Social Business & Innovation

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Können Sie sich an das Versprechen erinnern, das als Social Media an unsere Tür klopfte? An die Idee der kreativen Vernetzung?

„Wie kann es sein, dass ein Team von engagierten Managern, von denen jeder einzelne mit einem IQ von über 120 ausgestattet ist, an einem Tisch Platz nimmt und zusammen arbeitend nur auf einen IQ von 63 kommt?“ Diese Frage, die vor mehr als 20 Jahren der Antrieb für einen Management-Bestseller [1] war, stellt sich im Zeitalter von Social Media noch vehementer.

Heute – im Zeichen der totalen Vernetzung – weiß man, oder ahnt es zumindest, dass man ohne Team- und Netzwerkkompetenzen ziemlich alt aussieht. Die Einzelkämpfer haben ausgedient. Wer nicht teilen kann oder will, wird es in Zukunft schwer haben. Das gilt übrigens nicht nur für Personen, das gilt in zunehmenden Maß auch für Unternehmen.

Wer nur auf den Besitz seines geistigen Eigentums pocht, läuft Gefahr, darauf sitzen zu bleiben. Co-Creation heißt das Schlagwort der Stunde. Über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg. Weil eine Idee nur so gut ist, wie das, was andere daraus machen. Vor diesem Hintergrund unterstreicht der, der den Input anderer verschmäht, nicht seine Intelligenz, sondern eher seine Isoliertheit.

“Organizational success with social media is fundamentally a leadership and management challenge, not a technology implementation.”

- Anthony J. Bradley und Mark P. McDonald, The Social Organization -

Eine Studie von McKinsey unter 4200 Führungskräften in globalen Unternehmen zeigt, dass heute 40% von ihnen Social Networking und Blogs nutzen (in Tech- und Telco-Unternehmen sogar 86%), um nicht nur innerhalb, sondern auch außerhalb des Unternehmens nach neuen Ideen zu fahnden, Mitarbeiter und Aufgaben besser zu korrelieren und innovationsfördernde Wissensprozesse im Unternehmen voranzutreiben. Die Gretchenfrage dabei: Wie viel an persönlicher Information ist für Unternehmensprozesse angebracht, förderlich, abträglich?

Der schmale Grat zwischen Ablenkung und Inspiration

Wie schmal der Grat zwischen Ablenkung und Inspiration ist, wissen auch die Forscher im Microsoft Future Social Experiences Lab. Und trotzdem bauen sie an Tools, die es erlauben, E-Mails mit personenbezogenen Zusatzinformationen und Links über Arbeitsgebiete, veröffentlichte Paper, besuchte Konferenzen, gesprochene Sprachen, Hobbies etc. anzureichern. Warum? Um neue, überraschende Vernetzungen anzuregen und dem Umstand entgegenzuwirken, dass Menschen am liebsten unter Gleichgesinnten sind.

Dass das nicht unbedingt innovationsförderlich ist, zeigt der Vergleich mit dem menschlichen Gehirn, den die Forscher im Future Lab gerne bemühen. Im Gehirn steht jede Person für eine Nervenzelle (Neuron) [2] mit bestimmten Erinnerungen, Fähigkeiten, Erfahrungen und Informationen. Die Verarbeitung von Information passiert an den Übergängen (Synapsen), die mit Neurotransmittern befeuert werden. Je öfter diese Übergänge benutzt werden, umso stärker ausgeprägt werden ihre Bahnen [3]. Sie liefern die Komfortwege des Denkens – wenn man so will, die Bobbahnen der Gemütlichkeit. Neue Ideen entstehen dort nur aus Versehen, wenn überhaupt. Sie entstehen jedoch am ehesten dann, wenn Menschen mit unterschiedlichen Backgrounds miteinander in Kontakt treten und neue Synapsen (Übergänge, Denkmuster, Gedankengänge, Bahnen) provoziert werden. Und genau das kann Social Media für das Unternehmensgehirn leisten, wie Stephen Barker im Futures Innovation Magazine von Microsoft Europa betont: „In this sense, social networking has the potential to spark new synapses in the corporate brain. Researchers at IBM have gone so far as to inventory the knowledge and skills of the company’s 400,000 workers and then, almost like an online dating site, offer some of them lists of potential friends and collaborators.“

Diese überraschenden Verbindungen sind heute wichtiger als je zuvor – weil Hierarchien flacher und traditionelle Grenzziehungen obsolet werden; weil Wissensprozesse nicht mehr von oben nach unten, sondern kreuz und quer laufen. Die Idee der kreativen Vernetzung ist das große Versprechen, das als Social Media vor mehr als einem Jahrzehnt an unsere Tür klopfte. Dass wir Dokumente, Dialoge, Links anreichern und aufladen können mit Kommentaren, Verweisen, Fakten, Fragen, die Menschen, Sichtweisen und Kompetenzen zusammenbringen und so vermischen, dass Neues entstehen kann. Oder dass wir zum Beispiel „über unsere Fragen, die wir mit Hashtags [4] versehen und in einen Newsfeed am SharePoint Firmenportal posten, inspirierende Kontakte knüpfen und neue Wissensressourcen erschließen“, wie Martin Zimmermann, Großkundenvertrieb für Business-Productivity Lösungen, Microsoft Österreich, aus seinem neuen Office-Alltag berichtet.

Die Grenzen verschwimmen

Wissen bedeutet Kommunikation. Und Kommunikation verlangt Vernetzung. Nicht mit allem und jedem, sondern mit dem, was einem weiterbringt. Deshalb ist Social Business ohne Social Search auch nicht zu denken. [5] Und deshalb rücken Wissens-, Kommunikations- und Kollaborationstools immer mehr zusammen, wie jüngste Entwicklungen bei Project 2013 oder SharePoint 2013, aber auch die Akquise [6] von Yammer zeigen, womit Microsoft Facebook-Kulturtechniken für ein professionelles Umfeld nutzbar macht.

Yammer bringt Facebook-Feeling in den Unternehmensalltag.[+]

Genauso wenig wie Innovation heute nicht mehr der R&D-Abteilung in Unternehmen vorbehalten ist, [7] genauso wenig ist Social Media heute an bestimmte Apps gebunden. Die Kanäle und Formfaktoren sind vielfältig und Mischformen an der Tagesordnung. Das verlangt im Hintergrund ein hohes Maß an Integration und Management[8] und vom Anwender, dass er die neuen Angebote auch intelligent zu nutzen weiß. Dass er weiß, wann ein Email-Verteiler Sinn macht und wann ein Chatdialog oder ein Pinnwandeintrag.

Was unverändert bleibt, sind die Säulen, auf denen das Social Media Business ruht. Sie heißen Offenheit, Transparenz, Eigenverantwortlichkeit und Vertrauen. Das klingt schön. Aber ist das auch tragfähig für eine produktive Unternehmenspraxis? Und wer zeigt uns den Weg durch den Müll, der tagtäglich in Gestalt eben dieser Social Media auf uns einströmt?

Wir bemühen noch einmal Stephen Barker, der andeutet, was passieren muss, um die Brücke zwischen Produktivität auf der einen und Innovation auf der anderen Seite zu schlagen: „The challenge in social media, as in the rest of the jumbled and crowded world of information, is to zero in on the valuable stuff, where the richest connections lurk, where the freshest ideas are streaming, where innovation is most likely to occur.”

Technologien implementieren ist zu wenig

Dafür reicht es nicht aus, Social Media Technologien zu implementieren und zu glauben, dass der Rest von allein passiert. [9] Es geht darum, die neuen, damit verbundenen Kommunikations- und Verhaltensweisen zu verstehen und davon ausgehend neue Businessmodelle zu entwickeln. Für CIOs bedeutet das, dass ihre Aufgabe weit darüber hinausgeht, den Consumerization-Trend zähneknirschend zu begleiten oder auf Druck neue Devices in das Unternehmensnetz zu integrieren. „Business model innovation is the new contribution of IT”, wie es Werner Boeing, CIO von Roche Diagnostics, [10] formuliert: “People believe that IT is about technology, but it’s really a behavioral science – understanding the behaviors of your company’s staff, leaders, and customers.”

“Profit is not the primary goal. A company’s primary responsibility is to serve the customer.”

- Peter Drucker -

Nur wer das Prinzip der Co-Creation ernst nimmt, wird sich in diesem Umfeld behaupten. Denn viral werden Inhalte erst dann, wenn sie von anderen aufgegriffen, angereichert und weitergereicht werden. Eine Facebook-Seite ist schnell aufgesetzt. Doch was dann? Nichts dann! – wenn damit nur das prolongiert wird, was man immer schon betrieb – trichterförmige Einwegkommunikation; und man nicht merkt, dass der Kunde auf diesem Ohr bereits taub ist. Was nutzen die Unmengen an Informationen, die an den Kundenschnittstellen anfallen, wenn die soziale Fertigkeiten, die eine Kultur des kollaborativen Miteinander erst ausmachen, nicht ausgebildet sind? Wenn man vor lauter Auswerten-Wollen (Stichwort: BigData) auf die Interaktion vergisst? Wenn man den Informationsvorsprung errechnet, bevor man noch richtig mit dem Kunden kommuniziert hat?

In diese Kerbe schlagen aktuelle Studien[11] wie die von Forrester Research mit dem Titel The Social CIO. Sie hält fest, dass Unternehmen noch weit von dem entfernt sind, was ein Social Business ausmacht. Weil sie zu sehr um den Shareholder Value zu kreisen und sich nicht auf das konzentrieren, was Sache ist: den Customer Value – wie Irvin Wladawsky-Berger in einem pointierten Kommentar zur Studie anmerkt: “This renewed focus on customer value, customer service and customer experiences is what becoming a social business is all about. Many companies are still struggling with this major cultural transition. For the past few decades, process reengineering, productivity improvements and cost reductions have been the most prominent features of their company’s culture. These are hard, quantitative, measurable, task-oriented management competencies, focusing on technology, logistics, operations and controls. Customer value is different. It requires a complementary set of management competencies, much softer or people-oriented in nature, including a focus on human capital, strategy, decision making, innovation and social skills.”

Die Herausforderungen für das Management

Wohlgemerkt: hier geht es nicht um Tools und die Frage, ob Blog oder Wiki oder Twitter oder Facebook. Hier geht es um die Frage, wie man an den Schnittstellen zwischen mündigen Mitarbeitern und mündigen Kunden eine granulare Wertschöpfung forcieren kann. Entscheidend ist, dass beide Seite ermächtigt sind, diese vielfältigen und sich ständig neu erfindenden Interaktionen zu gestalten, wie Josh Bernoff von Forrester Research betont: „To succeed with empowered customers, you must empower your employees to solve customer problems.“[12]

“Specific social media tools and technologies will come and go. Web 2.0 will become Web 3.0, and the social media tech bubble may burst. But none of that matters as much as the intrinsic sustainable value created when you become a highly collaborative social organization that can tap into the collective genius of your customers and employees.”

- Anthony J. Bradley und Mark P. McDonald, The Social Organization -

Während klassisches Management um die Herstellung einer stabilen Ordnung bemüht war, geht es im modernen Leadership darum, dauerhaft Veränderungsprozesse zu begleiten. Weil alles Veränderung ist und Unternehmen umso erfolgreicher agieren, je besser sie in der Lage sind, auf sich ändernde Marktsituationen zu reagieren. Mit Planung, Organisation und Kontrolle stößt man dabei schnell an seine Grenzen. Die neuen Tugenden heißen Zusammenarbeit, Eigenverantwortung und Inspiration.

Entscheidend dabei ist, dass dieser Wandel nicht nur zustößt, sondern bewusst gelebt und gestaltet wird – über innovationsfördernde Wissens- und Teamprozesse, in denen die Erfahrungen, die das Unternehmen an den Schnittstellen zu Kunden und Partnern macht, nicht nur individuell im Kopf der Mitarbeiter passieren, sondern so zurückgespeist werden, dass das Unternehmen als Ganzes an diesem Lernen teilhat und profitiert. Bei diesen informellen Wissens- und Interaktionsprozessen kann der intelligente Einsatz von sozialen Medien enorm viel bringen. Auch weil sie dazu beitragen, die Barrieren zwischen Menschen (Mitarbeitern, Kunden und Partnern), Abteilungen und Informationen abzubauen und die Rahmenbedingungen schaffen, um gemeinsam und durch die Bündelung von Wissen Business-Probleme zu lösen.

Dazu braucht es Unternehmen, die bereit sind zu lernen. (Und sich nicht damit begnügen, Informationen anzuhäufen.) Dazu braucht es Unternehmen, die Innovation fördern. (Nicht in R&D-Abteilungen, sondern an jeder Schnittstelle, wo es mit Kunden in Berührung kommt.) Dazu braucht es Unternehmen, die bereit sind, im Inneren und nach außen authentisch zu kommunizieren. (Und zwar nicht nur in eine Richtung und mit Megaphon – was keine Kommunikation ist, als vielmehr Beschallung –, sondern der Situation angepasst und mitunter lauschend.)

Denn das Web 2.0 ist in erster Linie ein Zuhörweb. Das sollten Unternehmen genauso wie die handelnden Personen beherzigen. Damit es ihnen nicht so geht wie den supersmarten Managern, die an einem Tisch sitzen und vor lauter Macht- und Zahlenspielchen zusammen einen IQ von Volksschülern in die Waagschale legen, wenn es um den Kunden geht.

Technologie schafft Verbindungen. Menschen laden sie auf. Und Innovation ist das überaus positive Begleitgeräusch.


  • [1] Peter Senge: The Fifth Discipline, p9
  • [2] Von denen wir ca. 100 Milliarden besitzen.
  • [3] Siehe dazu auch: Nicholas Carr: The Shallows. What the Internet is Doing to Our Brains.
  • [4] Auch der # (Hashtag) kommt aus den Social Media. Sie sind im Twitter-Umfeld bekannt geworden und können im Unternehmensumfeld
  • [5] Vgl. dazu Chris Miller, Senior Executive, Accenture, in: The Connected Enterprise: “To win clients, we have to show that we can seamlessly connect to the people and the data we need to get the job done. With Microsoft social networking and search tools, it’s a done deal.”Download
  • [6] Was diese Akquise bedeutet zeigt ein kurzer Blick auf den Magic Quadrant von Gartner zum Thema "Social Software for the Workplace" - der sowohl Microsoft als auch Yammer im Leadership-Sektor führt.
  • [7] Vgl. dazu die Coverstory der letzten Ausgabe des BIZofIT-Magazins mit dem Titel "Leading Passion"
  • [8] Wie Microsoft diese Herausforderung auf Unternehmensniveau löst, lesen Sie im CloseUP.
  • [9] Nach den Gartner-Experten J. Bradley und Mark P. McDonald eines der entscheidenden Missverständnisse im Umgang mit Social Media, wie sie in ihrem neuesten Buch The Social Organization betonen.
  • [10] Im Buch von Martha Heller The CIO Paradox. Battling the contradictions of IT Leadership
  • [11] Eine andere Studie von McKinsey sieht vor allem die Social Media Potenziale innerhalb der Unternehmen noch gar nicht ausgereizt: „While 72 percent of companies use social technologies in some way, very few are anywhere near to achieving the full potential benefit. In fact, the most powerful applications of social technologies in the global economy are largely untapped. Companies will go on developing ways to reach consumers through social technologies and gathering insights for product development, marketing, and customer service. Yet the McKinsey Global Institute (MGI) finds that twice as much potential value lies in using social tools to enhance communications, knowledge sharing, and collaboration within and across enterprises.“
  • [12] Josh Bernoff und Ted Schadler: Empowered. Unleash your employees. Energize your customers. Transform your Business.