I compiti della leadership

Le più recenti indagini sugli "imprenditori di successo" mettono in luce che il compito fondamentale del leader è quello di innescare sentimenti positivi nei propri collaboratori (Goleman, 2002). Ciò accade quando sanno creare una riserva di positività che consente di liberare quanto c’è di meglio in ogni individuo; nella sua essenza, quindi, il compito fondamentale della leadership è di tipo emozionale.

Sebbene questa dimensione della leadership sia spesso invisibile o ignorata, il successo dell’imprenditore, della sua impresa e la soddisfazione dei collaboratori dipende proprio da essa. Pertanto, l’intelligenza emotiva, ossia la capacità di essere intelligenti nella sfera delle emozioni, ha un’enorme importanza; compito fondamentale del leader è quello di esercitare la propria intelligenza emotiva.

Da alcuni anni i più noti psicologi del lavoro hanno dimostrato che l’intelligenza emotiva, nel contesto lavorativo, è essenziale ai fini del successo in qualsiasi organizzazione. L’importanza dell’intelligenza emotiva viene peraltro ricondotta al principio ancestrale dell’organizzazione degli esseri primitivi aggregati in bande, accomunati da vincoli di protezione reciproca, la cui sopravvivenza dipendeva dalla comprensione e dalla stretta collaborazione. Sotto certi aspetti, le bande dei cacciatori raccoglitori degli albori della vita comunitaria dell’uomo non avevano comportamenti relazionali molto diversi da quelli della "tribù" di un’impresa.

Per molto tempo imprenditori e manager hanno considerato le emozioni alla stregua di un rumore di fondo che disturbava il normale esercizio dell’impresa, ma l’epoca in cui le emozioni erano ignorate, perché considerate irrilevanti ai fini aziendali, è ormai tramontata. Oggi, in qualunque settore operino, le aziende hanno bisogno di raccogliere i vantaggi offerti da leader in grado di generare nell’impresa quella "risonanza emozionale" che consenta a ciascuno di realizzare le proprie aspirazioni e di rendere concrete le proprie potenzialità. È importante notare che, se può essere semplice realizzare una soddisfazione emozionale individuale e privata, il compito è più complesso quando un leader voglia creare una risonanza emozionale nel gruppo dei propri collaboratori.

Giova innanzitutto constatare che la presa di coscienza delle proprie singole realtà emozionali rappresenta, per l’intera organizzazione dell’impresa, l’inizio di un’utile analisi delle abitudini comuni su cui quelle realtà emozionali si fondano e dalle quali sono alimentate. È proprio questo, infatti, il punto di partenza del leader che voglia diffondere l’intelligenza emotiva nella sua organizzazione.

Un gruppo di persone può infatti intraprendere il cambiamento solo quando avrà compreso appieno la realtà dei propri meccanismi interni e, soprattutto, quando i singoli membri dell’impresa saranno consapevoli delle situazioni dissonanti o di disagio in cui stanno eventualmente operando.

La comprensione di tali realtà, a livello emozionale, è di fondamentale importanza; tuttavia, la consapevolezza dell’esistenza di dissonanze e disagi non è sufficiente per realizzare un cambiamento. È infatti necessario che i membri del gruppo risalgano alla causa del malcontento, una realtà emozionale che di solito non ha origine in un dissidio con il leader ma, molto spesso, nelle regole di base e nelle abitudini consolidate e assimilate dal gruppo. Partendo dalla comprensione della realtà emozionale, delle regole e delle abitudini che esistono nell’organizzazione, sarà possibile elaborare una "visione ideale collettiva" che, per coinvolgere effettivamente tutti, dovrà essere in sintonia con quella personale di ciascuno.

Una volta che sia stata compresa la realtà aziendale e individuata una visione ideale collettiva, si potrà poi valutare qual è il divario esistente fra le due e pianificare una strategia per portarle a combaciare. Sintonizzando realtà e ideale si crea il contesto per trasformare un gruppo dissonante in un gruppo dotato di intelligenza emotiva più efficace.

Quando il leader identifica le realtà emozionali e le abitudini di un’azienda può avviare un diffuso processo di trasformazione orientato all’intelligenza emotiva (Goleman, 2002).

Ricapitolando, il primo passo verso l’azienda "orientata all’intelligenza emotiva" è la messa a nudo delle verità e delle realtà aziendali. Ahimè, spesso i leader non riescono a far emergere la realtà e rischiano così di essere sopraffatti dalla sindrome della reticenza, di essere tagliati fuori e di risultare in disarmonia. Ciò accade perché hanno scarsi contatti con il personale, vivono in un’atmosfera rarefatta e sono esclusi dalla realtà emozionale della vita quotidiana, oppure perché utilizzano metodi autoritari e gerarchici, costringendo i dipendenti a chiudersi in un rancoroso silenzio, silenzio che può costare molto caro all’impresa5. Quando i leader operano con stili prepotenti, autoritari e dissonanti, la cultura aziendale che si produce è, inevitabilmente, tossica. Che effetto fa lavorare in un’organizzazione priva di intelligenza emotiva? Spesso, alla bassa efficienza complessiva si sommano malattie psicosomatiche che abbattono ulteriormente i lavoratori. Le abitudini deleterie dell’azienda dànno luogo a una cultura in cui nessuno si chiede più il come e il perché di quello che sta facendo. Tutti tirano a campare, giorno dopo giorno, spinti da atteggiamenti, norme e politiche nocivi.

L’aspetto più negativo della dissonanza all’interno di un’azienda è infatti il suo effetto sui singoli individui: quando la loro passione si affievolisce, questi possono perdere la consapevolezza delle proprie qualità. Invece di riscontrare eccellenza e fiducia, quando ci si imbatte in un’azienda "tossica" si trovano spavalderia, ottuso conformismo, aperto risentimento e celate frustrazioni. I dipendenti sono sul posto di lavoro, ma si sente chiaramente nell’aria che il loro cuore e la loro anima sono rimasti fuori dall’azienda.

Spesso il leader di un’azienda tossica è schiavo della cosiddetta sindrome della rana bollita: "Se si immerge una rana in una pentola di acqua bollente la rana salta fuori istantaneamente, se invece la si mette in una pentola d’acqua fredda la rana, lentamente, finisce bollita". Il destino di alcuni leader non è molto diverso da quello della rana: si adeguano alla routine quotidiana, lasciano che piccole abitudini si consolidino e, così facendo, decadono lentamente nell’inerzia.

Queste considerazioni non devono far pensare che un’organizzazione "tossica" non possa cambiare; il problema è che il percorso verso l’impresa orientata all’intelligenza emotiva è più arduo.

Il leader, se è realmente tale e se possiede intelligenza emotiva, prima o poi si accorge che deve costruire un ponte verso i propri dipendenti.

Per avviare il processo di disintossicazione il leader deve iniziare con il "guardarsi dentro" per prendere atto del "sé" reale. È come guardarsi in uno specchio opaco: è difficile capire come si è realmente. Il leader deve evitare sia l’autoinganno, una potente trappola psicologica capace di sviare i tentativi di autovalutazione e di dare un’immagine distorta del sé, sia le menzogne vitali6. Un aiuto nel processo di autovalutazione può venire da colloqui aperti e informali con le persone che ci sono più vicine, sia sul piano del lavoro, che sul piano privato, non crogiolandosi nei rassicuranti feedback positivi, ma facendo molta attenzione a quelli negativi.

Il passo seguente è l’identificazione del sé ideale, ossia del tragitto che si vuole veramente percorrere. Una volta individuato il sé ideale si accende il fuoco della speranza, l’antidoto contro l’inerzia indotta dalla routine e dalle abitudini consolidate.

Successivamente il leader dovrà cercare di cogliere ciò che sente, pensa e percepisce della sua organizzazione, dovrà usare l’intelligenza emotiva per osservare e per interpretare gli impercettibili indizi di ciò che sta realmente accadendo, dovrà diventare un potente sensore, sia per rilevare ciò che l’azienda è, e ciò che potrebbe essere, sia per intercettare la potenziale visione ideale.

Dopo avere fotografato la realtà, dovrà passare alla fase della condivisione della visione ideale di ciascun collaboratore, quella visione che ognuno ha in sé, sia come individuo, sia come membro di un’organizzazione.

Accade, però, che talvolta, per creare risonanza emotiva il leader debba prima sconfiggere l’inerzia e le viscosità intrinseche dell’azienda. Egli dovrà pertanto creare i presupposti, sia per innescare conversazioni, apparentemente avulse dai problemi aziendali, sia per fare domande allo scopo di capire i sentimenti delle persone. Da queste conversazioni iniziali, a poco a poco, scaturiscono tematiche più significative e meno generiche, tematiche che tendono a innescare discussioni mirate sulla realtà dell’organizzazione. Ma, quel che più conta è che quando le persone parlano delle problematiche dell’azienda, della sua realtà emozionale e di come ci si sente a lavorarci dentro, tendono, in qualche misura a fare propri i problemi e i sogni dell’imprenditore, e si avvia il processo di transizione dal reale all’ideale. Si tende a creare un linguaggio condiviso che genera, a sua volta, un senso di aggregazione e di risonanza, dal quale nasce lo stimolo necessario per passare dalle parole all’azione.

Note

5. Si stima che negli ospedali statunitensi (paese nel quale, fortunatamente si fanno queste indagini) abbiano luogo ogni anno 100.000 decessi riconducibili ad errori nelle procedure di routine, in gran parte attribuiti alla mancanza di sintonia e collaborazione fra medici e infermieri.

6. Henrik Ibsen definì "menzogne vitali" le false verità lenitive nelle quali le persone cercano rifugio invece di affrontare realtà interiori meno confortevoli.

Capitolo tratto da E. Caruso, Gestire e motivare le persone, Milano (MI), Tecniche Nuove, 2004.

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