It-direktørens drejebog for fusioner og opkøb, del 1

Om det er fusioner, opkøb, frasalg eller joint ventures, drejer alle forretningstransaktioner sig om at understøtte forretningsstrategier. Baggrunden for fusioner og opkøb varierer, men de skal typisk skabe værdi for virksomhedens aktionærer gennem erhvervelse af større markedsandele, nye markeder, produkter eller færdigheder eller optimering af en komponent i værdikæden. Afhængigt af transaktionernes størrelse og kompleksitet kan de dog have en særdeles forstyrrende effekt på hele organisationen og indebære risiko for, at it-direktøren og hele it-afdelingen mister fokus.
Antallet af lukkede teknologiaftaler i USA har været stødt stigende de seneste år takket være konvergens mellem sektorer og konstant innovation. Samtidig er antallet af opkøb på tværs af grænser steget med 78 % i 2010 pga. øget aktivitet i Europa og Asien [kilde: PWC, Technology sectors converge. Deal activity rebounds. 2011 US technology M&A insights. Marts 2011. Udskriv]. Asien var faktisk det område i 2011, der havde den højeste værdi af fusioner og opkøb i kapitalforvaltningssektoren, mens japanske virksomheder opkøbte et stort antal oversøiske virksomheder i 2011 [her]. Denne form for transaktioner på tværs af grænser vil sandsynligvis blive stadig mere almindelige i takt med, at den globale økonomi stabiliseres, og virksomheder opsøger nye udenlandske markeder.
It-direktører skal dog være opmærksomme på, at mellem 50 % og 70 % af alle fusioner og opkøb ikke skaber øget værdi for virksomhedens interessenter. Der er mange forklaringer på denne manglende succes, men manglende eller mislykket integration efter en fusion fremføres ofte som en af hovedårsagerne til problemet [kilde: Peter Blatman, Mark Bussey, Jeff Benesch, The Role of Information Technology in Mergers and Acquisitions, Deloitte Consulting LLP, 2008]. Det har fået it-direktører og it-chefer til at identificere typiske faldgruber i livscyklussen for fusioner og opkøb:
  • Manglende involvering af it-direktøren tilstrækkeligt tidligt i planlægningen og gennemførelsen af en fusion eller et opkøb
  • Utilstrækkelig håndtering af modstand mod forandring både på individuelt plan og virksomhedsplan
  • Ringe eller ufuldstændig due diligence
  • Manglende planlægning af fastholdelse af medarbejdere
  • Manglende proaktiv håndtering af kultursammenstød i it-organisationen og relaterede organisationer
  • Manglende udførelse af eller hensyntagen til risikovurderinger
  • Manglende rettidig it-uddannelse før og efter integrationen af nye systemer
Ovenstående resultater stammer fra en undersøgelse foretaget blandt it-direktører i oktober 2011 sponsoreret af Microsofts Services-organisation og gennemført af University of Arizonas Eller College of Management MBA-kandidatteam.
Undersøgelsen viser, at det er vigtigt, at it-direktører, der er involveret i fusioner og opkøb, rustes til at reagere på strategiske forandringer i virksomheden med mulighed for at integrere it-funktioner på tværs af virksomheden. Der er i den forbindelse behov for strukturerede retningslinjer og en ramme for håndtering af komplekse integrationsspørgsmål. Resultaterne er helt i overensstemmelse med de spørgsmål, vi løbende modtager fra it-direktører og andre it-ledere, der er involveret i eller planlægger fusioner og opkøb:
  • Hvordan vurderer jeg, hvad der er strategisk, og hvad jeg kan give afkald på?
  • Hvordan konsoliderer jeg begge virksomheders it-aktiver?
  • Kan I hjælpe mig med at udarbejde en drejebog for fusioner og opkøb?
Introduktion af it i fusioner og opkøb
Der er helt klart nye tendenser og nytænkning inden for computerteknologi, som påvirker den fremadrettede håndtering af it-integration. Cloud computing udgør f.eks. et markant skift inden for computerteknologi, og stadig flere virksomheder gemmer programmer, data og computerressourcer i skyen i takt med stigende konvergens mellem branchesektorer. Introduktionen af skyen og teknologivirksomhedernes ønske om at maksimere markeder er de vigtigste drivkræfter bag de forandringer, som branchen oplever.
It-direktøren skal dog vide, at teknologi kun udgør 33 % af aktiviteterne i livscyklussen for fusioner og opkøb. Set over hele livscyklussen for fusioner og opkøb er antallet af aktiviteter, som fokuserer på personer og processer, større end antallet af aktiviteter, som fokuserer på teknologi. Det er vigtigt, at personerne og processerne er forberedte. Teknologiaspekterne ved fusioner og opkøb skal typisk først adresseres, når aftalen er indgået.
Den tidligere nævnte undersøgelse fra University of Arizonas Eller College of Management har ført til udarbejdelsen af en ramme for fusioner og opkøb (diagrammet nedenfor) og en drejebog for it-chefer. Rammen skal hjælpe it-chefer med at håndtere komplekse integrationsspørgsmål i hele fusionens eller opkøbets livscyklus. Rammen kan anvendes på næsten alle fusioner og opkøb, men er særlig velegnet til konsoliderings-, sammenlægnings- og transformationsprojekter, som typisk omfatter seks fusions- og opkøbsfaser (forhåndsplanlægning, due diligence, planlægning osv.). Selve drejebogen for fusioner og opkøb fokuserer på at forbedre processerne før dag 0 i fusionen eller opkøbet frem til dag 2 og videre frem.
Klik på billedet for at gøre det større
I del 2 gennemgår vi de seks faser i forbindelse med fusioner og opkøb, og vi ser nærmere på drejebogen. Hvis du vil vide mere om drejebogen for fusioner og opkøb, er du velkommen til at sende dine forespørgsler eller kommentarer til Microsoft Enterprise Architecture IP-teamet på enterprisestrategy@microsoft.com.
David Spinelli og George Anderson