L’innovazione nelle PMI - Regola n. 1: chi non innova non cresce

“Innovare per crescere” è uno slogan ormai entrato a far parte del repertorio emotivo ufficiale delle organizzazioni, indipendentemente dal loro connotato dimensionale. Negli ultimi anni, esso ha modificato il suo iniziale sapore di ricetta per non soccombere per diventare, se non applicata, l’occasione per attribuire le responsabilità della mancata crescita del nostro paese. Il riferimento, neppure troppo velato, è alle piccole imprese, la cui ridotta dimensione è vista dai recenti documenti istituzionali una delle principali cause della difficoltà registrata dal nostro sistema produttivo nell’intercettare tutte le possibilità del pervasivo ciclo economico e tecnologico in atto [Industria 2015].

Anche i più convinti difensori delle PMI non possono non riconoscere che l’accelerazione subita dalla competizione a vari livelli, oltre a sancire la fine di molte iniziative imprenditoriali ha posto le organizzazioni sopravvissute di fronte a scelte difficili, da compiersi in un orizzonte di pianificazione di breve periodo. Da un lato, la tentazione di continuare su strade conosciute, “commestibili” e, per questo, rassicuranti è forte. In tal modo, molti imprenditori continuano a posticipare la resa dei conti con un sistema che, per assicurare i risultati di un tempo, richiede nuove risorse, nuove competenze, nuove relazioni. I dati sono sotto gli occhi di tutti. Nell’ultimo quarto di secolo, il numero delle grandi imprese italiane si è ridotto della metà. Per le piccole, invece, si osserva con sempre maggior frequenza una serie di “incidenti di percorso” e di incertezze caratterizzanti non solo gli stadi iniziali di crescita, ma anche gli stadi evoluti dello sviluppo.

La crisi della grande impresa ha posto le piccole ancora una volta sotto i riflettori. Essendo l’”asse portante e caratterizzante la nostra economia”, da queste ci si aspettava – e ancora si aspetta – una reazione energica in grado di colmare i punti di debolezza delle organizzazioni maggiori con un mix di creatività e flessibilità rafforzato dalle economie che i territori di appartenenza tradizionalmente assicuravano. Esperti e curiosi hanno avuto la possibilità di verificare la scarsa tenuta di questo quadro ideale. Le cose, lo abbiamo appreso in modo chiaro nell’esame delle classifiche di competitività del nostro sistema, funzionano in modo diverso. L’indebolimento di molti settori del made in Italy si è propagato dal centro alla periferia di intere reti e distretti, arrivando a ridimensionare le ambizioni di sviluppo delle nostre filiere più significative. A tal proposito, è intuibile il ruolo ricoperto dalla diffusione delle pratiche di deverticalizzazione ed outsourcing nell’accelerazione di questi effetti.

Fin qui, i fatti e la rappresentazione – sintetica – dell’attuale contesto. Due sono i punti da affrontare. Può l’innovazione essere “la” buona prassi, la giusta risposta per garantire sopravvivenza e sviluppo (la relazione causale esiste, ovviamente, se le imprese sono messe in condizione di riprendersi)? Quali sono gli ingredienti per una ricetta che, come ogni processo di cambiamento, richiede una dotazione robusta di risorse tangibili, intangibili ed umane?

L’innovazione come condizione necessaria ma non sufficiente

La risposta affermativa alla prima domanda sembra scontata, anzi lo è, osservando le buone pratiche dei contesti economici e territoriali che soffrono meno le pressioni di una competizione trainata da una pluralità di clienti, giocata su più mercati, e con la variabile tecnologica incaricata di svolgere il ruolo di fattore abilitante¹. Ancora, l’analisi dei casi di imprese “che vanno bene” nei contesti territoriali “in difficoltà”, ripropone in modo vigoroso la correlazione tra processi di crescita sostenuta e sviluppo costante di innovazione. Anche se, in alcuni casi ben documentati in letteratura, i vantaggi collegati alla crescita dimensionale hanno reso necessari mutamenti strategici e organizzativi che sono poi sfociati in rigidità e frizioni, lo sviluppo economico di paesi come la Finlandia, la Svezia e la Danimarca indica che l’attivazione del ciclo investimenti-crescita può rappresentare un comportamento premiante anche per le imprese italiane.

Ulteriori elementi che ripropongono con forza il ruolo dell’innovazione come priorità non più differibile si ricavano dall’apprezzamento delle strategie delle imprese che, con successo, rispondono ad una concorrenza straniera avvantaggiata da condizioni di costo dei fattori produttivi estremamente favorevoli. In questi casi, la migliore prassi è rappresentata da un costante processo di innovazione che rende possibile il posizionamento su livelli di tecnologia e di efficienza superiori².

A fronte di tali eccellenze, l’innovazione – di prodotto, di processo e organizzativa – sembra avere il potenziale di efficacia auspicato per un deciso riallineamento dell’offerta delle imprese alle mutevoli richieste del mercato e per contribuire ad indirizzare a proprio favore i cambiamenti del contesto competitivo. In sostanza, l’innovazione consente alle imprese un significativo cambio di percezione: dall’essere parte di un sistema (sia questo una rete, una filiera, un distretto, un paese), al prendere parte al sistema stesso, contribuendo a portare al “piano nobile” dei processi di generazione di valore intere comunità di soggetti e di insiemi di relazioni³.

Tuttavia, innovare non basta per l’attivazione di un circuito di crescita virtuoso in grado di rigenerarsi e autoalimentarsi. Se l’impresa “esplora” (exploration) ma non si appropria dei risultati (exploitation) ottenuti con impiego di tempo, energie e altre risorse, la sua capacità – sulla carta iscritta nella colonna delle competenze “vincenti” – è inutile e oltremodo frustrante. Il non saper finalizzare uno sforzo creativo crea un precedente pericoloso che può inibire successive iniziative di cambiamento. Da ultimo, l’impresa può paralizzarsi ed assumere, nei confronti di ogni innovazione sui prodotti e sui metodi, un atteggiamento prudente.

La condizione necessaria e sufficiente diventa allora la capacità di arrivare sul mercato, di mantenere la promessa di valore, accettando la regola che ogni rete, così come ogni team, va alla velocità del suo elemento più lento. Per questo motivo l’investimento, la scoperta e l’implementazione possono non bastare. Occorre che le imprese – ed il compito è arduo anche e, soprattutto, per le piccole imprese – passino dall’idea all’azione rendendosi pienamente credibili. La capacità di portare l’innovazione sul mercato diventerà sempre più un elemento-chiave nella selezione dei fornitori da parte di committenti globali che non possono permettersi relazioni caratterizzate da “difetti di allineamento”.

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Gli ingredienti per il cambiamento sostenibile (non di facciata)

Si accetti una provocazione, solo in apparenza paradossale: le nostre imprese dovranno prepararsi a vivere all’interno di contesti nei quali il saper innovare sarà una competenza per sopravvivere, e non una competenza in grado di portare al successo⁴.

In un quadro di pressoché generale consapevolezza dell’imprescindibilità del cambiamento ai vari livelli ed in tutti gli stadi del ciclo di vita delle organizzazioni, si colgono segnali incoraggianti che le difficoltà non riescono ad offuscare completamente. Vediamoli in ordine sparso.

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Verso uno spazio relazionale fertile

Innovare non serve se si migliora solo rispetto a se stessi. Per questo occorre avere uno sguardo aperto sul mondo esterno. Senza confronti ci si impoverisce, e non solo da un punto di vista tecnologico. Se la strategia è, in ultima analisi, il tentativo di differenziarsi, l’innovazione consente di tradurre a proprio vantaggio le differenze con i concorrenti in termini di risorse, competenze e relazioni. Rendere impermeabili i propri confini, non condividere la conoscenza con i propri fornitori strategici, non considerare il cliente come fonte principale dell’innovazione sono alcune – molte altre si potrebbero citare - pratiche pericolose che portano all’isolamento e all’incapacità di “rendersi conto” della qualità e dell’intensità dello sforzo innovativo.

Occorre, invece, recuperare attenzione sull’innovazione come fatto collettivo, come elemento potenzialmente cementante le relazioni tra imprese e territori. L’esperienza sul campo ci suggerisce che pochi imprenditori investono in maniera ordinata e sistematica su risorse inimitabili (difficili da replicare), durevoli (a lento deprezzamento), appropriabili (per distribuire valore a chi lo ha generato), insostituibili (difficili da rimpiazzare da parte di altre risorse dei concorrenti) e superiori (da un punto di vista competitivo rispetto a quelle dei concorrenti).

“Prendere parte” ad uno spazio relazionale fertile aumenta le occasioni di interazione, affina gli istinti competitivi, permette di pensare fuori dalle routine del proprio laboratorio di ricerca. L’innovazione, richiedendo la co-evoluzione delle capacità tecniche e delle competenze per l’interazione, può far sentire inadeguato l’imprenditore nei confronti di una competizione apparentemente senza schemi, in cui occorre mediare anche con i propri alleati nella partizione delle risorse, degli oneri e degli onori. Questo è un approccio sbagliato. L’innovazione come esperienza collettiva di spessore ha bisogno di manager (per la cosiddetta “gestione dell’innovazione”) e di leader (per guidare l’innovazione e motivare il capitale umano che sale a bordo di questo processo). Quest’ultimo ruolo, le nostre imprese, lo hanno troppo spesso dimenticato o colpevolmente messo da parte.

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Altre due provocazioni sulla capacità di crescere con l’innovazione

Con riferimento alla capacità di finalizzare i propri sforzi innovativi, vi sono due domande che ogni imprenditore dovrebbe porsi. La prima: “apprendiamo dagli errori?”. Il tema è critico poiché l’apprendimento che può scaturire dalle esperienze negative o dai momenti di difficoltà è un’occasione di crescita della conoscenza utile per l’innovazione. Sono poche le imprese che considerano meritevole il metabolizzare i fallimenti o gli incidenti di percorso. Il non riflettere sulle proprie esperienze pregresse, il non elaborare e sistematizzare gli errori porta le imprese ad evitare gli snodi critici di un processo innovativo: il problema, quel problema, prima o poi si ripresenterà e loro saranno impreparate ad affrontarlo, anche emotivamente.

Le imprese temono i rischi che accompagnano il processo innovativo perché, soprattutto se piccole, hanno la sensazione di “giocarsi tutto in quella partita”. Probabilmente è così, ma con una sola buona idea si sostiene una posizione di vantaggio solo nell’ipotesi – irreale – di mercati fermi. Con mercati dinamici a crescente complessità chi non ha un portafoglio di proposte, chi non alimenta il cambiamento con un ventaglio di alternative, è destinato all’insuccesso.

Essere preparati a gestire gli insuccessi dell’innovazione rappresenta un fattore determinante per la sopravvivenza e per l’eventuale ripresa dello sviluppo. Le imprese che hanno visto nell’insuccesso (di un prodotto, un servizio o una particolare linea di azione) un’occasione per “ritoccare” o cambiare le proprie strategie, in molti casi ne sono uscite più forti. L’ovvia convenienza del prepararsi ai momenti difficili e dello sviluppare istinti e capacità di sopravvivenza si estende anche all’impresa che crede di avere tutto quello che serve per affrontare il “viaggio”. A volte i suoi prodotti hanno avuto il favore del mercato, la vita aziendale non ha avuto grandi scossoni. Poi qualcosa cambia, la competizione diventa agguerrita, la tecnologia evolve, i mercati si globalizzano e si richiedono urgenti cambi di rotta.

Come possono le piccole imprese migliorare la propria capacità di gestione degli imprevisti tipici dell’innovazione? Come ogni buona prassi, anche il saper rispondere agli imprevisti richiede allenamento, ad esempio verificando a cadenze periodiche la propria dotazione di risorse, competenze, relazioni; oppure simulando la propria reattività nell’utilizzarle ed eventualmente combinarle. Occorre, in pratica, fare manutenzione del proprio kit di sopravvivenza fatto di capitale umano, capitale intellettuale, comunità di clienti e reti di fornitori. Ancora, ci si prepara ad affrontare le difficoltà dell’innovazione mediante la costruzione anticipata di scenari, sensibilizzando le persone sulla necessità di “farsi trovare pronti”. Imprese che non si sono misurate con eventi significativi, che non conoscono i meccanismi di traduzione della conoscenza in azione si muoveranno lentamente e saranno facilmente superate.

L’allenamento all’innovazione e agli imprevisti che l’accompagnano non serve a nulla se non esiste il giusto atteggiamento nei confronti del cambiamento e dell’emergenza. Oltre al saper mantenere le energie orientate verso un obiettivo, nell’innovazione affiora con forza il ruolo del leader: nel distribuire le risorse e le responsabilità, nel mantenere vigile l’organizzazione, nel selezionare e motivare il capitale umano per affrontare l’imprevisto senza farsi sopraffare dalla sorpresa.

Queste considerazioni aprono il campo alla seconda domanda: “stiamo assumendo persone migliori di quelle che già abbiamo?”. Pochi riflettono sul fatto che le imprese crescono solo se entrano persone migliori di quelle che hanno portato l’organizzazione ai livelli attuali di performance. È dura da digerire per quegli imprenditori o manager che temono di perdere prestigio o potere con l’immissione di persone di talento nei ruoli-chiave del processo di cambiamento. Queste persone di qualità, da noi rifiutate, troveranno altre imprese – forse nostre concorrenti – nelle quali far attecchire le proprie competenze ed esaltare le loro attitudini. Un altro aspetto, altrettanto significativo, è il non avere – o il non aver più - la capacità di attrarre persone di valore. Se abbiamo perso la capacità di affascinare il nostro capitale umano, come possiamo pensare di farlo nei confronti di un mercato che non conosciamo? In ultima analisi, sono le persone che fanno la differenza nell’innovazione.

In partnership con CNA Innovazione

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