Valutare le risorse umane attraverso competenze ed obiettivi da raggiungere

I ritmi di cambiamento e di competitività dello scenario economico mondiale, uniti alle logiche organizzative di azienda “corta e flessibile”, hanno reso le competenze un fattore chiave per il raggiungimento del successo aziendale. Non è sufficiente identificare, formalizzare e monitorare le competenze, ma esse devono essere sistematicamente governate e gestite attraverso i processi di learning organization, affinché diventino patrimonio dell’azienda. In una simile arena le risorse umane rappresentano il perno centrale sui cui far ruotare il sistema organizzativo: si assiste ad uno spostamento di interessi dagli aspetti meramente strutturali, a quelli delle caratteristiche delle persone, intese come risorse da inserire, valorizzare e far crescere professionalmente secondo delineati piani di carriera e di formazione.
Se si vuole che l’azienda cresca e progredisca a livello organizzativo e procedurale è necessario che il Management con l’aiuto del Responsabile delle risorse umane, attivi un vero e proprio processo di valorizzazione della popolazione aziendale, al fine di creare e rafforzare da un lato il proprio Know-how interno, dall’altro un ambiente stimolante e performante.
Un sistema di valorizzazione delle competenze è direttamente collegato a meccanismi di incentivazione: periodicamente le risorse umane dovrebbero essere valutate secondo specifici criteri mettendo a confronto gli obiettivi raggiunti rispetto a quelli preventivati. Progettare un sistema del genere richiede una minuziosa pianificazione strategica di alcuni punti cardine:

In grandi realtà la valutazione delle competenze e conseguentemente delle persone può essere effettuata su tutta la popolazione aziendale ma generalmente, ci si sofferma sulle persone che occupano ruoli chiave. In linea generale si può distinguere tra:

L’implementazione di un suddetto approccio di valorizzazione delle risorse umane è impegnativo e pertanto è consigliabile un approccio graduale.
Le misure delle performance possono variare a secondo dell’interlocutore, cui si fa riferimento.

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Un modello di valutazione del personale nell’azienda Alfa

Il caso studio che qui di seguito, andiamo a presentare riguarda l’azienda Alfa, operante nel settore dei servizi: l’obiettivo è quello di porre enfasi sull’implementazione dei processi di valutazione delle performance del personale ai fini della gestione degli incentivi e dei bonus.
Il responsabile delle Risorse Umane ha predisposto con l’aiuto del Management una scheda di valutazione ai fini di poter monitorare le prestazioni degli individui e poter definire la remunerazione variabile. Inutile illudersi che la sola compilazione della scheda di valutazione possa dare il via ad un efficace processo di monitoraggio delle risorse umane. Alla base ci devono essere costanti colloqui tra Responsabile e soggetto valutato al fine di rafforzare ulteriormente questi tipi di analisi. E’ poi opportuno utilizzare anche altre tecniche di supporto (assessment questionnaries, ecc). Il modello valutativo è stato impostato sia sulla base degli obiettivi da raggiungere, sia sulle competenze possedute (insieme delle capacità e conoscenze) rispetto a quelle necessarie. In particolare si è deciso di dare un peso del 40% per l’area relativa agli obiettivi di budget, del 25% per quella delle capacità e 35 per quella delle conoscenze possedute. La flessibilità del modello consente comunque di dare più rilevanza o meno alle suddette aree mutando il peso %.

Figura 1

Il modello è stato molto semplificato e si sono considerate un numero ridotto di variabili, essendo estrapolazione di un software molto più complesso e modulare. Si è deciso di ricorrere all’utilizzo di excel 2007 per la creazione di un esempio di scheda di Valutazione; Il file è costituito da un foglio dati dove possono essere definiti i vari parametri da utilizzare; nel nostro specifico caso abbiamo concentrato l’attenzione sulla figura professionale del controller. Tuttavia si può poi utilizzare qualunque altra figura professionale scegliendo nella cella “C1” il ruolo desiderato, che consentirà poi di modificare anche la struttura della scheda valutativa di riepilogo.
La valutazione del Controller dell’azienda Alfa, richiede in primo luogo l’analisi delle competenze necessarie per ricoprire un siffatto ruolo, in secondo luogo di prendere in esame eventuali obiettivi e parametri da fissare focalizzando l’attenzione su meccanismi d’incentivazione e valutazione delle perfomance.

In linea generale il Controller deve essere trasversale sulle diverse funzioni aziendali, al fine di consentire un efficace e completo controllo delle diverse attività eseguite nelle diverse divisioni. Non esiste profilo assoluto del Controller: le funzioni possono variare da azienda ad azienda.
Si può parlare ad esempio di Sales Controller che risulta molto orientato all’area commerciale dell’azienda (controllo della rete di vendita), di Industrial Controller orientato alla supervisione delle varie fasi dei processi produzione e della redditività dei prodotti o di Financial Controller focalizzato sugli aspetti finanziari /patrimoniali dell’azienda.

Il Controller è preposto ad un’attività di costante monitoraggio dei risultati raggiunti rispetto a quelli previsti a d’inizio anno nel budget di esercizio.

Il lavoro del controller si sintetizza nel periodico reporting, documento che riassume l’andamento dell’azienda e che deve servire alla Direzione per individuare le migliori strategie da perseguire per migliorare i risultati o per intervenire in caso di errori o situazioni negative. Nella nostra azienda Alfa, il controller ricopre il ruolo di supportare il management a interpretare e valutare i risultati aziendali a vari livelli e le sue attività possono essere schematizzate come riportato qui di seguito:

Figura 2: Mappatura delle attività svolte dal Controller nell’azienda Alfa

Articolo di Luca Vanzulli e Gianluca Abbiati (www.b2corporate.com)

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