Partecipazione dei lavoratori, chiarezza con i finanziatori, trasparenza con il fisco e conoscenza esatta e tempestiva della situazione della propria impresa sono obiettivi raggiungibili con un controllo di gestione dotato di procedure extracontabili e con riunioni direzionali periodiche con i maggiori collaboratori. La leadership consensuale primo passo verso lo sviluppo.
Il recente rilancio della partecipazione dei lavoratori agli utili delle imprese (e le connesse provvidenze finanziarie e fiscali che lo Stato promette) sembrano aprire una nuova fase nei rapporti fra datori di lavoro e lavoratori. Gia` si sono manifestate adesioni e distinguo fra le forze sociali, che sono divise, come sempre, fra coloro che accetterebbero di legare una parte della retribuzione ai risultati senza pretendere di mettere lingua nella gestione dell’impresa e coloro che sostengono che, in forza della sola partecipazione agli utili, hanno diritto di mettere il naso anche nelle decisioni direzionali. Non sappiamo come si sviluppera` nel prossimo futuro questa nuova fase di una storia ricca di esempi ed esperimenti positivi e negativi. Una cosa e` certa, pero` : che potranno cogliere le opportunita` legate a questa nuova iniziativa soltanto le imprese «trasparenti», cioe` gestite con chiarezza, nelle quali non vi sia commistione fra soldi privati e fondi aziendali, nessun ricorso a sottofatturazioni, nessuna zona d’ombra in contabilita`. Cioe` solo le imprese dotate di un controllo di gestione chiaro e completo. E ` infatti impensabile legare ai risultati la retribuzione di chi lavora con noi senza rendere conto con continuita` e chiarezza dei risultati che si stanno ottenendo e sarebbe molto pericoloso lasciare zone d’ombra o contare sulla complicita` di gente che, a differenza dei clienti, puo` denunciare ogni irregolarita` senza rischiare nulla quando cambia posto di lavoro. E questo spiega perche´ lo Stato si fa promotore di questa iniziativa: la partecipazione dei lavoratori agli utili dell’impresa rende quasi impossibile «fare il nero», nota piaga d’Italia, che si dice si annidi principalmente in alcune regioni e nella fascia delle piccole imprese.
Le procedure extracontabili
In realta` la grande maggioranza delle imprese italiane, e` di fatto virtuosa, ma spesso non e` abbastanza organizzata per dimostrarlo. Chi ha partecipato ad assemblee condominiali o semplicemente a riunioni politiche o amministrative di qualsiasi tipo sa bene che le persone che «non sanno» sono diffidenti e che la diffidenza le porta a sospettare anche dove non c’e` alcun dolo. Se aggiungiamo al novero di coloro che devono leggere con chiarezza i nostri conti (Banche e Fisco). Una soluzione pero` c’e` : impiantare un conto economico mensile progressivo e distribuirlo mensilmente evidenziando tempestivamente a tutti gli interessati come stanno andando le cose. E` una forma semplificata di «Controllo di gestione», redatto in modo da poter essere compreso anche dai «non addetti ai lavori». Molti sanno di cosa stiamo parlando e, magari, leggono questo documento ogni mese nella propria azienda, ma poche sono le Pmi che lo redigono in modo rigoroso inserendo i giusti dati progressivi - attenzione: calcolati ogni mese! - degli stock dei prodotti finiti, dei semilavorati, dei prodotti in corso di lavorazione, dei lavori in corso sui cantieri (correttamente valorizzati!), la esatta previsione degli insoluti della clientela, gli accantonamenti calibrati, ecc...Il problema e` tecnico, ma risolvibile aumentando la competenza tecnica di chi redige il bilancio (se lo si fa in azienda) o di chi fornisce i dati a chi redige il bilancio (se lo si fa fare al commercialista, il quale non e` in azienda e certe cose non le puo` sapere!). Insomma con poche procedure extracontabili - fra l’altro molto utili anche a noi che l’impresa la dobbiamo dirigere - potremmo avere una situazione economica mensile molto piu` precisa, che, se lo riteniamo opportuno, possiamo mostrare a tutti gli interessati. Il segreto di un controllo di gestione mensile «esatto» sta tutto in procedure extracontabili che forniscono dati che non possono venire dalla contabilità . Che si tratti di una importante costosa Fiera o di un’Assicurazione o di ogni altra spesa che si sostiene una volta sola nell’anno, avremo l’esborso e la relativa ricevuta da registrare in contabilita` soltanto nel mese in cui si verifichera` la spesa. Se l’importo e` rilevante la sua registrazione spostera` il rendiconto mensile e potrebbe accadere che un apparente utile divenga improvvisamente perdita. Soltanto mensilizzando questa spesa e inserendola nel conto prima di ricevere la fattura potremo normalizzare il conto economico e far risultare nella riga destinata all’utile lordo un importo che cresce o cala progressivamente (meglio se cresce!) con regolarita` . Un imprenditore navigato rispondera` che lui lo sa gia` e non ne ha bisogno. Ma stiamo lavorando per rendere semplice la lettura «ai non addetti ai lavori » ai quali non possiamo far vedere numeri ballerini e spiegare poi a posteriori che «dovevano tenerne conto», stiamo lavorando per acquisire e mantenere la fiducia di gente che lavora con noi, che conta a fine mese e a fine anno su un premio che sta maturando sotto i suoi occhi e che non possiamo fargli vedere crescere mese per mese per poi farglielo scomparire da sotto il naso di colpo. Se riusciamo a impiantare procedure extracontabili attendibili e precise, non soltanto avremo uno strumento di lavoro piu` completo per la direzione dell’impresa e piu` chiaro per chi lavora con noi, ma anche piu` semplice da leggere per i nostri finanziatori, le cui capacita` di analizzare il nostro bilancio, anche quando sono banche, non vanno sopravvalutate. Senza contare che chi esamina l’aspetto tecnico del nostro bilancio spesso e` un impiegato che non ha potere decisionale, mentre chi decide lo fa sulla base della fiducia. Un controllo di gestione preciso e accurato, che tenga conto anche degli scostamenti con procedure extracontabili che a fine anno quadrino con le registrazioni e`un elemento di fiducia. Infine il fisco: le procedure extracontabili non sono in alcun modo suscettibili di essere scambiate con irregolarita` , anzi: distribuendo per competenza le spese sul rendiconto economico costituiscono una ulteriore «quadratura » che dimostra che tutto e` assolutamente regolare. Se poi elaboriamo un budget annuale, lo mensilizziamo e lo confrontiamo ogni mese con il nostro rendiconto economico completeremo il lavoro in modo tale da dimostrare a chi lavora con noi che abbiamo correttamente previsto cio` che deve accadere mese per mese e, quando cio` non accade, avremo immediatamente presente la causa dello scostamento, potremo capirne le ragioni e intervenire con tempestivita` .
Personalmente ritengo che per l’imprenditore la vera contabilita` dell’impresa non sia la contabilita` amministrativa e fiscale, che registra su libri bollati l’accaduto a posteriori. La vera contabilita` e` quella che fotografa la situazione aziendale nella sua realta` il piu` presto possibile: il portafoglio ordini e l’andamento della produzione - che l’imprenditore conosce bene - permettono di prevedere con precisione il fatturato del mese in anticipo e una spesa inevitabile programmata per domani la si puo` , anzi, la si deve conteggiare (e registrare sulla contabilita` gestionale) fin da oggi. Molti sono i metodi per prevedere con una elevata approssimazione le spese prima di disporre del documento di spesa: la valorizzazione degli ordini ai fornitori ne e` un esempio. Su questo assunto si fonda il budget della piccola e media impresa, che nella sua formulazione annuale non e` una previsione, ma un obiettivo da raggiungere a medio termine. Quando lo mensilizziamo e, man mano che il tempo passa, sostituiamo mese per mese i risultati che stiamo ottenendo all’obiettivo mensile che avevamo previsto, otteniamo la vera contabilità dell’impresa, talvolta con uno, due o tre mesi di anticipo sulla contabilita` civilistica fiscale. Le procedure extracontabili di cui abbiamo detto sono lo strumento che rende il controllo di budget mensile la vera contabilita` aziendale. A condizione, ovviamente, che siano esatte. Ma cosa significa «esatte»? Rispondenti alle norme in vigore oppure alla realta`? Quante volte mi e` successo di entrare in un’impresa nella quale tutte le registrazioni erano ben tenute, ma ove lo stock valeva in realta` meno della meta` di quanto risultava valorizzandolo con i criteri legali! E quante volte non si poteva togliere dall’elenco dei crediti un cliente insolvente perche´ non avevamo ancora elementi legalmente inoppugnabili per farlo! Per non parlare dei lavori in corso la cui realizzazione porta con se´ un recupero di spese fisse quantificabile soltanto quando scattano gli avanzamenti lavori! E, uscendo per un attimo dalla logica del solo conto economico, quante volte accade che il valore reale degli immobili sia ampiamente diverso da quello contabile! E il valore dei macchinari che usiamo, nel caso dovessimo rivenderli o sostituirli? Quanto sono obsoleti? Quanto ne ricaveremo? Quando li dovremo cambiare? Una volta di piu` si dimostra che la vera contabilità dell’impresa è nella mente dell’imprenditore perche´ soltanto lui sa cio` che sta accadendo giorno per giorno nelle vendite, in produzione, sui cantieri ed e` in grado di stabilire quali spese sono veramente indispensabili, quali dilazionabili e quali eliminabili. Aiutandolo a decidere con numeri aderenti alla realta` gli mettiamo a disposizione uno strumento utile anche per illustrare la situazione a chi non ha in mente tutte le informazioni. In altre parole si tratta di estrarre dalla mente dell’imprenditore la contabilita` e metterla su carta in modo che lui per primo se ne giovi per riflettere e coloro che con lui collaborano o hanno contatti possano seguire l’evoluzione aziendale. Fissare su carta questi elementi aiuta a far chiarezza e quindi ad acquisire quella fiducia che fa si che la gente investa nell’impresa. Perche´ , che si tratti di denaro di un finanziatore privato, di fidi bancari, di crediti da parte di fornitori, o di manodopera e ingegno di collaboratori di valore, si tratta sempre di credito che ci viene concesso sulla base della fiducia che noi e la nostra impresa siamo capaci di ispirare.
Che si arrivi a una forma di partecipazione dei lavoratori o ci si fermi a una piu` limitata partecipazione dei maggiori responsabili dell’impresa, come gia` accade in molte aziende, il controllo di budget e` la base delle riunioni direzionali periodiche che rendono piu` efficiente il team direzionale. Queste riunioni sono un fattore di efficienza e, contrariamente a quanto pensano molti piccoli imprenditori, non limitano affatto il potere del Titolare (salvo quello di sbagliare da solo!) perche´ le decisioni saranno comunque assunte da chi rappresenta l’impresa a tutti gli effetti e non dai capi settore, che, anche quando sono dirigenti, non hanno responsabilita` dirette nei confronti della societa` umana, ma solo nei confronti dell’azienda e di chi la dirige. Insomma: non si deve mai dimenticare che il diritto di decidere non puo` essere che di chi ha la responsabilita` di firmare i bilanci e puo` anche rischiare la «galera» se le cose vanno male! Se pero` ogni mese - meglio ancora ogni settimana - i collaboratori di vertice si riuniscono in Comitato per esaminare la situazione generale, riferire sull’andamento specifico dei loro reparti, rispondere a domande, formulare suggerimenti, avanzare richieste e, tutti insieme, verificare gli obiettivi dei settori e quelli generali (cio` che li aiutera` a non fare proposte irrealizzabili), avremo la possibilita` di far lavorare il team in sinergia e ottenere risultati migliori.
ESEMPIO
Un esempio semplice, ma concreto, di riunione mensile cui partecipano il direttore generale, il responsabile commerciale, il responsabile della produzione e il responsabile amministrativo, ovvero il controller dell’impresa. Punti dell’o.d.g.:
1.
Risultati economici del periodo considerato sotto forma di rendiconto economico mensile progressivo, alias controllo di budget con criteri gestionali - relaziona il controller
2.
Risultati commerciali dello stesso periodo - statistiche di vendita e confronti con le previsioni - relaziona il responsabile commerciale.
3.
Andamento e rendimento della produzione - relaziona il responsabile della produzione
4.
Richieste di chiarimenti e relative risposte
5.
Suggerimenti e richieste di ciascun partecipante
6.
Decisioni del Direttore Generale
7.
Assegnazione delle responsabilita` nella messa in atto delle decisioni.
Molti imprenditori considerano queste riunioni inutili perche´ gia` trattano gli argomenti con i singoli capi settore nel corso dei contatti giornalieri. Ma non si rendono conto che cosı` facendo perdono dei vantaggi importanti, quali ad esempio: un’informazione omogenea e uguale per tutti i partecipanti; un’interazione fra i collaboratori in sua presenza e quindi una miglior comprensione dei rapporti fra i responsabili, la creazione e il mantenimento di uno spirito di corpo da parte di tutti i collaboratori di vertice, una crescita professionale di ciascun partecipante e cosı` via...Il vero problema da affrontare quando si vuole far crescere la propria impresa e` la propria crescita, cioe` la crescita dell’imprenditore. Per gestire un’impresa senza vincoli basta un solido buon senso e una capacita` professionale nel mestiere che si esercita. Cosı` si e` buoni artigiani e si possono far sorgere ottime imprese. Ma per farle crescere, sviluppare, magari internazionalizzarle e trasmetterle oltre l’arco della propria vita bisogna «far scuola». E il primo passo e` crescere da leader di impresa a leader consensuale, che sa crescere come gestore d’azienda e trascinare con se´ nella crescita i propri collaboratori. Saper guidare un team nel lavoro di gruppo e gestire l’impresa con un controllo di budget gestionale esatto sono i primi passi di un lungo cammino che puo` condurre alle stelle!
Impiantate un controllo di gestione mensile progressivo e usatelo come strumento di gestione
•
Dotatelo di procedure extracontabili che registrino valori reali e preoccupatevi che siano mantenute aggiornate
•
Usate questo documento mensile come base per le riunioni di Comitato con i vostri collaboratori di vertice
•
Consideratelo la vera contabilita` della vostra impresa. E ` sulla base della sua lettura che assumete le decisioni!
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Non abbiate paura (quando siete certi che sia esatto) di diffonderlo a chi condivide i rischi della vostra impresa: collaboratori, banche, finanziatori)
•
Puntate ad acquisire una leadership consensuale: saper condurre dei Comitati di direzione e` il primo passo.
Autore: Carlo Federico Montecamozzo Fonte: PMI - Ipsoa Editore, n. 11/2009
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