アーンド・バリュー・マネジメント

トピック

	6.1　アーンド・バリュー・マネジメントとは?
	6.2　Project で行うアーンド・バリュー・マネジメント
	6.3　アーンド・バリューをグラフで表示する

6.1　アーンド・バリュー・マネジメントとは?

　EVMは、コストだけではなくスコープやスケジュールも金銭的価値に置き換えて、数量的に進捗状況を把握して評価し、今後の予測を行います。
　EVMでは、BAC (基準コスト) という評価基準を基に、EVM の基本となる 3 つの値である PV (実行予算) 、EV (達成額) 、AC (実績コスト) を見ていくことで、コストの超過やスケジュールの遅延を数値的に分析します。

BAC 基準コスト 各タスクまたはプロジェクト全体の基準計画における総コスト
PV (Planed Value) ＝ BCWS 実行予算 ある時点における計画時の価値
EV (Earned Value) ＝ BCWP 達成額 ある時点でそのタスクの成果物が実際にどれくらい完成したのかを金銭的に示した値
AC (Actual Cost) ＝ ACWP 実績コスト そのタスクを行うためにある時点までに実際に費やしたコスト

　ここからは、わかりやすいように次の例に沿って、用語の意味と分析方法を解説していきます。

例 : 時給 2000 円のリソース 1 人が 10 日間で完了するタスクがある

EVM の 3 つの値の名称について PMBOK 第 1 版 (1996 年発行) では、PV は BCWS 、EV は BCWP 、AC は ACWP という名称だったが、PMBOK 第 2 版 (2000 年発行) 以降、PV 、EV 、AC という名称に変更された。しかし、Project では最初の名称が使われている。

　まず、評価基準である BAC (Budget at Complete) は、各タスクまたはプロジェクト全体の基準計画におけるコスト (＝基準コスト) です。1 日の稼働時間を 8 時間とすると 1 日 16,000 円、10 日間で 16 万円なります。つまりこのタスクは、10 日間で 16 万円分の価値を生み出すタスクということになります。

　BAC (基準コスト) ＝ 16 万円 (10 日間)

　次に、PV (Planed Value) 、Project での BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) は、ある時点における計画時の価値 (＝実行予算) です。タスクが開始して 5 日目 (基準計画におけるタスクの期間の 50 % 経過した時点) に、そのタスクの進捗状況が報告されたとします。このタスクは 10 日間で 16 万円の価値を生み出すタスクですので、5 日間では 8 万円の価値を生み出す計画になります。

PV (実行予算) ＝8 万円 (5 日目)

　EV (Earned Value) 、Project での BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) は、ある時点でそのタスクの成果物が実際にどれくらい完成したのかを金銭的に示した値 (＝達成額) になります。例で考えた場合、5 日目までにこのタスクの成果物が 40 % 完了したとすると、このタスクは16万円分の価値を生み出すタスクなので、16万円の 40 % である 6 万 4000 円分の成果物が完了したことになります。

EV (達成額) ＝ 6 万 4000 円
　　　　　　　　 (5 日目までに成果物 40 % 完了した)

　AC (Actual Cost) 、Project での ACWP (Actual Cost of Work Performed) は、そのタスクを行うために実際に費やしたコスト (＝実績コスト) です。たとえば、5 日目までにこのタスクを行うために時給 2000 円のリソースが 46 時間を費やしたとします。計画では 1 日 8 時間で 5 日間ですから 40 時間ですが、計画より作業時間が多くかかってしまっています。残業しても時給は同じだとすると、このタスクの実績コストは 46 時間× 2000 円で 9 万 2000 円になります。

AC (実績コスト) ＝ 9 万 2000 円
　　　　　　　　　 (46 時間 [実績作業時間] × 2000 円)

EVMの基本評価値
評価基準である BAC (基準コスト) と、基本の 3 つの値 PV (実行予算) 、EV (達成額) 、AC (実績コスト) の関係をグラフで表すと以下のようになる。

EVM によるコスト差異とスケジュール差異
　EVM では、これらの値から、コスト差異やスケジュール差異を数値で分析します。
　コスト差異は CV (Cost Variance) で表され、EV − AC で算出できます。この値が正の値ならば現時点でのコストは予算内に収まっており、負の値なら予算をオーバーしていることになります。

CV (EVM のコスト差異) ＝ EV (達成額) − AC (実績コスト)

　これまでの例でいうと、6 万 4000 円から 9 万 2000 円を引くと− 2 万 8000 円ですから、6 万 4000 円分の価値を創出するために、実際には 9 万 2000 円を費やし、2 万 8000 円分のコストがオーバーしたということになります。基準作業時間が 40 時間、実績作業時間が 46 時間なので、実際のコスト差異は時給 2000 円のリソースの場合 1 万 2000 円です。しかし、EVM のコスト差異は、そのタスクを完了するために行わなければならない作業 (タスクのスコープ) がどれくらい達成でき、その達成のために実際にはどれくらいのコストを費やしたかというコストと比較します。つまり、単純なコストの差異ではなく、そのタスクのスコープも考慮に入れた差異ということになります。

　次に、スケジュール差異は、SV (Schedule Variance) で表されており、EV − PV で算出できます。この値が正の値ならばプロジェクトが基準計画よりも早く進んでおり、負の値ならば基準計画よりも遅れていることになります。

SV (EVM のスケジュール差異) ＝ EV (達成額) − PV (実行予算)

　したがって、例でいうと 6 万 4000 円− 8 万円＝− 1 万 6000 円ですから、計画では 5 日目の時点で 8 万円分の作業を完了する予定だったが、実際には 6 万 4000 円分の作業しか達成できなかったことになり、1 万 6000 円分の作業が遅れていることになります。

　さらに、EVM では差異の値に加え、コスト効率とスケジュール効率を測定することができます。
　まずどれだけのコストをかけて、どれだけの価値を生み出せたのかというコストの効率を CPI (Cost Performance Index) で表わします。この指標は次の式で計算します。

CPI (コスト効率の指標) ＝ EV (達成額) ÷ AC (実績コスト)

EVM におけるコスト差異 (CV)
CV (EVM のコスト差異) ＝ EV (達成額) − AC (実績コスト)

EVM におけるスケジュール差異 (SV)
SV (EVM のスケジュール差異) ＝ EV (達成額) − PV (実行予算)

コスト効率 (CPI) を確認する
CPI (コスト効率の指標) ＝ EV (達成額) ÷ AC (実績コスト)

　実際に生み出した価値 (EV) を実際に発生したコスト (AC) で割るので、実際に生み出した価値と実際のコストが同じ場合、指標は 1 になります。したがって CPI は 1 を基準に評価します。1 より小さい指標の場合は、実際に生み出した価値に対してコストが多くかかってしまったことになります。1 より大きい値の場合は、少ないコストで価値を生み出せたことになります。

コストが多くかかった　＜　1　＜　少ないコストで済んだ

　今回の例では 6 万 4000 円÷ 9 万 2000 円＝ 0.695 ･･･≒ 0.7 ですので、支出した 1 円分のコストで 0.7 円分の価値しか生み出せなかったことになります。

　スケジュールの効率は、SPI (Schedule Performance Index) という指標を使います。SPI は、計画していた作業のうち、実際にはどこまで達成されたのかというスケジュールの効率を示す指標になります。この指標は、次の式で計算できます。

SPI (スケジュール効率の指標) ＝ EV (達成額) ÷ PV (実行予算)

　これも CPI 同様に 1 を基準に評価します。1 より小さい値の場合は、達成された作業 (成果物の完成度) が計画より遅れていることを示し、1 より大きい場合は、計画よりも作業 (成果物の完成度) が進んでいることになります。

計画より遅れている　　＜　1　＜　計画より進んでいる

　今回の例でいうと 6 万 4000 円÷ 8 万円＝ 0.8 ですので、計画した1円分の作業のうち、実際には 0.8 円分の作業しか達成されておらず、20 % 作業が遅れているということになります。

EVM による今後の予測
　EVM では、現状分析ができるだけでなく、今後の予測も行えます。
　まずは、総コストがいくらになるかを予測することができます。タスクまたはプロジェクトの完成時予測総コストを、EAC (Estimate At Completion) といいます。
　PMBOK では、EAC の算出に次の 3 つの方法があります。

スケジュール効率 (SPI) を確認する
SPI (スケジュール効率の指標) ＝ EV (達成額) ÷ PV (実行予算)

EAC ＝ AC ＋ ETC
最初の見積もりの前提条件に基本的な不満がある、または、状況の変化によってそれらの前提条件がもはや有効でないことが明らかになった場合、残作業のコスト見積もり (ETC ＝ Estimate to Complete) を新規に見積もり、それに実績コストを加えて完成時予測総コスト (EAC) を算出する。

EAC＝AC＋ (BAC−EV)
現在の差異 (コスト効率) が特別なものであり、同様の差異 (コスト効率) は今後生じないだろうと判断した場合、基準コスト (BAC) から現時点で完成している価値 (EV) を引いて、残作業を完了するために必要な予算 (ETC) を算出し、それに実績コストを加えて完成時予測総コスト (EAC) を算出する。

EAC ＝ AC＋ (BAC − EV) ÷ CPI
現在の差異 (コスト効率) が将来も続くと判断した場合、基準コスト (BAC) から現時点で完成している価値 (EV) を引いて、今後生み出す価値を算出し、それをコスト効率指標 (CPI) で割ることで、今後の作業を完了するために必要な予算 (ETC) を算出し、それに実績コストを加えて完成時予測総コスト (EAC) を算出する。

　Project では、上記の 3 番目の方法で EAC が算出されます。 　今回の例で計算してみると、9 万 2000 円＋ (16 万円− 6 万 4000 円) ÷ 0.7 ≒ 23 万円となるので、コスト超過 (赤字) になることが予測されます。

　さらに、基準コストからこの予測総コストを引くと、完成時のコスト差異も算出できます。これをVAC (Variance At Completion) といい、以下の式で算出します。

VAC ＝ BAC (基準コスト) − EAC (予測総コスト)

　今回の例では、16 万円− 23 万円＝− 7 万円となり、7 万円コストが超過 (赤字) することが予測されます。

　また、計画していた期間を SPI で割ることにより、この作業効率 (SPI) で行った場合の予測完了期間も算出できます。 　今回の例だと、10 日÷ 0.8 ＝ 12.5 日ということになり、2.5 日遅れることが予測できます。

　このように、EVM によって単なる差異分析だけでは把握することが困難な現状分析や今後の予測を、数値で定量的に分析し、評価を行うことができます。

予測総コスト (EAC) を算出する
EAC ＝ (BAC (基準コスト) − EV (達成額) ) ÷ CPI (コスト効率指標) ＋ AC (実績コスト)

完成時の差異 (VAC) を算出する
VAC ＝ BAC (基準コスト) − EAC (予測総コスト)

予測完了期間を算出する
予測完了期間＝基準計画の期間÷ SPI

6.2　Project で行うアーンド・バリュー・マネジメント

アーンド・バリュー・マネジメントのためのオプションの指定

　Projectでアーンド・バリュー・マネジメントを行うには、EV (達成額) の計算を、どの値を基に計算するかというオプションの指定をします。EV (達成額) は、「6.1 アーンド・バリュー・マネジメントとは?」で解説した各値を計算するための重要な値になります。既定では、期間の達成率に従って計算されるようにオプションが設定されていますが、正しいEVを計算するためには、ユーザーが独自に成果物の完成度が入力できる [実際の達成率] フィールドを使用して、達成額が計算できるように設定する必要があります。
　なお、このオプションの設定は、必ずタスク名を入力する前、初期のプロジェクトファイルの設定段階で行わなければいけません。途中でオプションの設定を変更しても [実際の達成率] フィールドで EV は計算されません。

手順
アーンド・バリュー・マネジメントを行うためのオプションの設定

1.	[ツール] メニューの [オプション] をクリックする。
2.	[オプション] ダイアログボックスの [計算方法] タブをクリックする。
3.	[計算オプション] グループの [達成額] ボタンをクリックする。
4.	[タスクの既定の達成額計算方法] で [実際の達成率] を選択する。
5.	[閉じる] ボタンをクリックし、 [OK] ボタンをクリックする。

※ Project 2000 までは、このオプションがなかったため、EV は期間の達成率で計算されていた。

アーンド・バリュー・マネジメントのための値の算出方法

　Projectでは、 [達成額] テーブルでアーンド・バリューの各値を参照することができます。

手順
[達成額] テーブルを表示する

1.	[表示] メニューの [テーブル] をポイントし、 [その他のテーブル] をクリックする。
2.	表示されたダイアログボックスのテーブル一覧ボックスから [達成額] を選択する。
3.	[適用] ボタンをクリックする。

　Project では、EVM の評価基準であるBAC (基準コスト) と、基本の 3 つの値である PV ＝ BCWS (実行予算) 、EV ＝ BCWP (達成額) 、AC ＝ ACWP (実績コスト) の値が正しく算出されれば、あとの値は自動的に計算されます。再度、時給 2000 円のリソース 1 人が 10 日で完了するタスクを例に紹介します。

既定の [達成額] テーブル
右の [達成額] テーブルは、カスタマイズしている (カスタマイズ内容は本文参照) 。
既定の [達成額] テーブルでは、フィールドが以下の順で表示される。
[BCWS] [BCWP] [ACWP] [SV] [CV] [EAC] [BAC] [VAC] 。
なお、コスト関連をまとめた [達成額コストマーク] テーブルと、スケジュール関連をまとめた [達成額スケジュールマーク] テーブルもある。

■ BAC (基準コスト) を表示する
　基準計画を保存すると、BAC (基準コスト) が表示されます。
　今回の例ですと、時給 2000 円で 1 日の稼働時間は 8 時間なので 1 日 16,000 円、10 日間なので 16 万円になります。

■ PV ＝ BCWS を表示する
　基準計画を保存した時点では、PV ＝ BCWS (実行予算) は \ 0 ですが、実績を入力する前に、 [状況報告日] を設定することによって表示されます 。
　今回の例では、6 月 5 日から開始して 5 日目の時点の実績を入力するので、状況報告日は 6 月 9 日になります。また、1 日 1 万 6000 円なので 5 日間では 8 万円になります。

■ EV ＝ BCWP を表示する
　続いて、EV ＝ BCWP (達成額) が算出されるように実績値を入力します。
　EV ＝ BCWP (達成額) は、前述したオプションの設定で、 [実際の達成率] フィールドの値を使用して計算する設定をしたので、 [実際の達成率] フィールドに現時点での成果物の完成度を入力します。
　今回の例では 5 日目の時点で、このタスクの成果物は 40 % 完了しているので「40」と入力します。すると、このタスクは 16 万円分の価値を生み出すタスクなので、現時点で生み出された価値は、16 万円の 40 % である 6 万 4000 円になります。

■ AC ＝ ACWP を表示する
　最後に、AC = ACWP (実績コスト) が算出されるように、タスクの実績期間または各リソースの実績作業時間を入力します。
　実績リソースコストは、タスクの実績期間または各リソースの実績作業時間に従って算出されます。実績固定コストは、タスクの実績期間に従って算出されます。それらを合計した実績コストが、AC ＝ ACWP (実績コスト) として表示されます。
　今回の例では、以下の画面のように、 [タスク配分状況] ビューのタイムスケール領域で、日単位の各リソースの実績作業時間を入力しています。リソースの実績作業時間を入力すると、リソースの単価に従って実績コストが自動的に計算されます。今回の場合、時給 2000 円のリソースが 5 日間で合計 46 時間作業したので、9 万 2000 円になります。今回は、固定コストはないので、リソースの実績コストがそのまま AC ＝ ACWP になります。

　これで基本となる BAC (基準コスト) 、PV ＝ BCWS (実行予算) 、EV ＝ BCWP (達成額) 、AC ＝ ACWP (実績コスト) の 4 つの値が正しく算出されたので、そのほかの値である CV (コスト差異) 、SV (スケジュール差異) 、CPI (コスト効率指標) 、SPI (スケジュール効率指標) 、EAC (予測総コスト) 、VAC (完了時コスト差異) は自動的に計算されます。

　上記画面では、算出された SPI (スケジュール効率指標) を基に、現在の作業効率で作業を続けた場合のタスクを完了するために必要な期間である [予測完了期間] と、基準計画の期間との差異である [予測完了期間との差異] フィールドを期間フィールドに以下のような式を設定して自動計算させています。

EAC の計算方法
Project では、EAC の値は今後も同じコスト効率 (CPI) で続くと考えられる場合の算出方法である、((BAC − EV) ÷ CPI ＋ AC) で計算される (Project 2000 では、スケジュールのコストと同じ値である。

[予測完了期間] と [予測完了期間との差異] を算出するための式を設定する
[予測完了期間] は、 [基準期間] (基準計画における期間)を [SPI] (スケジュール効率指標)で割ると算出される。
[予測完了期間との差異] は、 [基準期間] から [予測完了期間] を引くと算出される。右画面では、 [予測完了期間] を [期間 1 ] フィールドに設定している。
[期間] フィールド以外の [数値] フィールドなどに式を設定する場合は、 [基準期間] フィールドのデータの単位は「分」なので、「日」の単位にするために、60で割って時間にし、さらにそれを 1 日の稼働時間で割って日単位にする必要がある。

6.3　アーンド・バリューをグラフで表示する

アーンド・バリュー・マネジメントでは、グラフを作成すると、視覚的に進捗状況を分析しやすくなります。Project には、プロジェクトファイルの [タスク配分状況] ビューや [リソース配分状況] ビューなどのタイムスケール領域のデータを Excel にエクスポートして、自動的にグラフが作成できます。グラフの横軸は日付で固定されていますが、縦軸のデータは自由に選択できるようになっています。このグラフは、ウィザード形式で簡単に作成できます。
　なお、アーンド・バリュー・マネジメントをするために、AC 、PV 、EV の 3 つの値をグラフ化する際は、 [状況報告日] までの値がエクスポートされるので、ウィザードを実行する前に [状況報告日] を確認しましょう。

手順
アーンド・バリューをグラフで表示する

1.	[プロジェクト] メニューの [プロジェクト情報] をクリックする。
2.	[状況報告日] を確認する。
3.	[表示] メニューの [ツールバー] をポイントし、 [分析] を選択する。
4.	[分析] ツールバーの [タイムスケールデータを Excelで分析] ボタンをクリックする。
5.	表示された [タイムスケールデータ分析ウィザード　ステップ 1/5 ] で、エクスポートするタスクを選ぶ。
6.	「ステップ 2/5」で ACWP (AC) 、BCWS (PV) 、BCWP (EV) を [エクスポートするフィールド] に追加する。
7.	[ステップ 3/5] でグラフに表示する日付範囲と単位を指定する。
8.	[ステップ 4/5] で [はい] を選び、 [ステップ 5/5] で [データをエクスポート] ボタンをクリックする。

　左の操作手順 8 で、 [データをエクスポート] するボタンをクリックすると、Excel が起動し、作成されたファイルが開きます。 [タイムスケールデータのグラフ] ワークシートは、作成されたグラフが表示されます。 [タイムスケールデータ] ワークシートでは、グラフを作成するために使用したデータが表示されます。

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Microsoft Project でマスターするプロジェクトマネジメント 実践の極意 改訂版より抜粋

発行 : アスキー
著者 : アイ・ツー・マネジメント