Organizzazione aziendale e cultura dell'informazione: opportunità di crescita

Nonostante l'utilizzo delle tecnologie informatiche sia essenziale per l'implementazione dei processi di knowledge management, il fattore umano, ovvero i lavoratori, sono il punto focale attorno a cui si devono muovere tutte le attività. Sono loro a possedere le informazioni e le conoscenze la cui esplicitazione e condivisione sono l'obiettivo del knowledge managment.

Aldilà delle necessarie competenze quello che spesso viene dimenticato o non preso in considerazione è il ruolo e le qualità specifiche della persona nel suo ambiente di lavoro. Leggendo il breve resoconto della conferenza «KMWorld 2000» presentato da ABRAM (2000), si può osservare come l'interesse si sia spostato dal fronte delle strategie di knowledge managment al ruolo delle persone nell'ambito di queste stesse strategie.

È tuttavia stato rilevato il fatto che problemi come la mancanza di tempo, il turnover e la distanza tra i collaboratori inibiscono il progredire dei processi di knowledge managment avviati. La tendenza a sostituire i team di lavoro con team virtuali collegati grazie alle tecnologie telematiche fa sì che le persone, non sentendosi pienamente coinvolte, si concentrino maggiormente sul loro lavoro più che sul condividere ciò che sanno o apprendono.

Le conoscenze interpersonali giocano un ruolo fondamentale nel facilitare la comunicazione, tanto che qualcuno ritiene utile creare e favorire momenti di socializzazione all'interno dell'ambiente di lavoro.

Lo stesso effetto negativo si ha in presenza di un eccessivo carico di lavoro, che comporta la necessità di non assumere come prioritario lo scambio di conoscenze, ma di concentrarsi solo sui problemi ritenuti di primaria importanza. Si rileva che il principale motivo che porta alle dimissioni dei lavoratori è la convinzione da parte loro che l'azienda non stia valorizzando al meglio i loro talenti. Questo comporta la ricerca di migliori opportunità in altre realtà lavorative. Sullo stesso piano è anche l'effetto che può avere l'incertezza riguardante le strategie dell'azienda relative sia allo sviluppo della stessa che alla trasformazione delle competenze dei dipendenti. Un senso di instabilità che favorisce l'allontanamento dei lavoratori i quali portano con sé le conoscenze che hanno acquisito privando l'azienda di una parte del suo patrimonio conoscitivo.

Proprio di fronte a queste problematiche è facile capire perché il cosiddetto apprendimento continuativo venga ritenuto anch'esso uno strumento del knowledge managment. La possibilità di preparare e mantenere aggiornati i dipendenti (sia vecchi che nuovi) in maniera rapida ed efficace permette sia di dare maggiore valore al lavoro svolto dalla persona, sia la possibilità di sostituire, con maggiore efficacia, l'eventuale dipartita di un dipendente.

I risultati tangibili di una corretta gestione del processo di knowledge managment possono essere oggettivamente concreti e misurabili. Il processo cognitivo dell'azienda nell'auto-comprensione di se stessa può condurre alla creazione di un valore aggiunto (quella creazione del valore, del motivo e dell'interesse, che una persona prova nei confronti di un'altra persona, di una cosa o di una prestazione) con un conseguente arricchimento della catena del valore («value-chain») ovvero di quella serie di cose e attività che un'organizzazione fa per rendere competitivo il suo prodotto o servizio. Questo vale per qualsiasi tipo di impresa e per qualsiasi genere di business.

Gli strumenti del knowledge managment possono essere più o meno raffinati e prevedere investimenti più o meno grandi (analisi, consulenze, investimenti hardware e software) ma non sempre la capacità e la disponibilità ad investire capitali rappresentano formule per il successo nell'ambito del processo di autocomprensione e conoscenza dell'impresa verso se stessa.

In realtà il knowledge management può avvalersi di strumenti anche molto semplici che prevedano investimenti contenuti; ciò in quanto il processo di knowledge managment rappresenta non solo uno strumento manageriale ma anche uno «modus operandi» culturale nella gestione e organizzazione aziendale operata anche in rapporto alle dinamiche tra il sentimento di appartenenza aziendale dei dipendenti, del valore aggiunto generabile e fruibile tramite gli stessi, nel rispetto e nella valorizzazione del fattore umano, personale e individuale di ogni lavoratore in qualsiasi posizione produttiva o gerarchicofunzionale questo operi.

Uno degli esempi più brillanti, facilmente replicabile come modello culturale all'interno della Pmi e certamente molto contenuto in termini d'investimento è il modello di knowledge managment e problem solving inventato e sperimentato con grande successo da parte di una delle più grandi imprese multinazionali globali: la General Electric. Si deve a Jack Welch, mitico capo di GE dal 1981 alla fine degli anni 90, l'introduzione del più semplice modello di knowledge managment e problem solving con il più basso costo d'investimento per la realizzazione e con la maggiore capitalizzazione in termini di risultati. Basti pensare che durante il mandato di Welch la capitalizzazione di GE è aumentata di 400 milioni di dollari, non solo ovviamente per merito della tecnica del knowledge managment e del problem solving, ma a ciò lo stesso Welch attribuisce molto merito, nell'ambito della propria autobiografia: «Vincere!» edita da Rizzoli.

Alla fine degli anni '80 Jack Welch teneva sessioni fiume con i dipendenti in training presso il Centro di formazione GE di Crotonville. Il leader Welch aveva compreso l'importanza del fattore umano per le attività di un colosso multinazionale come GE ove la spersonalizzazione dell'individuo nei processi produttivi rappresentava non solo il maggiore rischio per l'alienazione umana del dipendente ma anche una gigantesca fonte di costi sommersi per l'azienda.

Durante questa sessioni fiume, protette dall'anonimato, Welch si rendeva disponibile a rispondere a tutte le domande che la platea dei dipendenti in training avesse voluto rivolgere al capo nella propria funzione di CEO e Leader della maggiore impresa del capitalismo mondiale. Durante le sessioni emergevano domande sull'incongruità di alcune decisioni produttive e manageriali (ad. es.: «perché trasferiamo l'assemblaggio del motore per aerei Ge90 a Durham quando potremmo farlo benissimo qui a Evandale?» oppure: «perché le nuove attrezzature vanno tutte alla fabbrica dei frigoriferi e lasciamo soffrire la fabbrica delle lavatrici?» Quando Welch, il quale comunque sollecitava i propri dipendenti a porre domande ispirandosi liberamente anche a un principio di lesa maestà verso il capo supremo, rispondeva chiedendo perché questi stessi quesiti non fossero stati formulati ai propri capi diretti, la risposta dei dipendenti era praticamente sempre la stessa: «Non posso, mi farebbero fuori, mentre qui sono protetto dall'anonimato».

Dopo circa un anno di questi scambi dialettici a Crotonville la GE si rese conto che doveva fare qualcosa per creare nelle proprie divisioni operative un ambiente che consentisse ai dipendenti di tutti i livelli di esprimersi con la stessa libertà con cui si esprimevano a Crotonville. Nacque così il processo di Work-Out. Erano eventi di due o tre giorni che si svolgevano nelle sedi GE di tutto il mondo, sul modello delle assemblee municipali del New England.

I dipendenti si riunivano in gruppi da trenta a cento persone, con l'aiuto di un facilitatore esterno, per trovare soluzioni strategiche, tattiche o operative più efficaci ed economiche per l'azienda e per cercare di limitare la burocrazia e gli ostacoli procedurali che ne limitavano l'azione. Il capo era presente all'inizio di ciascuna sessione e spiegava ai dipendenti il fondamento razionale del programma di Work-Out.

Il capo s'impegnava inoltre a rispondere con un si o un no diretto ai ¾ delle raccomandazioni che sarebbero state determinate dalla riunione e a decidere sul restante ¼ entro i trenta giorni successivi. Quindi il capo lasciava la riunione, in modo da non soffocare con la propria presenza il libero svolgimento della discussione aperta e si ripresentava alla fine per mantenere la sua promessa. Nell'arco di parecchi anni si sono svolte migliaia di queste sessioni che a un certo punto sono diventate un vero e proprio elemento della cultura General Electric.

Nel corso di un Work-out, un operaio specializzato nell'assemblaggio di frigoriferi parlò a nome di un migliaio di colleghi dicendo a Welch: «Sono 25 anni che mi pagate per le mie mani quando avreste potuto avere anche il mio cervello gratis». Grazie all'esercizio del Work-out, General Electric aveva introdotto e creato una delle maggiori innovazioni produttive dall'era dell'inizio della rivoluzione industriale: oltre le mani dei propri operai/lavoratori si era assicurata (a basso costo) anche i loro cervelli intesi come valorizzazione e sfruttamento del capitale intellettuale intangibile dell'impresa.

In tal modo GE aveva trovato la formula per auto-comprendere se stessa, razionalizzare e migliorare i propri costi e ricavi, restituendo nel contempo ai propri dipendenti la dignità di esseri pensanti e protagonisti nei processi di produzione, nella creazione del valore aggiunto e nel conseguente arricchimento della catena del valore per l'impresa.

In un momento congiunturale quale quello attuale e con le sfide sempre più pressanti della globalizzazione e della concorrenza, riteniamo che la Pmi possano a maggior ragione trarre economicità e profitto dalla creazione di ambienti in cui knowledge managment e problem solving possano trovare una consapevole implementazione quotidiana e operativa sino a costituire un valido modello organizzativo, gestionale e culturale del fare impresa, in grado di sostenere il rapido mutamento degli scenari di mercato e contribuendo in modo significativo ad elevare tutti gli standard di competitività necessari per resistere e operare con successo nell'ambito del proprio business.

Autore: Alessandro Pica
Fonte: Pmi - Ipsoa Editore, n. 5, Maggio 2006

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