Organizzare per dirigere meglio - Gestione impresa

L'imprenditore ideale è un uomo che, scoperto un bisogno del mercato e avuta l'idea di un prodotto per soddisfarlo, si procura il necessario per fabbricarlo (denaro, capannone, macchinari e risorse umane), organizza il tutto, lo produce, sviluppa la campagna pubblicitaria, assume e addestra venditori, lo vende e ne ricava il meritato guadagno.
In tutto questo percorso la parte più tipica e non delegabile della funzione imprenditoriale è il coordinamento delle risorse, che deve avvenire rispettando qualità, quantità, tempi e costi sotto pena di un drammatico insuccesso. E questo coordinamento si chiama organizzazione.

Non si può dirigere un'impresa senza organizzarla e non la si può condurre al successo senza mantenere l'organizzazione adeguata ai tempi e alle situazioni perché chi conduce un'impresa ottiene buoni risultati soltanto se riesce a coordinare il lavoro dei collaboratori in modo efficace ottenendo da ciascuno il meglio e orientandone l'azione in sinergia con quella di ogni altro.

Ben di rado gli imprenditori delle Pmi sono consci dell'importanza della funzione organizzativa e di quanto siano bravi o carenti in questo compito. Alcuni sottovalutano l'organizzazione, che ritengono utile soltanto in imprese di maggiori dimensioni; altri, che spesso ricoprono oltre alla funzione di direttore generale anche quelle operative di direttore di produzione o di direttore commerciale, sommersi dal day by day, non hanno il tempo di riflettere su come migliorare l'organizzazione e si affidano all'istinto contando sulle proprie doti di leadership e sulle competenze tecniche. In tal modo trascurano un'arma di grande efficacia, la stessa che ha permesso alle prime tribù dell'uomo di uscire dalle tenebre della preistoria e di affacciarsi alla civiltà. Un'arma che dal 1922, data della pubblicazione postuma della prima opera organica sull'argomento: «Teoria dell'organizzazione sociale ed economica», di Max Weber, si è andata perfezionando attraverso gli studi di numerosi innovatori fino a diventare una vera e propria scienza.

L'organigramma
Un saggio al quale non piacevano le teorie astruse disse: «L'organizzazione è questione di buon senso». Aveva ragione, ma, anche in questa materia come in mille altre, non si può negare che la teoria e la conoscenza aiutino parecchio: soprattutto aiutano a chiarirsi le idee ed evitano di inventare ogni volta l'acqua calda. Così la conoscenza delle regole fondamentali della struttura, che può essere gerarchica, funzionale o mista, aiuta a ragionare con chiarezza. Soprattutto oggi; perché oggi ogni struttura, anche minima, è, per la complessità tecnica dei problemi da affrontare e per la complessità della società in cui svolgiamo la nostra attività, necessariamente mista.

L'imprenditore che dedica qualche ora del suo tempo a «pasticciare disegnando quadratini collegati da linee», cioè a tracciare l'organigramma della sua impresa, non sta perdendo il suo tempo perché fa chiarezza nella propria mente allo scopo di capire quale soluzione sia preferibile e trasmettere istruzioni chiare a chi lavora con lui. La conoscenza delle semplici regole che presiedono alla dipendenza, sia gerarchica che funzionale, può aiutare l'imprenditore, che è il capo gerarchico per antonomasia, a prevenire le difficoltà di rapporti fra specialisti e operativi e a creare una squadra affiatata.

Una diecina di anni fa Jan Carlzon, massimo dirigente delle linee aeree svedesi Sas, scrisse un libro, apparso in Italia nel 1997 con il titolo «La piramide rovesciata», che raccontava come, rovesciando i criteri gerarchici tradizionali, fosse riuscito a responsabilizzare i dipendenti ottenendo un rendimento più elevato e una maggiore soddisfazione di tutti loro. Nel libro spiegava passo dopo passo come aveva messo in atto la strategia del coinvolgimento e della responsabilizzazione dei collaboratori mettendoli in grado di agire con maggiore autonomia nei contatti diretti con i clienti e ottenendo che risolvessero direttamente molti problemi per i quali era necessario in precedenza interpellare il back office o addirittura il vertice dell'impresa.

Un esempio illuminante: quando un cliente della linea aerea dimenticò il biglietto sul comodino dell'albergo la hostess allo sportello, anziché fargli perdere l'aereo, comunicò direttamente con l'albergo stesso e inviò un fattorino a ritirarlo fornendo al passeggero un servizio inatteso e straordinario. Con la vecchia struttura non addestrata e non autorizzata il cliente sarebbe rimasto a terra ad attendere l'aereo successivo. Con la nuova organizzazione si ottenne di risolvere il problema del cliente in tempo reale e al minimo livello possibile, il cliente ne fu stupito ed entusiasmato e il ritorno in termini di pubblicità positiva superò ampiamente la modesta spesa sostenuta.

Spesso non ci rendiamo conto che agli occhi del nostro cliente la nostra impresa è il volto dell'interlocutore che si trova di fronte: il venditore, l'impiegato allo sportello, l'installatore che gli mette in opera quanto ha comprato o il riparatore che si è recato da lui per la manutenzione. Se questa persona è in grado di risolvere il suo problema immediatamente e in modo soddisfacente, è tutta la nostra impresa che glielo ha risolto.

Il progresso ci propone ogni giorno nuove sfide che dobbiamo accettare per non restare indietro rispetto alla concorrenza, ma ci fornisce anche i mezzi per farvi fronte: la posta elettronica, il cellulare, il sito internet, il black berry, in dieci anni sono diventati indispensabili e hanno accelerato le comunicazioni al punto da permetterci di evitare al nostro cliente ogni attesa. Ma, attenzione, il cliente lo sa e se lo aspetta: se lo deludiamo non ne sarà soddisfatto e non tornerà!

Riflettere sull'organigramma più acconcio per mantenerci aggiornati è il primo passo per modificare l'organizzazione secondo i tratti dell'impresa del futuro.

I mansionari
Che voi disegniate il vostro organigramma per funzioni o per prodotto, per processo o per progetto avrete sempre delle relazioni fra le funzioni che sfuggiranno a una definizione precisa. Quindi disegnare la classica struttura di organigramma non basta: bisogna almeno individuare le principali interrelazioni fra le funzioni e scrivere dei mansionari e delle procedure.

Il mansionario è un elenco dei compiti e delle responsabilità che si assume la persona che entra a far parte della struttura e nelle aziende più organizzate viene consegnato e spiegato con la lettera di assunzione. Esso definisce anche a chi si deve rispondere gerarchicamente e funzionalmente e quali funzioni ne dipendono, così che non nascano malintesi. Non è utile soltanto a chi lo riceve, ma anche a chi lo ha scritto, cioè all'imprenditore, perché per farlo ha dovuto riflettere sui flussi aziendali: dei prodotti, dei documenti e delle comunicazioni scegliendo i percorsi migliori.

E' proprio descrivendo materialmente le mansioni del collaboratore che ci verranno all'occhio i potenziali contrasti con le mansioni limitrofe e le difficoltà cui il dipendente potrebbe andare incontro.

Nelle grandi imprese è spesso sostituito da veri e propri manuali di funzione, che spiegano dettagliatamente che cosa si deve fare in ogni circostanza e come lo si deve fare, in modo da permettere anche a persone senza esperienza di cavarsela in ogni circostanza in realtà complesse nelle quali non ci si può orientare a buon senso. Ma nelle imprese medio piccole non è mai necessario che superi le due, massimo tre, pagine complessive; e ogni compito descritto le due o tre righe. Nelle più piccole non è necessario, ma è pur sempre utile, anche quando composto di poche righe, perché fa chiarezza, requisito indispensabile all'efficienza.

Le procedure e i flussi
Una volta definiti gli ambiti di responsabilità è opportuno descrivere, almeno sommariamente, i flussi delle cose da fare, cioè chi (quale funzione) le deve fare, in quale sequenza e in qual modo (c'è sempre un modo migliore di fare le cose e questo deve essere individuato e utilizzato).
Questi documenti si chiamano procedure e sono la traduzione scritta della competenza dell'impresa, intesa come organizzazione. Non è raro il caso che proprio nel modo di lavorare descritto dalla procedure sia racchiuso il segreto dell'efficienza dell'impresa, che, ad esempio, è in grado di consegnare con zero difetti perché chi fa il collaudo segue un iter preciso e codificato dalle procedure relative oppure perché chi gestisce gli acquisti o la lavorazioni esterne viene messo al corrente di quanto deve fare non più tardi di un'ora dopo l'acquisizione dell'ordine.

E' assai frequente che questi segreti siano sottovalutati perché «tanto chi lo fa sa come fare», ma è altrettanto frequente che quando la persona è assente anche per un banale raffreddore si verifichino disguidi inattesi e sorprendenti. «Come è potuta succedere una cosa simile?» ci chiediamo. La risposta è semplice: «Non avevamo scritto come lo si deve fare e chi è subentrato ha fatto come gli sembrava meglio».

Il successo del sistema qualità , che molte imprese hanno introdotto nella propria organizzazione non si può spiegare soltanto con il desiderio di conseguire il diritto di scrivere sulla carta da lettera «Certificati a norme della norma ISO 9001»; le imprese intelligenti hanno colto l'occasione per organizzarsi proprio attraverso le procedure della qualità; quelle più intelligenti sono andate oltre la Norma e le hanno integrate nelle procedure operative dell'attività.

Scrivendo le procedure si definiscono meglio i flussi aziendali: dei prodotti, dei documenti, delle informazioni e ci si rende conto di quanto faccia risparmiare tempo e denaro aver, per esempio, trasmesso tempestivamente al magazzino copia della bolla di lancio in produzione oppure alla contabilità il testo della conferma d'ordine, che, dopo i necessari controlli, servirà alla fatturazione.

La delega
Tutto questo «scrivere» avrà dato a qualche imprenditore delle Pmi, gente nota per concretezza e antipatia per la carta scritta, l'impressione che si tratti di inutili formalismi. Nulla di più falso. Anzi, per l'esattezza, nulla di più dipendente da che cosa abbiamo scritto e di quanta delega ci abbiamo messo.

Il nocciolo della buona organizzazione è la delega. Saper delegare è una dote rara e fondamentale del capo. Chi sa delegare nella giusta misura alle persone giuste crea buone organizzazioni. Chi non ne è capace fa da sé e resta «artigiano» di nome e di fatto, cioè con mentalità da artigiano e, spesso, anche con dimensione artigianale. Delegare è difficile per due ragioni:

Se si delega e non si controlla, si abdica in pratica e si rischia di non ottenere ciò che si voleva, se si delega con troppe restrizioni e con un controllo continuo, non si risparmia né tempo né fatica e non si fa crescere il collaboratore. Bisogna delegare il compito fornendo le linee generali da seguire a dare spazio alla creatività di chi deve operare.

Delegare è un'arte, e per poterla esercitare bisogna saper scegliere per ogni situazione l'approccio adatto fra i seguenti:

Per molte situazioni standard, che tendono a ripetersi nelle imprese è possibile e opportuno stendere istruzioni; per altre no. Ma rifletterci è sempre utile.

La struttura organizzativa moderna: la comunicazione
Oggi che, grazie ai progressi dell'ICT (tecnologia dell'informazione e della comunicazione) possiamo essere sempre connessi e il nostro modo di lavorare è cambiato sostanzialmente dai tempi in cui bisognava attendere giorni l'arrivo di una lettera o aspettare che il capo, irraggiungibile, ci telefonasse per potergli riferire ciò che accade e ricevere istruzioni. Oggi possiamo dare istruzioni ai nostri anche mentre siamo dall'altra parte del pianeta impegnati in una trattativa importante.
Ma questo non deve impedirci di delegare. Anzi, dovrebbe essere un incentivo a farlo ancora di più e meglio, visto quanto sono importanti i vantaggi della delega. Ed essere connessi può facilitare il compito se abbiamo preventivamente concordato con i collaboratori i sei livelli di approccio delineati sopra. Esagerando potremmo perfino dire quale approccio scegliamo citandone semplicemente il numero: «per il caso di Rossi, muoviti in base al criterio 4», e saremo certi di essere interpellati prima che il collaboratore assuma la decisione finale.

Ciò che non possiamo permetterci è di restare indietro nella corsa al progresso organizzativo, perché uno dei punti di forza dei nostri nuovi concorrenti è la capacità organizzativa che, unita al progresso tecnologico, costituisce una vera minaccia per le Pmi che non sapranno abbandonare le vecchie abitudini e fare dell'aggiornamento un vero e proprio lavoro quotidiano.

Consigli per l'imprenditore:

Maggio 2008

autore: Carlo Federico Montecamozzo

Fonte: PMI - Il mensile della piccola e media impresa - Ipsoa Editore

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