Ce que les directeurs de projets doivent savoir sur la planification stratégique

Par Bill Richardson PMP

Le document Selling Projet Management To Senior Executives (p. 6) année 2002 du Projet Management Institute contient le constat suivant : « Les avocats les plus convaincants [de la cause de la valeur de la gestion de projet] relient la gestion de projet aux stratégies de l'entreprise et la positionnent comme solution aux problèmes. » Réussir à présenter les directeurs de projets comme des partenaires à part entière dans l'apport des solutions et non pas comme de simples agent d'exécution est aussi actuel et fondamental aujourd'hui qu'en 2002. Les partenaires comprennent la dynamique des affaires et déclenchent la création de la valeur. Les agents d'exécution administrent et exécutent les produits à livrer. Les partenaires sont consultés. Les agents d'exécution sont à peine informés.

Destiné aux directeurs de programmes et de projets, cet article leur apporte l'abc de la stratégie métier : ses objectifs, ses composants et ses outils et techniques de haut niveau. Pour ceux qui fonctionnent actuellement au niveau agent d'exécution, cet article est un avertissement. Pour ceux qui opèrent actuellement au niveau partenaire, cet article est une mise à jour ou une vérification rapide des connaissances personnelles. Dans les deux cas, le point de départ est une connaissance élémentaire de la planification stratégique.

Planification stratégique 101

Une stratégie est un plan détaillé pour atteindre la réussite, l'ensemble de décisions et d'activités que nous sélectionnons pour réaliser nos objectifs à long terme. C'est l'itinéraire que nous suivons. Chaque organisation doit déterminer ce qu'elle veut réaliser et comment faire pour atteindre le but désiré en utilisant les produits dont elle dispose, ses clients et ses activités d'exploitation. La stratégie est fluide, continue et itérative et peut être ventilée en étapes ou éléments logiques :

1. Définition des objectifs : La première étape

Nous ne pouvons pas réfléchir sur la stratégie sans avoir établi des objectifs avec des priorités, en fonction de nos activités métiers, nos marchés et la manière dont la valeur est créée au sein de notre organisation. Ces objectifs visent à optimiser la valeur de l'organisation aux actionnaires, avec le facteur temporel considéré comme étant critique. Même si nous créons une vision de l'organisation, disons à vingt ans, le plan stratégique n'a une portée temporelle que de trois à cinq ans. La déclaration écrite d'un objectif et d'une orientation fondamentaux pour l'organisation (appelée couramment l'énoncé de mission) sert d'outil régulier pour l'entreprise. Par contraste, le plan stratégique et ses pratiques relatives varient selon le changement des circonstances.

2. Processus du développement de la stratégie - Carte d'itinéraire

Le développement de la stratégie repose sur trois questions fondamentales : Où sommes-nous maintenant ? Où devons-nous aller ? Comment y aller ? Les réponses à ces trois questions constituent le cadre du processus de la stratégie décrit à la figure 1 :

Figure 1. Processus du développement de la stratégie

3. Analyse de la clientèle - Obtenir la vérité

Des besoins non remplis des clients sont au cœur des idées des entreprises et la base du développement d'une stratégie métier. Bien que l'étape 3 puisse être intégrée à l'étape 2, elle est, en général, maintenue séparée pour souligner et faciliter le recours à l'analyse constante de la clientèle en tant que partie de la gestion quotidienne. Essentiellement, nous avons besoin de savoir pourquoi nos clients nous achètent nos produits et pourquoi d'autres clients les achètent à nos concurrents. En général, ces informations sont collectées au point de vente par des sondages auprès des clients ou des groupes échantillons. La réussite de la stratégie nécessite de bons renseignements réguliers et exacts.

4. Analyse interne des affaires — Contrôle de santé

L'audit interne explore les résultats opérationnels et financiers de l'organisation, évalue les compétences de ses ressources humaines, de ses fonctions et de ses processus et explore la santé des relations fondamentales. Une bonne analyse SWOT identifie, non seulement les composants forces, faiblesses, opportunités, menaces (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) mais établit également leur priorité et aide à limiter l'analyse à un ensemble plus réduit des facteurs les plus importants.

5. Choix stratégiques

Les stratégies génériques de domination par les coûts, de différenciation, d'acteur de niche constituent une base solide pour les choix stratégiques de chaque facette de l'entreprise. Une formulation complète de la stratégie contient à la fois les éléments de positionnement et d'exécution. Une stratégie efficace doit se cadrer entre le positionnement et l'exécution.

Le positionnement articule, de façon claire et concise, l'approche stratégique de l'organisation dans l'atteinte de ses buts en traçant une direction et un choix de produits et services adaptés. L'exécution assure que l'organisation dispose des ressources, des capacités opérationnelles et de la structure nécessaires pour soutenir la direction prise. Pour enrichir les choix stratégiques, nous posons la question « comment faire? » et élaborons une stratégie par des approches telles que l'intégration, la pénétration, le développement, la diversification et le dessaisissement.

6. Vision stratégique — Optimisation des actifs

La vision stratégique implique de poser les bonnes questions qui s'orientent vers une solution et de mener des analyses appropriées pour formuler des plans et des stratégies. Les questions sur l'optimisation des actifs ont toujours constitué un terreau fertile pour les nouvelles idées, car elles se penchent sur meilleur usage pour chaque actif important que l'entreprise possède et maîtrise actuellement.

Une autre approche génératrice de stratégie est d'utiliser la réflexion centrée sur le cœur de métier. Votre cœur de métier se définit comme l'ensemble des produits, des segments clientèle, des processus et des technologies qui servent à créer l'avantage concurrentiel le plus grand. La définition de ce cœur de métier peut être difficile et nécessiter de recourir à une petite équipe qui aidera à répondre à la question suivante « Si nous étions obligés de cesser toutes nos activités, sauf une, quelle est celle que nous garderions ? » Une fois que notre cœur de métier a été identifié, l'élément fondamental est de l'exploiter à notre meilleur avantage, par exemple, en tirant parti de l'excellence opérationnelle de l'entreprise dans ce domaine d'activités.

Une autre méthode utilise les listes des meilleures pratiques qui figurent dans les publications. Par exemple, Choi et Valikangas (strategy+business, vol. 23) ont condensé presque deux cents stratégies en une liste de 10 stratégies principales qui incluent des approches génériques comme la consolidation, la migration des valeurs et le contournement.

7. Implémentation des décisions stratégiques — Question d'exécution

Les causes principales des échecs de stratégies résident dans les attitudes, la communication et l'engagement de la direction générale. Le meilleur système pour implémenter des stratégies est d'utiliser un tableau de bord de performance (méthode du « balanced scorecard »). Il fournit un cadre pour la stratégie considérée à partir de quatre perspectives : financière, clientèle, processus métier et connaissances acquises et croissance. Ce système a été créé par Kaplan et Norton en 1992 en tant qu'outil permettant de neutraliser les limitations de la gestion axée uniquement sur les mesures financières.

L'implémentation de la stratégie est un jeu d'équipe et bien que la direction générale ait la responsabilité de formuler et articuler la stratégie des affaires, c'est vous, en tant que professionnel de la gestion de programme et de projet qui êtes l'acteur principal dans le segment d'implémentation du processus. En tant que directeur de programme, vous êtes censé comprendre les moteurs stratégiques du programme, les leviers spécifiques des avantages et le niveau requis de gouvernance pour que le changement ait lieu. En tant que directeur de projet, vous êtes censé tenir un rôle similaire au niveau du projet qu'il soit une partie d'un programme formel ou un projet stratégique de haut impact à caractère unique.

Conclusion

Chaque stratégie réussie peut être un catalyseur pour une direction et une approche de la vision stratégique. En tant que directeur de programme et de projet, prenez le temps d'identifier les stratégies en jeu dans le prochain dossier commercial ou la prochaine étude de faisabilité que vous consultez. Si elles n'apparaissent pas clairement dans le document d'analyse financière, n'hésitez pas de demander des éclaircissements à votre commanditaire.

L'état de partenariat peut prendre des mois, voire des années, à se consolider. Néanmoins, vous ne pouvez pas « relier la gestion de projet avec les stratégies et la gestion de projet de position de l'entreprise en tant que solution aux problèmes » si vous ne comprenez pas ce qui sous-tend les stratégies métiers. Cet article n'est qu'un début. Maintenant, il ne tient qu'à vous de l'approfondir!

© 2008 International Institute for Learning, Inc.
© Microsoft® Corporation