Mercati ipercompetitivi: servono nuove regole di marketing

Rimanere in un mercato, difendere la posizione acquisita e cercare di ampliarla è divenuta ormai questione molto complessa perchè già dalla fine degli anni Novanta le condizioni competitive sono caratterizzate da una forte saturazione della domanda e uno strutturale eccesso di offerta.

E’ facile constatare che la maggior parte dei mercati presenta fenomeni tra loro contrastanti: in una economia mondiale interconnessa quale quella attuale, alla globalizzazione sembra opporsi una insistente affermazione delle identità e delle culture locali; l’internazionalizzazione ed il peso della grande distribuzione convivono con una crescente consapevolezza nei consumi e con una sensazione di potere degli acquirenti che chiedono qualità e rispetto dei valori; per quanto riguarda i prodotti, invece, si assiste all’accelerazione delle innovazioni tecnologiche e ad un accorciamento del ciclo di vita dei prodotti e delle tecnologie (Lambin, Brondoni; 2000-2001).

In condizioni di eccesso di offerta e di “ipercompetizione”, come viene ora definita, i principi tradizionali del business sono radicalmente sovvertiti ed anche le “regole” del marketing rischiano di essere superate prima ancora di aver trovato la necessaria diffusione tra gli operatori.

Il vantaggio competitivo in eccesso di offerta

Innanzitutto in condizioni di eccesso di offerta la generazione del vantaggio competitivo è legata ad una gestione strategica del tempo (time based competition) e dello spazio (market-space competition).

La necessità di comprimere i tempi nel raggiungimento e nella soddisfazione del cliente riguarda tutti gli aspetti della gestione; il fattore tempo viene preso in considerazione nella velocizzazione dei cicli di azione-reazione delle imprese, nella valorizzazione delle modalità d’uso del tempo (time value), nella compressione dei processi operativi e strategici (time compression) e nella determinazione della durata delle bolle di domanda (time duration) e nella percezione del tempo da parte del cliente (time perception).

Anche lo spazio diviene un fattore competitivo (market space management)¹; le imprese superano i tradizionali ambiti fisici di concorrenza per spingersi oltre i confini abituali, nazionali o internazionali pur di trovare le scelte localizzative più convenienti in termini di facilità di accesso, presenza di infrastrutture, costo della manodopera, vicinanza di reperimento delle materie prime. La presenza di un ambiente competitivo estremamente instabile può determinare la necessità di cambiare rapidamente la localizzazione prescelta per il venir meno del vantaggio competitivo ad essa connesso e per tale ragione le imprese optano per un sistema produttivo molto flessibile che si presta facilmente ai cambiamenti e a delocalizzazioni continue.

Probabilmente in queste condizioni non è più sufficiente quello che in altre stagioni veniva definito “orientamento alla domanda” ovvero il tentativo di realizzare prodotti specifici per i diversi segmenti di clienti (differenziazione) perchè la sovrabbondanza di offerte sui mercati rende estremamente instabile la domanda e rapida l’evoluzione dei bisogni e delle attese.

In questo senso, la competizione tra prodotti oltrepassa i tradizionali confini merceologici, ossia mentre in altre stagioni la concorrenza avveniva tra prodotti appartenenti alla stessa categoria merceologica (località turistica contro un'altra località turistica oppure elettronica contro elettronica), ora qualsiasi bene può fare concorrenza ad un altro; ad esempio il consumatore può optare per l’acquisto di un viaggio per un fine settimana di vacanza in alternativa alla sostituzione del vecchio videoregistratore con un DVD di ultima generazione.

Per fronteggiare l’eccesso di prodotti presenti e soprattutto incoraggiare la domanda ad acquistare i propri prodotti e non quelli della concorrenza, le imprese valorizzano risorse a netto predominio della componente immateriale di offerta, portando così la competizione verso nuovi schemi di concorrenza dinamici e basati su fattori intangibili che permettano il raggiungimento di un vantaggio competitivo. In tale situazione, il valore della comunicazione diventa predominante.

Le imprese sviluppano strategie di comunicazione integrata ovvero processi volti ad ottimizzare l’efficienza e l’efficacia dei flussi di informazione di diverso tipo (commerciali, istituzionale, organizzativi), diretti a più pubblici interagenti (interni, esterni e co-makers), con una pluralità di strumenti (pubblicità, propaganda, sales promotions, direct marketing, sponsorship….)².

Il successo aziendale discende dalla capacità di coordinare in maniera efficiente ed efficace il sistema dei cosiddetti corporateintangible assets³, e cioè le capacità gestionali riguardanti l’insieme delle conoscenze e dei canali che permettono l’acquisizione delle informazioni vitali per l’azienda. Queste si ricollegano sostanzialmente a tre fattori: cultura di impresa, sistema informativo e patrimonio di marca⁴.

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La cultura aziendale

La cultura aziendale, definibile come “il sistema di valori diffusi e di credo che interagiscono con le persone dell’impresa, le strutture organizzative e i sistemi di controllo per produrre norme comportamentali”⁵ , ha una notevole importanza sia all’interno che all’esterno dell’impresa. Essa si sostanzia in procedure gestionali che penetrano l’organizzazione a tutti i livelli e che concorrono a qualificare l’impresa nei contesti globali.

Esiste una forte interrelazione tra cultura, comunicazioni interne e governo economico che consente il raggiungimento delle finalità economiche d’impresa in modo più efficace ed efficiente. La comunicazione è indispensabile per acquisire informazioni utili al corretto sviluppo degli obiettivi di medio-lungo periodo e la cultura definisce un metodo comune per trasmettere, analizzare e interpretare le informazioni generali necessarie all’attività di controllo, e l’efficacia dello sviluppo quali-quantitativo degli obiettivi rispetto alle diverse unità organizzative elementari condiziona le modalità di coordinamento dei comportamenti e promuove una cultura forte⁶.

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Il sistema informativo

Il sistema informativo aziendale è una struttura organizzata, costituita da persone, procedure e attrezzature informatiche e strumenti di comunicazione, finalizzata a raccogliere, selezionare, analizzare, valutare e diffondere flussi di dati e informazioni da utilizzare come supporto ai processi decisionali⁷.

In passato, l’importanza strategica di questa risorsa non è stata adeguatamente riconosciuta a causa della presenza di un contesto ambientale stabile e prevedibile e di un basso livello di concorrenza sui mercati che generavano una limitata quantità di informazioni. Ma in situazioni competitive più avanzate, come quella di eccesso di offerta, il ruolo delle informazioni e delle conoscenze diventa fondamentale e di conseguenza occorre possedere un sistema informativo efficace ed efficiente in grado di trasformare rapidamente dati esterni in informazioni utili internamente. Sono esempi di questo le rilevazioni interne, le ricerche di mercato e di marketing, il marketing intelligence e ed i modelli quantitativi di analisi.

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Il patrimonio di marca

I flussi informativi coordinati dal sistema informativo costituiscono la base conoscitiva per la gestione della brand equity⁸ (o patrimonio di marca) che individua il valore della marca, ossia della specifica relazione instaurata in un determinato momento tra la domanda e una definita offerta. Il patrimonio di marca deriva quindi da un processo di sedimentazione nel tempo della relazione tra un’impresa offerente e il suo mercato di riferimento ed è un valore dinamico che evolve continuamente.

Per ottimizzare la gestione del sistema dei corporate intangible assets, l’impresa deve interagire in modo continuativo con l’ambiente; infatti, mentre in un contesto competitivo caratterizzato da economia di scarsità l’impresa adotta una politica push nei confronti del mercato, producendo beni standardizzati che distribuisce attraverso l’attivazione di flussi fisici e informativi unidirezionali dall’impresa all’ambiente, in un contesto di eccesso di offerta, l’impresa per svolgere la propria attività, deve coordinare strategicamente flussi informativi bi-direzionali dall’impresa all’ambiente e dall’ambiente all’impresa.

Diventa determinante il sistema di relazioni instaurate con il contesto ambientale in generale e con la domanda in particolare, che trova espressione nella marca.
Nel contesto competitivo che si è cercato di descrivere sinteticamente il prodotto non è più inteso semplicemente come un bene che assolve la sua funzione base, bensì è concepito come un sistema di offerta caratterizzato da componenti sia materiali che immateriali e da un insieme di benefici a cui il suo acquisto e consumo danno luogo. Alla funzione base si aggiungono servizi necessari, quali il packaging, il design o la marca e servizi accessori come l’assistenza post-vendita, la garanzia, la consegna a domicilio... Queste due ultime tipologie di servizi sono quelle che sempre più spesso determinano l’acquisto del bene.

Il ciclo di vita dei prodotti si riduce drammaticamente, grazie anche all’evoluzione dell’innovazione tecnologica, così l’impresa è costretta a rinnovare periodicamente la propria offerta senza però cambiare la propria brand indentity ma anzi cercando di renderla quanto più possibile riconoscibile e chiara per i consumatori. Si lanciano nuovi prodotti a causa della rapida imitazione competitiva e si compiono contestualmente e continuativamente ricerche di mercato per verificare le reazioni e il gradimento da parte degli acquirenti.

La domanda finora analizzata attraverso l’utilizzo di tecniche di frammentazione quali la segmentazione, diffusasi in situazioni di equilibrio tra domanda e offerta, deve essere ora reinterpretata alla luce dell’instabilità e della complessità che caratterizzano i mercati in eccesso di offerta: il segmento diventa sempre più instabile nel tempo e l’impresa non ha più la possibilità di controllarlo e conseguentemente di soddisfarlo. Per poter rispondere a questa nuova situazione con un’offerta adatta, l’impresa necessita di un nuovo strumento manageriale: la creazione e la gestione delle bolle di domanda definite come “temporanei raggruppamenti di acquirenti, aggregabili in base alla condivisione di specifiche caratteristiche di una data offerta aziendale”⁹.

Le bolle nascono da uno stimolo aziendale che permette di raccogliere in tempi brevi un numero di acquirenti sufficiente a giustificare i costi di proposta dell’offerta, e sono individui che, riferendosi alla tradizionale metodologia di segmentazione non rientrerebbero nello stesso segmento, ma possono essere aggregati in relazione all’interesse mostrato per la specifica offerta aziendale.

Esse si differenziano dal segmento per due motivi: l’instabilità nel tempo e nello spazio degli individuati gruppi di acquirenti e l’assente ripetitività del loro comportamento di acquisto.
Nella gestione delle bolle di domanda, la variabile tempo assume un’importanza sin dalla fase progettuale ovvero dalla pianificazione della bolla, l’impresa deve prevedere, oltre alle altre modalità di attuazione dell’offerta, anche l’intervallo temporale in cui sfruttarla.
La convenienza di una bolla è data infatti dalla sua consistenza e dalla sua durata, l’impresa che la crea deve poterla raggiungere e soddisfare in tempo utile a ripagare l’investimento dedicato alla sua creazione e prima che i concorrenti possano intervenire con offerte più attraenti.

Dopo questa galoppata tra teorie e termini tecnici sorge spontanea una domanda: quanto si è detto è applicabile alla piccola o piccolissima impresa?
Per avere la risposta è sufficiente prestare attenzione ai casi presentati di seguito; in essi i concetti di marketing sono, in qualche modo una esperienza in atto:

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