Far rendere il tempo proprio e dei collaboratori

In questa pagina

	Qualità e capacità dell'imprenditore
	Il tempo dell'imprenditore

L'impresa è fatta di uomini e dall'azione degli uomini dipende il successo o l'insuccesso che essa incontrerà, ma fra gli uomini che ne fanno parte uno spicca sugli altri, perché ne è il motore, il timoniere e l'animatore, e nelle Pmi anche colui che fa più forza sui remi mentre batte il tamburo con i piedi: l'imprenditore.

Per chi dirige un'impresa mille sono le cose da fare, da prevedere, da far fare, da cui guardarsi, e poco meno di mille gli adempimenti che gli fanno perdere tempo senza alcun apparente vantaggio. E il tempo per fare tutto questo è sempre la risorsa scarsa dell'impresa. Spesso, fagocitato dal day by day, costretto a disperdersi fra clienti, problemi di produzione, acquisti, commercialisti e banche, perseguitato dalle scadenze, l'imprenditore non riesce a seguire con la necessaria tempestività tutti gli aspetti della gestione aziendale e a mantenersi a un alto livello di efficienza.

Qualità e capacità dell'imprenditore

Un carattere volitivo, la capacità di assumere rapidamente le decisioni uniti a una forte competenza tecnica nella merceologia dell'impresa, sono estremamente utili, ma non bastano per puntare a una direzione eccellente, che oggi è un «must», visto i tempi che corrono. Servono anche forti capacità organizzative e una miriade di altre competenze, come ad esempio: tecniche per tener sotto controllo l'andamento economico, idee chiare sulla formazione dei prezzi e dei margini, capacità di scegliere i collaboratori più adatti e di gestirli al meglio, l'esperienza e il know how necessari per pianificare la strategia di investimenti più efficace, per pianificare anche i movimenti finanziari a breve e a lungo termine e per gestire il credito, oltre alle mille competenze tecniche e merceologiche, dalla qualità alla logistica, dal marketing operativo alla programmazione della produzione, che possono apparire secondarie in un quadro generale, ma che in alcune realtà specifiche diventano indispensabili.

L'imprenditore, fondatore o meno dell'impresa, è sempre un uomo con competenze originarie decentrate rispetto alle necessità aziendali. È raro che abbia avuto l'opportunità di approfondire tutte le tecniche che gli servono, che la sua competenza sia elevata nel settore amministrativo quanto nelle tecniche produttive, nel settore commerciale, nel controllo di gestione o negli aspetti finanziari. Ci sarà sempre qualcosa in cui non è preparato o in cui non ha avuto esperienza, situazione incompatibile per una direzione eccellente.

Dovrà quindi completare la sua preparazione senza perdere tempo su cose che possono essere ignorate, ma si dovrà impadronire dei concetti principali che gli permettano di svolgere meglio il proprio lavoro e migliorino la sua visione globale dell'impresa.

Non sarà necessario che conosca la contabilità, il dare e l'avere per intenderci, per leggere un bilancio, né che sappia compilare personalmente un rendiconto economico per leggervi l'andamento economico dell'impresa, come non è necessario che sappia saldare l'acciaio per dirigere la produzione di una carpenteria.

Basta che conosca i principi generali che presiedono alla costruzione del prodotto o alla compilazione del documento. E, questo sì, sappia leggere i dati, farsi un'idea esatta della situazione e decidere di conseguenza. Il suo tempo è limitato e non può essere sprecato per saldare, come per calcolare i numeri, che, messi in colonna, gli daranno i dati necessari per decidere.

Inizio pagina

Il tempo dell'imprenditore

Il «time management», tecnica direzionale che ha riscosso un certo successo qualche decennio fa e torna regolarmente a emergere ad ogni semigenerazione di imprenditori, è utile, ma in sostanza insegna a gestire le priorità per evitare di perdere tempo in cose di scarsa importanza, seguendo la terza regola di Stephen Covey, che classifica le attività in quattro categorie:

È evidente che l'efficienza massima si ottiene programmando con attenzione le cose «non urgenti, ma importanti», che pesano di più e determinano il nostro successo o insuccesso; così facendo avremo sempre spazio per le cose urgenti importanti e, con opportuni filtri, anche per le urgenti non importanti; mentre le non urgenti e non importanti vanno delegate totalmente e ignorate.

Con l'aiuto di una agenda, di un buon outlook (non express, ma completo) o di un palmare con il programma più adatto, miglioreremo sensibilmente la gestione del nostro tempo, ma continueremo a non averne abbastanza per gestire le cose importanti se continueremo a farci assorbire da compiti che avremmo potuto delegare o sbrigare più in fretta se ci fossimo addestrati meglio fin dal principio.

Quindi fra le attività non urgenti, ma importanti, vanno incluse alcune attività che servono a migliorare le nostre prestazioni e a svolgere meglio e più rapidamente i compiti veramente determinanti per l'efficienza nostra e di conseguenza dell'impresa, alcuni esempi elementari aiuteranno a capire.

Se non siamo abbastanza bravi nelle materie gestionali proveremo a migliorare le nostre competenze esercitandoci a leggere un bilancio o a calcolare il punto di pareggio della nostra impresa. Se invece sentiamo di non avere una completa conoscenza del nostro mercato troveremo il tempo di vistare i clienti più importanti e i clienti dei nostri clienti, se ci possono dare un'idea del consumatore finale e quindi del vero mercato di riferimento, Infine (perché no?), qualche concorrente. Senza dimenticare che le tecniche manageriali sono ormai una vera scienza. Leggere libri di management può essere un'attività estremamente dispersiva e pesante, ma, se riusciamo a trovare i testi giusti, quelli che danno indicazioni pratiche che si adattano alla nostra impresa, anche molto innovativa per la nostra mente e quindi efficace. E, vantaggio non trascurabile, ci permetterà di rinnovare la nostra strategia e ampliare le nostre competenze manageriali ricentrandole rispetto alle necessità dell'impresa.

Autore: Carlo Federico Montecamozzo
Fonte: Pmi - Ipsoa Editore, n. 1, Gennaio 2008

Inizio pagina

2 - 4