfahrzeug-Gesetz, Elektronikschrottrichtlinien) und neue Anforderungen der Einkaufs- und Absatzmärkte, dass Unternehmen sich eingehender mit den Folgekosten der einzukaufenden Produkte, beispielsweise dem Recycling, und der Entsorgung der Produkte beschäftigen müssen. Gerade Umweltkosten stellen aufgrund einer unzureichenden Berücksichtigung oft einen unüberschaubaren Gesamtkostenblock dar. Auch Instandhaltungs-, Wartungs- und Updatekosten sind einer eingehenden Betrachtung zu unterziehen. Geringe Kostentransparenz erschwert die interne Planung und Steuerung. Externe Risikofaktoren wie z.B. sich ändernde Marktpreise bewirken, dass Folgekosten den Gewinn erheblich beeinträchtigen. Grundsätzlich läuft ein Produktentwicklungs-Projekt in folgenden Phasen ab, die jeweils betrachtet und einbezogen werden müssen, um die auf den ersten Blick nicht ersichtlichen Kosten zu erfassen (vgl. Abb. 2):

Abb. 2: Jede Phase im Zyklus verursacht Kosten

Wichtig ist der Faktor Zeit, die Produktlebensdauer, die realistisch geschätzt werden muss, um eine möglichst realitätsnahe Kostenschätzung zu ermöglichen. Aber auch hier gilt das Controller-Motto: "Es kommt nicht auf die letzte Nachkommastelle an."
Im Vordergrund des Life Cycle Costing (LCC) steht die ganzheitliche Sichtweise (Lebenszyklusperspektive). Es werden steuerungsrelevante Informationen aus allen Lebensphasen des Produktes oder der Prozesse gesammelt und aufbereitet. Die Prozesse, die mit dem Recycling bzw. der Entsorgung verbunden sind, stellen einen festen Bestandteil der Betrachtung dar. Die ganzheitliche Sichtweise bringt den Vorteil mit sich, dass alle mit dem Projekt verbundenen Vorgänge und Kosten dem Projekt eindeutig zugerechnet, für dieses prognostiziert und analysiert werden. Kostensenkungspotenziale werden dadurch leichter identifiziert.

Das LCC dient der effektiven und effizienten Steuerung von Werttreibern, indem die während des Lebenszyklus eines Produkts anfallenden Kosten und Erlöse analysiert werden.

Als Planungsinstrument ermöglicht das LCC die Bewertung und Optimierung von einzelnen Prozessen und Technologien.

Der LCC-Ansatz ermöglicht bei gegebenen Randbedingungen ein kostenoptimiertes Recycling-gerechtes Produktkonzept. Damit können unternehmensabhängig Kosteneinsparungen erreicht werden. Durch den Einbezug des technischen Restwerts von Komponenten, Bauteilen und Werkstoffen in die Kostenbetrachtung wird das im Recycling bzw. in der Entsorgung steckende Potenzial erfasst.

Die Berücksichtigung der Wiederaufbereitungs- und Wiederverwendungsmöglichkeiten bedeutet für die Kostenrechnung eine Erweiterung des Bilanzierungsrahmens, was u.U. das Endergebnis der Kostenrechnung wesentlich beeinflusst.

Die Vorgehensweise bei der Umsetzung orientiert sich an folgenden Schritten:
Erfassen aller produkt- bzw. prozessbezogenen Kostenströme. Kosteneinsparungsanalyse von Produkten/Produktklassen unter Betrachtung aller Lebenszyklusphasen (inkl. Recycling- und Entsorgungsphase). Auswahl der kostenoptimalen Lebenszyklusstrategie für ein definiertes Spektrum an Produkten bzw. Prozessen. Erarbeiten alternativer Vorschläge für die kostenoptimale Produktentwicklung und -gestaltung für alle Phasen: Produktion, Nutzung, Recycling und Entsorgung. Überprüfen und Anpassen von Prozessintegration und -substitution. Ergänzende Betrachtung der notwendigen Logistik- und Organisationsaspekte mit Vorschlägen zur Steuerung sowie Optimierung, kumulierten Kosten, Lebenszyklusphasen. Am Beispiel der EDV lassen sich die einzelnen Punkte verdeutlichen.

Versteckte Kosten – Was bei der Kostenbetrachtung häufig übersehen wird

Strategische Planung innerhalb eines Unternehmens betrifft auch den EDV-Bereich. Die tatsächlichen Kosten für die unternehmensweite Technologiestruktur bilden dabei die Grundlage für weitere strategische Entscheidungen. Zumeist werden als Kosten für die EDV-Technologie aber nur die Investitionen für Soft- und Hardware betrachtet. Bei diesen Ausgaben handelt es sich jedoch nur um einen Bruchteil der tatsächlich entstehenden Kosten. Wird ein neuer Arbeitsplatz eingerichtet, so müssen auch die Aufwendungen für das Netzwerk anteilig hinzugezählt werden. Ebenso gehören laufende Betriebskosten zu den Auslagen für PC-Arbeitsplätze oder für Netzwerk-Server. Hinzukommende Schulungskosten für die Mitarbeiter und - anhand angestellter Rechnungen leicht nachvollziehbar - Aufwendungen für Support und Systemarbeiten externer Dienstleister. Das größte Paket bilden jedoch die "versteckten" Kosten: Unbeachtet bleibt oft, was der einzelne Anwender kostet, wenn er x Stunden an seinem Rechner arbeitet. Wie viel Zeit benötigen z.B. die Mitarbeiter für die Lösung ihrer Probleme mit Anwendungen oder Netzwerkinstallationen? All diese Ausgaben bestehen zwar, werden aber nicht zu den Technologiekosten gezählt. Um die Gesamtkosten transparenter und damit kalkulierbarer zu gestalten, ist es jedoch notwendig, alle Faktoren zu berücksichtigen.