Bene o male purché se ne parli: riflessioni critiche sulla cultura delle Operations

La celebrazione delle “PMI che compongono il tessuto industriale nazionale” è quasi costantemente presente nei discorsi che vengono pubblicamente affrontati sul tema del progresso imprenditoriale nel nostro Paese. La maggioranza dei relatori però, a valle del doveroso richiamo a questa riconosciuta ed importante realtà produttiva, è solita proseguire la descrizione di auspicabili scenari evolutivi in cui sono le aziende maggiori ad interpretare i ruoli da protagonista. Ancora oggi l’interesse dei grandi player per la piccola e media impresa si desta quasi solo esclusivamente in occasione dei bandi delle illuminate azioni di sviluppo promosse dalle Istituzioni, quando partnership e collaborazione con le PMI diventano l’unico canale di accesso alle connesse misure di finanza agevolata. Un sintomo della malcelata indifferenza alle aspirazioni delle piccole realtà potrebbe ritrovarsi analizzando l’assortimento dei servizi in portafoglio alle pur molte declinazioni del concetto di “società di consulenza”, quasi completamente privo di interventi ad alto valor aggiunto dedicati alle PMI.

Certo, qualcuno potrebbe cercare di giustificare la mancanza di offerta con una connessa assenza di domanda, e non con il presunto disinteresse verso questa fetta di mercato. Eppure non si può certo dire che la piccola e media impresa italiana non abbia mai avuto l’ambizione di migliorarsi – di necessità, virtù –, di aumentare i fatturati o ridurre i costi. Perché dunque questo desiderio non ha sviluppato una richiesta sufficientemente appetibile talché nel tempo si generasse un mercato di servizi diretto alle imprese minori che travalicasse, qualitativamente parlando, quello che troppo spesso è rimasto confinato nella fornitura di consulenza fiscale se non solo delle cosiddette “macchine per ufficio”? Perché, ad esempio, per le PMI non si è consolidata una offerta di interventi di ottimizzazione di processi produttivi e logistici, così come invece è successo per la classe delle imprese maggiori?

In realtà, le cosiddette Operations dovrebbero essere il primo dominio da esplorare alla ricerca di margini di efficienza, soprattutto da parte delle PMI: le opportunità di riduzione dei costi sono significative, gli interventi relativamente brevi e con un immediato ritorno. Differentemente da una multinazionale, che può denunciare inefficienze da patologie organizzative riconducibili proprio ad aspetti di complessità dimensionale, i problemi rilevati nelle PMI difficilmente ricadono in ambiti di strategia aziendale, anche perché le piccole imprese – per loro struttura – hanno chiaramente una maggiore percentuale di attività operative sul totale. Partendo da una impresa che, pur robusta sul mercato, non abbia mai effettuato alcuna ottimizzazione delle Operations, l’immediata riduzione dei costi di produzione o logistica ottenibile a valle dei primi interventi si attesta il più delle volte su valori intorno al 30%. Siccome questa prospettiva per una società di qualsiasi dimensione non può non essere allettante, devono necessariamente esserci delle ragioni molto profonde perché, nel 2008, in Italia, molte imprese di piccola ed anche media dimensione stiano ancora riflettendo se e come avviare il primo progetto in questa direzione.

Potrebbe essere un problema culturale? Di recente, discorrendo con un dirigente che mi aveva contattato per la valutazione delle prestazioni della azienda dove lavorava, mi sono sentito dire: “Professore, in questa società abbiamo speso molto ma perfezionato ogni aspetto: gestione finanziaria, sistema informativo, gestione fornitori... tutto ciò però non è stato sufficiente. Ci rimane da lavorare ormai solo più su produzione e logistica, ci dica lei come possiamo fare”. Il fatto che l’azienda in questione fosse proprio una impresa manifatturiera mi confortò nel rispondergli che si sarebbero ottenuti risultati più felici se il percorso di miglioramento fosse partito proprio dai due ambiti che erano stati, sorprendentemente, tralasciati. Indipendentemente dalla singolarità di questo episodio, l’inclinazione a mettere da parte l’ottimizzazione delle Operations è qualcosa che da anni mi capita di riscontrare in molte aziende. Forse nelle PMI si era convinti che avviare progetti di miglioramento per ridurre i costi di produzione o di logistica fosse troppo complicato? Si desume che sarà mancata una adeguata azione di informazione in merito.

Se l’offerta nasce dalla domanda, d’altra parte i colleghi esperti di marketing ci insegnano che spesso la domanda nasce dall’offerta, ovvero un mercato può essere educato dai venditori; in altri termini, se una piccola impresa poteva non conoscere il potenziale derivante dall’ottimizzazione delle Operations, le società interessate ad erogare servizi alle imprese avrebbero dovuto – nel loro interesse – presentarglielo in maniera chiara ed invogliante. Eppure, fatti salvi i costanti e lodevoli sforzi delle Associazioni di Categoria, troppo spesso inascoltate, a livello di iniziativa privata ciò non sembra essere successo. Le sole, rare, proposte di miglioramento dei processi produttivi e logistici accolte dalle PMI il più delle volte provenivano dalla occasionale collaborazione con qualche singolo professionista, molto spesso ex-dipendenti riciclatisi come consulenti esterni, che riuscivano a proporre interventi inevitabilmente centrati sulle esigenze della stessa impresa utilizzando però, troppo frequentemente, approcci dell’epoca in cui loro stessi avevano formato le proprie competenze. Non che ciò non sia utile, sia chiaro: un qualunque intervento di aumento di efficienza nelle Operations produce un risultato concreto e facilmente misurabile, quindi vantaggioso per l’impresa. D’altra parte però non si poteva pretendere che si sviluppasse una cultura d’impresa in questo ambito, in assenza della spinta da parte di attori che avevano possibilità di dirottare macroscopicamente i percorsi di sviluppo industriale. Quindi l’innesco non poteva essere costituito dalle offerte frammentarie ed isolate – benché efficaci e convenienti – di singoli esperti ed ex-dipendenti, ma, diversamente, poteva essere supportato dalle azioni delle società di consulenza, che avrebbero potuto (o dovuto) assortire proposte allineate allo stato dell’arte dell’industria internazionale. Dette proposte, alle PMI, non sono state quasi mai indirizzate.

Indubbiamente, la minore capacità di spesa associata alla piccola dimensione ha sempre portato queste imprese al di fuori del target di mercato prioritario per chi vende consulenza ad alto livello; d’altra parte, però, lo sbilanciamento nella composizione numerica del commemorato “tessuto industriale nazionale”, sempre a netto favore delle PMI, avrebbe potuto portare comunque alla crescita e diffusione di società focalizzate sulla fornitura di servizi di consulenza ed ingegneria a loro dedicate. Ad esempio, sono innumerevoli le aziende che vendono software gestionali alle PMI, e queste ultime sono state bombardate per anni dalle offerte di tali prodotti, che – tra l’altro – venivano presentati anche come strumenti di miglioramento dei processi. Anche la rinomata consulenza, com’è noto, dopo aver venduto per anni Customer Relationship Management, Knowledge Management, Business Intelligence, Change Management ed altri attraenti slogan, ha cercato di cavalcare fino all’ultimo la diffusione – più o meno felice – dei software ERP nelle realtà industriali del nostro paese; diffusione sostenuta forse anche grazie alla presenza di irragionevoli meccanismi che inopportunamente inducevano le imprese di minore dimensione a dotarsi di costosi sistemi informativi integrati degni di una multinazionale, probabilmente nel vano tentativo di ricercare l’aumento del margine attraverso l’assicurazione della pura coerenza ed integrità dei dati aziendali. Fin tanto che proseguiva l’inarrestabile crescita del mercato degli ERP, i venditori di questi prodotti impiegavano tutte le proprie energie nella imponente azione di promozione – e informazione – alle imprese (e si potrebbe anche dire viceversa). Ciò, indipendentemente da tutto, ha comunque contribuito a diffondere la cultura dell’ICT fin alle piccole realtà. Solo adesso, che questa ultima grande ondata sta progressivamente calando di intensità, molte società di consulenza iniziano ad occhieggiare all’ottimizzazione delle Operations, cercando faticosamente di evitare di rassegnarsi alla conclusione di aver tralasciato per troppo tempo la formazione delle proprie competenze di quel campo.

Certo, con le debite – poche – eccezioni. Si contano sulle dita di una mano le società, peraltro italiane, che da anni hanno puntato sulla consulenza in Operations Management, e che hanno pian piano raggiunto la sommità di una scalinata da cui, oltre a guardare dall’alto sul panorama nazionale, riescono ora tranquillamente a conquistare posizioni – e clienti, e acquisizioni – in Europa, togliendosi la soddisfazione di vincere in casa di francesi ed inglesi. Ma le cinque dita della mano non potevano educare un mercato, anche quando si fossero spinte verso i servizi alle PMI invece di soddisfare le grandi avvedute aziende che richiedevano riduzioni del costo di prodotto quando altre comperavano il CRM.

D’altra parte, il fatto che vendere un progetto di CRM abbia più margine della consulenza su un intervento di Operations è evidente, così com’è ragionevole che una qualsiasi società di servizi tenda a concentrarsi su quelli a redditività più alta. Quindi non è strano se negli anni non si sia sviluppata una piena offerta di servizi a valore aggiunto diretta alle PMI, e non è strano se la cultura delle Operations abbia tardato a svilupparsi in Italia. Prova ne sia che molte società di consulenza si trovano solo adesso a cercare di allestire in fretta strutture interne in grado supportare l’offerta di servizi in produzione e logistica, che ora risultano essere sempre più richiesti dalle imprese. L’Università è sicura testimone di tale tendenza, poiché fortunatamente viene coinvolta sempre più spesso proprio per supportare questo processo di formazione delle competenze.

Già, perché anche in Italia in questi tempi inizia a decollare la domanda di servizi di Operations Management. Certo, partiamo in ritardo, rispetto ad altri Paesi: e non si vuole certamente far riferimento al Nord America o al Giappone, contro cui qualsiasi confronto sarebbe inopportuno oltre che inappropriato. Se davanti alla Gran Bretagna avremo potuto anche scagionarci opponendo un meno glorioso passato in termini di sviluppo industriale, davanti alla Francia – così come davanti ai paesi scandinavi o mitteleuropei come Germania ed Olanda – dobbiamo riconoscere l’ingiustificabile arretratezza delle nostre imprese, dal punto di vista della cultura dell’Operations Management. Riconoscerla, ma certo non rassegnarci.

Se da un lato proseguirà, con rinnovato vigore, la lodevole spinta informativa da parte delle Associazioni vicine alle imprese – ed il fatto che l’articolo che state leggendo sia collocato su questa rivista è una dimostrazione che qualcuno si è già accorto dell’esigenza di tale importante spinta – dall’altro si auspica che le società di consulenza rafforzino il loro dominio dell’Operations Management, perché potranno essere di supporto al progresso della nostra cultura industriale.

Quindi ben venga il fatto che alle PMI arrivino offerte di consulenze di lean production; paradossalmente, in questo primo momento, ben vengano anche quando si sa che la lean production non è sempre la soluzione più appropriata per aumentare il margine. La propaganda creerà comunque informazione e farà evolvere il dialogo. Ben venga la diffusione di sigle di antica memoria, quali JIT (Just In Time), SMED (Single Minute Exchange of Die), TQM (Total Quality Management), TPM (Total Productive Maintenance), o criptiche (ma commercialmente attraenti) espressioni come “Six Sigma”, o ancor più criptici (ed ancor più attraenti) termini giapponesi come ad esempio “Gemba Kaizen”. Ben vengano anche improbabili rimescolamenti, come “Lean Six Sigma”, inconsistenti slogan concepiti solamente per mascherare interventi di ottimizzazione delle Operations con espressioni più vendibili, più alla moda. Sigle, slogan e mode a parte, in fondo tutto ciò non è altro che riduzione dei costi; o aumento della capacità produttiva; o aumento dell’efficienza; o riduzione dei tempi dei processi; che sono comunque le diverse facce della stessa medaglia, e che rappresentano le leve che servono alle nostre piccole e medie imprese per crescere. In questo momento, per l’Operations Management, val bene ciò che disse Oscar Wilde: “bene o male, purché se ne parli”. L’informazione faciliterà lo sviluppo della domanda, e c’è speranza che ciò contribuisca ad accelerare il progresso in modo tale da rendere più robusto e competitivo il nostro “tessuto industriale”. Composto, se qualcuno se lo fosse scordato, da PMI.

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