Fusjoner og overtakelser – en taktikkbok for informasjonssjefer, del 1

Forretningstransaksjoner, uansett om det er fusjoner, overtakelser, avhendelser eller fellesforetagende, er ikke annet enn forretningsstrategier satt ut i praksis. De endelige målene for fusjoner og overtakelser varierer, men hensikten er vanligvis: øke interessentverdien ved å vinne markedsandeler, ekspandere til nye markeder, anskaffe nye produkter eller ferdigheter eller optimere en komponent i verdikjeden. Avhengig av størrelsen og kompleksiteten til disse transaksjonene kan det likevel være betydelige splittelser av den helhetlige organisasjonen, og mulighet for å miste fokus for informasjonssjefen og IT-teamet generelt.
Antall teknologiavtaler som er inngått i USA de siste årene, fortsetter å øke takket være sektorsammenslåing og konstant nyskapning. I tillegg hadde overtakelser på tvers av landegrenser en økning på 78 % i 2010 på grunn av økt aktivitet i Europa og Asia [kilde: PWC, Technology sectors converge. Deal activity rebounds. 2011 US technology M&A insights. Mars 2011. Print]. Faktisk lå Asia øverst i 2011 som regionen med høyeste verdi av fusjoner og overtakelser innen eiendelsforvaltningssektoren, mens japanske selskaper foretok aggressive oppkjøp av utenlandske motparter i 2011 [her]. Denne formen for grenseoverskridende overtakelser vil sannsynligvis øke når den globale økonomien stabiliserer seg og virksomhetene forsøker å utvide markedsandelene sine internasjonalt.
CIO-er må likevel være oppmerksomme på at 50–70 % av alle transaksjoner for fusjoner og overtakelser ikke klarer å skape voksende interessentverdi. Selv om det er mange årsaker til denne lave suksessraten, utpekes mislykket integrering etter fusjon som en vanlig grunnleggende årsak [kilde: Peter Blatman, Mark Bussey, Jeff Benesch, The Role of Information Technology in Mergers and Acquisitions, Deloitte Consulting LLP, 2008]. Det er langs disse linjene informasjonssjefer og IT-ledere har identifisert vanlige fallgruver i livssyklusen innen fusjoner og overtakelser:
  • Manglende involvering av informasjonssjef tidlig nok i planlegging og gjennomføring av fusjoner og overtakelser
  • Utilstrekkelig håndtering av motstand mot forandringer på individuelt og organisatorisk nivå
  • Dårlig eller ufullstendig selskapsgjennomgang
  • Manglende planlegging for å holde på ansatte
  • Mangel på proaktiv forebygging av kulturkollisjoner innen IT-organisasjonen og tilknyttede organisasjoner
  • Manglende utførelse, eller ignorering, av risikoanalyse
  • Manglende utførelse av just-in-time-IT-opplæring før og etter systemintegrering
Funnene ovenfor er hentet fra en undersøkelse av informasjonssjefer i oktober 2011, sponset av Microsoft’s Services organization og utført av University of Arizona Eller College of Management MBA candidate team.
Rapporten viser at informasjonssjefer som er involvert i fusjons- og overtakelsestransaksjoner, må være i stand til å reagere på strategiske endringshendelser ved å legge til rette for den potensielle integreringen av IT-kompetanse på tvers av firmaer. For å lykkes trenger man både strukturerte retningslinjer og et rammeverk for å styre kompleks IT-integrering. Disse funnene samsvarer med spørsmål vi mottar fra informasjonssjefer og andre IT-ledere som er involvert i, eller forbereder fusjons- og overtakelsestransaksjoner:
  • Hvordan anslår jeg hva som er strategisk og hva jeg kan innløse?
  • Hvordan tilpasser jeg IT-aktivaene i begge selskapene?
  • Kan du hjelpe meg å utvikle en taktikkbok for fusjoner og overtakelse?
Introduksjon til rammeverket innen fusjoner og overtakelser for IT
Det finnes åpenbart nye trender og nyskapninger innen datateknologi som påvirker måten IT-integrering utføres fremover. For eksempel skaper skyløsninger en stor omlegging i datateknologien, og flere bedrifter flytter til skyen for å huse programmer, data og dataressurser ettersom bransjesektorer konvergerer. Skyfenomenet og teknologiselskapenes ønske om å maksimere markedene er sentrale drivkrefter bak viktige endringer i bransjen.
Informasjonssjefer må allikevel være klar over at teknologi bare står for 33 % av aktivitetene gjennom en livssyklus for fusjoner og overtakelser. Når de organiseres gjennom et rammeverk, vil person- og prosessentrerte aktiviteter overgå teknologisentrerte aktiviteter i løpet av livssyklusen til slike forretningstransaksjoner. Personene og prosessene må forberedes. Teknologiaspektene ved fusjoner og overtakelser er alltid problemområder, og må løses fra dag 0.
Den ovennevnte undersøkelsen, utført sammen med University of Arizona Eller College of Management, førte frem til utviklingen av et rammeverk for fusjoner og overtakelser (diagrammet nedenfor) og en taktikkbok for IT-ledere. Rammeverket er utformet for å hjelpe IT-ledere til å styre kompleks integrering gjennom livssyklusen for fusjoner og overtakelser. Dette rammeverket kan brukes til nesten enhver fusjon eller overtakelser, men passer best for konsoliderings-, kombinasjons- og transformasjonsprosjekter som typisk retter seg inn mot de seks fasene i en fusjon eller overtakelse (dvs. forhåndsplanlegging, selskapsgjennomgang, planlegging osv.). Selve taktikkboken for fusjoner og overtakelser fokuserer på å forbedre prosessene før dag 0 i en fusjon eller overtakelse til dag 2 og videre.
Klikk på bildet for å forstørre det
I del 2 vil vi diskutere hver av de seks fasene i fusjoner og overtakelser og hvordan du kan lære mer om taktikkboken. Ønsker du å vite mer om taktikkboken for fusjoner og overtakelser? Send spørsmål og kommentarer til Microsoft Enterprise Architecture IP-teamet via enterprisestrategy@microsoft.com.
David Spinelli og George Anderson