À venir : données massives + Great Western Bank = triomphe en période d’austérité

Les rédacteurs du Centre de nouvelles de Microsoft se sont récemment entretenus avec Ron Van Zanten, vice-président de la qualité des données à la Great Western Bank, pour en apprendre davantage sur la manière dont les solutions proposées par Microsoft en matière de données massives aident l’institution à attirer et à fidéliser les clients plus efficacement.
Vous souvenez-vous de 2008? C’était l’année de la grande récession qui a bien failli paralyser l’économie mondiale. L’effondrement financier de Wall Street frappe alors les grands centres de la planète, emportant sur son passage de nombreuses banques communautaires. En fait, selon le FMI, jusqu’à 2010, la récession avait englouti 3 400 milliards de dollars, un montant faramineux dont étaient privées les institutions financières à l’échelle mondiale.
C’est ce qui rend l’histoire de la Great Western Bank véritablement formidable. Contrairement à certaines institutions astreintes à une cure minceur ou carrément vouées à la disparition, la Great Western a réinvesti : dans ses ressources humaines, mais aussi dans sa manière d’utiliser la technologie pour améliorer son rendement.
Et la croissance vint. La Great Western Bank, figurant à présent parmi les plus grandes institutions bancaires des États-Unis, compte 200 succursales et plus de 400 000 clients. Depuis 2008, elle a enregistré une croissance de 300 % et continue à nourrir d’ambitieux plans à ce chapitre.
Pour soutenir de tels plans, il fallait à la Great Western Bank une solution technologique capable d’augmenter sa rentabilité et de fournir un meilleur aperçu des relations qu’elle entretenait avec sa clientèle.
CNM : Comment les données massives permettront-elles à la Great Western Bank d’exécuter ses plans de croissance au cours des années à venir?
M. Van Zanten : Les données massives nous offrent une vue à 360° de nos clients. Elles nous permettent de comprendre l’activité de nos clients et ce qui la caractérise, comme les clics sur nos pages Web ou nos publicités en ligne. Il nous est aussi possible de comparer cette activité avec les produits que ces mêmes clients utilisent, comme les comptes chèques, les comptes épargnes ou les prêts, et de savoir s’ils sont satisfaits de leurs produits ou quels nouveaux produits leur offrir au cas où ils en voudraient d’autres. Nous pouvons alors commencer à prédire les types d’engagement ou de services qu’ils recherchent. C’est aussi ce qui nous permet de comprendre le comportement de nos clients potentiels : ce qui les attire lorsqu’ils consultent notre site Web et les produits qu’ils examinent.
Nous sommes également capables d’analyser les gestes que posent nos employés et leurs interactions avec la clientèle, et d’en mesurer les résultats afin de déterminer les activités génératrices de revenus. Idem pour les activités n’ajoutant aucune valeur quelconque. Par exemple, on appelait un client deux jours après l’ouverture de son nouveau compte chèques pour s’enquérir de son expérience et parler de produits et services supplémentaires. C’était un ancien processus qui offrait à la banque l’occasion de proposer n’importe quel produit à vendre à ce moment-là (comme les cartes de crédit ou les offres promotionnelles). Mais un même produit ne convient pas forcément à tous. Donc, dorénavant, pour mieux solidifier nos relations avec nos clients, nous leur proposons seulement ce qui est susceptible de les intéresser.
CNM : Quelle est la perception des cadres de votre banque quant aux données massives?
M. Van Zanten : Nos cadres subissent eux aussi la pression du rendement et doivent faire plus avec moins. Ce type de données représente le meilleur moyen de faire avancer les choses et de prouver que les choses avancent. S’ils ne sont pas en mesure d’étayer leurs dépenses par des analyses, ils se retrouvent sur la corde raide. Donc, par nécessité, nos cadres emboîtent le pas. Certains s’y intéressent vu leur contexte : le service de gestion des risques s’est bien rendu compte du rôle des tendances et des analyses dans la transformation du secteur financier. Les directeurs de comptes d’entreprises sont ceux qui se déplacent pour aller rencontrer nos clients; aussitôt revenus, ils peuvent démonter qu’un client rapporte et que le rendement des capitaux propres correspond aux objectifs de la banque, parce que c’est là-dessus qu’on les évalue.
Disposer rapidement de données que nos directeurs peuvent analyser facilement constitue un atout pour l’institution. C’est devenu un moyen pour les directeurs de compte de lancer des projets pilotes auparavant impossibles à justifier.
CNM : Quels outils utilisez-vous pour gérer toutes ces données?
M. Van Zanten : Nous utilisons la pile Microsoft, soit SQL Server 2012 et Windows Server 2008 R2, comme noyau vers lequel convergent toutes nos sources de données internes et externes que nous classons et normalisons ensuite. Nous sommes capables de relier tous les systèmes les uns aux autres en fonction du temps, ce qui donne un résultat vraiment linéaire. Nous composons des diagrammes cause-effet et y intégrons les données de la clientèle. À ce stade, on commence à voir les grandes tendances se dégager, grâce à la possibilité de relier les éléments du diagramme à des données sociodémographiques ou personnelles, aux comptes et aux activités d’un client en particulier ou de clients au profil similaire.
Pour ce qui est des rapports, PowerPivot nous permet de présenter aux utilisateurs une information invariablement précieuse. Dans une vie antérieure, nous avions d’énormes entrepôts de données et des milliers de rapports. Il y avait 7 000 rapports, dont 1 500 n’étaient plus du tout utilisés. Grâce à PowerView, on peut interagir avec les données et aller droit à la réponse ou manipuler les données afin de produire un rapport utile et efficace. On peut ensuite les publier au moyen de Microsoft SharePoint pour les partager avec son équipe ou demander à un analyste de produire un rapport officiel dûment étayé.
CNM : Pourquoi avoir choisi Microsoft?
M. Van Zanten : J’avais déjà utilisé la pile Microsoft et je savais qu’elle pouvait convenir bien amplement à la taille de notre institution. J’avais déjà travaillé avec une base de données de 30 téraoctets qui avait servi à des milliers de gens et avait permis de générer environ 20 000 rapports par jour. Je savais que notre institution pouvait grossir, et je savais que le produit serait suffisamment malléable pour y relier toutes nos différentes sources de données. SQL Server nous a toujours permis de créer un schéma et un modèle parfaitement adaptés à notre banque et à notre terminologie, sous une forme que nos directeurs de compte pouvaient facilement manipuler (comme les tableaux croisés dynamiques de Microsoft Excel).
Depuis 20 ans, nos employés évoluent dans un environnement Microsoft Office; je n’ai donc pas eu à former de nouveau qui que ce soit sur l’utilisation de l’outil. Il était tout naturel pour eux de manipuler les données, et les outils leur étaient familiers. Il est beaucoup plus facile de les amener à avoir confiance en de tels outils et de les encourager à se servir de l’entrepôt de données.
CNM : Quelles ont été les retombées globales pour votre institution?
M. Van Zanten : Nous avons réduit les coûts en éliminant les activités qui n’apportaient aucune valeur ajoutée à la banque. Grâce à l’entrepôt de données, nous sommes en mesure d’évaluer l’efficacité des envois postaux, des campagnes d’appels ou des visites de suivi et de voir ensuite ce que nous rapporte le client. Nous pouvons même savoir si les activités d’une succursale justifient suffisamment sa valeur pour en assurer la survie.
C’est la question à un million de dollars dans le secteur bancaire. Une banque a-t-elle besoin de 4 000 succursales? N’importe quelle banque a peur de se départir d’une succursale parce qu’il s’agit d’une propriété bien à elle. Traditionnellement, l’emplacement d’une succursale permettait à une banque de posséder tout un quartier et de disposer d’un point de contact physique avec sa clientèle. Mais aujourd’hui, les transactions bancaires s’effectuent par cellulaire, sur Internet, par téléphone, etc.
À la Great Western Bank, année après année, les clients délaissent de plus en plus leur succursale. Quelle nouvelle approche privilégier pour créer de la valeur dans de telles circonstances? Quel genre d’infrastructure nous faut-il pour nous assurer de servir adéquatement ces clients, pour ne pas perdre notre lien avec eux et maintenir leur sentiment d’appartenance envers notre institution? Les liens sont si ténus que le sentiment de loyauté en vient à s’évaporer. On peut maintenant déterminer si les publicités télé ou les campagnes de publipostage ont un effet de levier. Historiquement, ce type de mesures répondait à l’intuition (celle des directeurs de succursales), mais les banques n’ont plus le luxe de prendre des décisions de manière improvisée. Il faut pouvoir justifier le rendement du capital investi, et c’est possible grâce à l’entrepôt de données.
C’est presque une nécessité pour les banques d’évaluer leurs clients et les activités de ceux-ci. Les institutions qui décident d’adopter une telle approche arrivent à interagir avec leurs clients de manière de plus en plus efficace, au point où ceux-ci développent un réel attachement envers leur banque. Un exemple : le publipostage, qui est loin d’être le meilleur moyen d’atteindre un jeune de 20 ans qui ne communique que par cellulaire. Mais si vous parvenez à créer des points de contact avec vos clients, vous les garderez pour 50 ans. Si vous convainquez un client d’opter dès son jeune âge pour une solide gamme de produits (comme le paiement de factures, les services bancaires en ligne, les comptes chèques ou les prêts), vous êtes en bien meilleure posture que si vous aviez à en faire autant pour un client dans la quarantaine.