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Microsoft Office Project を“従業員の評価”にも活用する
ことで社内ツールとしての定着を促し、導入効果を最大化
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Microsoft Partner Program JAPAN AWARD 2005
「Information Worker ソリューション最優秀賞」 受賞事例：株式会社ユーフィット
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Summary
多数のシステム開発プロジェクトをスピーディーに実践していくために Microsoft® Office Project 2003
を導入。個人の作業負担を増やすことなく、社内ツールとして提供。
経営課題・ビジネス背景
増え続ける開発案件をいかに効率的に管理するか、勘定系システムの再構築を含めた次世代システム開発計画が急務であった。
導入目的
誰もが共有できる、国際標準に則った、全体を見渡せる時間軸で見えるリソース管理が必要。
導入プロセス
業務を行う上での必須事項とし、個人の実績記録としてデータ蓄積される。また、教育サポートと継続的なフォロー体制により、Microsoft
Office Project への移行を早期に実現。
導入効果
開発者の仕掛り管理に活用し、データが蓄積されることにより、リソース管理が視覚化され、開発コス
トが正確に把握できるようになった。稼働率の管理と作業評価にも活用。
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スピード経営によって積極的なビジネスを展開し、2001 年の創業からわずか 4 年という短期間で 2005 年 10 月 25 日、東証一部上場を果たした株式会社東京スター銀行。同行では、「すべての仕事はプロジェクトである」と捉え、そのプロジェクトを管理するツールとして
Microsoft Office Project 2003 を導入。開発管理だけでなく、開発者の仕掛り管理にも活用することで現場への定着に成功した。
＜導入背景と狙い＞
次世代システムの構築に向けた、プロジェクト管理の標準化
株式会社東京スター銀行
ヴァイスプレジデント
IT グループ
システム開発チームリーダー
佐多 均氏
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株式会社東京スター銀行（以下、東京スター銀行）は、2001 年に創業した新しい銀行ですが、東京相和銀行が前身であることもあり、いろいろなカルチャーの人が集まって事業がスタートしました。また、すべての仕事をプロジェクトとして捉え、スピード経営を実践するという基本方針のもと、積極的なビジネス展開を行ってきました。そうした中、IT
部門ではさまざまなプロジェクトをいかに効率的に管理するかということが大きな課題になっていました。
「いろいろな経歴を持つ、スキルの高い人たちが集まってプロジェクトを進めるときに問題になるのが“それぞれの経験に基づいて、異なる方法でプロジェクトマネジメントを行う”ことです。リーダーが
1 人しかいない小規模なプロジェクトの場合は特に問題もありませんが、複数のリーダーが関係する大規模なプロジェクトの場合、それぞれの方法論がぶつかり合うような状況は望ましくありません。この状況を改善するために、東京スター銀行として統一したプロジェクトマネジメントに関する方法論を確立することが急務だったのです」と語るのは東京スター銀行
IT グループシステム開発チームリーダーの佐多均氏です。
また、リソース管理も非常に大きな問題となっていました。決断の早いスピード経営で知られる東京スター銀行の場合、次から次へと新しい開発案件が出てきていたのです。
「とにかく、進めなくてはならないプロジェクトが多いのです。それまでは属人的に人の振り分けをしていましたが、増え続ける開発案件を実際に進めていくには、従来のリソース管理では対応できなくなることが目に見えていました。やはり、その場その場で手の空いている人間を探すのではなく、時間軸を通して人と物、そして予算を、全体的に見渡せるリソース
管理を行う必要があったのです」（佐多氏）。
その一方で、勘定系システムの老朽化、陳腐化が問題視されつつある状況でした。ちょうど、次世代の勘定系システムを構築することを考えなくてはならないというタイミングに入っていたのです。
「メガバンクでの大規模開発の経験からしても、やはりプロジェクト管理が非常に大切です。プロジェクト管理ツールや知識がないままで、次世代システムの構築はもはや無理だろうと思いました。また、せっかく入れるのなら国際標準に則ったプロジェクト管理の方法論を導入すべきだと考えました。やはり規模の大きい開発になれば、いろいろなベンダーが入ってきます。国際標準に則っていれば、その人たちもいっしょに管理、共有することが可能になるからです」
と佐多氏は言います。
当時、佐多氏は PMBOK（Project Management Body ofKnowledge）に関心をもち、こうした考え方を取り入れていくためにも有効なプロジェクト管理ツールの導入が必須だと考えていました。ちょうど全社的にもプロジェクトの標準化が大きなテーマになっており、PQM（Project
& Quality Management）と呼ぶ取り組みが始まり、企業内プロジェクト標準化チームも組織されていました。そのため、佐多氏の起案はまさに、東京スター銀行の大きな流れに沿ったものだったのです。
＜導入の経緯＞
入念なヒアリング結果と、豊富なテンプレートを基にカスタマイズ
株式会社東京スター銀行
ヴァイスプレジデント
IT グループ システム開発
桝見 道人氏
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ツールの導入にあたり、まずは RFP を作ったうえで、いろいろなベンダーやコンサルタント会社に話を聞きました。その中で浮上したのが、Microsoft Office
Project 2003 を使用した、株式会社ユーフィット（以下、ユーフィット）の提案でした。
「複数社から提案していただいた中で、ユーフィットさんのものが一番でした。PMBOK をベースにしたエンタープライズマネジメントに関する体系的な提案があり、そして教育までしっかりサポートしてくれるというのが選定のポイントでした。こうしたツールは定着させるのが大変です。ただ強制しても定着するものではありません。そういう意味では教育を中心とした継続的なフォローができる体制がユーフィットさんの提案に含まれていたのが大きな魅力でした」と佐多氏は振り返ります。
また、佐多氏が以前、スタンドアロン環境で Project 2003 を使用した経験があり、「これは使える」という感触を持っていたことも採用決定の一助になったといいます。
そして 2004 年 7 月に、システムがサービスイン。ユーフィットの提案を採用することに決まってから約 3 か月でのスピード導入でした。導入の経緯について、IT
グループシステム開発の桝見道人氏は次のように語ります。
「東京スター銀行の標準プロセスがどうであるべきかを探るため、ユーフィットさんと共に、現場の主要なリーダーであった 5 人を主な対象として、『スケジュールをどのように決めているか』など、徹底的なヒアリング活動を行うところから始めました。約
1 か月間のヒアリングの結果、各リーダーのノウハウにいくつかの共通点が見えてきました。そして、ユーフィットさんがこれまでの経験と実績で作成してこられたテンプレートの中から適したものを選んで、さらに私たちの現場の声を反映させていったわけです」。
株式会社ユーフィット
コンサルティングビジネス部
コンサルタント
小野田 伸一氏
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ユーフィット コンサルティングビジネス部 コンサルタント 小野田伸一氏も、次のように経緯を振り返ります。
「ヒアリングによって、『マネジメントの属人化』、『工数管理』などいろいろな問題点が見えてくるのですが、その中には多くの企業で共通化できる部分と、各企業固有の部分とが混在しています。そこで共通化できる問題に対しては既存のテンプレートを活用することで短期に対応し、東京スター銀行様固有の課題解決についてのディスカッションに、より多くの時間をかけていきました」。
そして、東京スター銀行でのヒアリング結果を反映したテンプレートのカスタマイズも、順調に進んだといいます。
＜システムの概要と導入効果＞
Project の定着を促進により、リソース管理の可視化と的確な実績評価を実現
2004 年 7 月にサービスインしたこのシステムは、MicrosoftOffice Project Server 2003 を中枢に、担当役員、開発部門長、プロジェクトリーダー、そしてプロジェクトメンバーのそれぞれが
Internet Explorer® を利用する Project Web Access を介して Server にアクセスするというもので、クライアント数は約
50 台。
またプロジェクトリーダーは Microsoft Office Project 2003 も利用し、プロジェクト計画のリソースアサイン状況を更新していく という形になっています。
このシステムの利用を開始するにあたって、東京スター銀行が特に留意したことが、「本当に継続して利用されるよう、社内に定着させること」でした。
そこで、東京スター銀行が行ったことが、各開発者の仕掛り管理を Project 2003 で行うことで、稼働率の管理と作業の評価にも活用することでした。
「Project 2003 の利用を、業務を行う上での必須事項とするために『それは自分たちをより評価してもらうためのものである』と定義したのです。実績を毎日入力するということは現場にとって手間ではありますが、当社では従来から
Excel® での記録提出を義務付けていましたので、作業負担そのものは増えていません。この取り組みによって Project 2003 の利用は徹底され、各ソフトウェア開発にかかったコストが正確に把握できるようになりました。また個人の生産性も正確に把握でき、評価が行いやすくなりました」（佐多氏）。
この結果、Project 2003 はすぐに定着。「開発にかかった時間」だけではなく、「会議に要した時間」、「障害調査の時間」なども含めた詳細な報告が蓄積されていきました。
「このようなデータが蓄積されていくことにより、リソース管理が視覚化されたことが、Project 2003 を導入した大きなメリットでした。今までは『10 人/月』などのおおまかな単位でしか人員の稼働状況を把握できなかったのに対し、『この人はいつから空いている』、『この人はいつが忙しい』というように、先の見通しを含めた、詳細なリソース管理が行えるようになったのです。おかげで、次々とやってくる案件を『いつから開始できるか？』という質問に対しても、『2
か月後には着手可能』といったスケジュールを即答できるようになりました」と佐多氏は言います。
また、開発担当者側も、当初予定されていた作業時間を超えているか、超えていないかがすぐに分かるようになり、自らの目標管理も容易に行えるようになったことも大きな成果であるといいます。
＜今後の展開＞
全社へ展開させるとともに、見積もりや成果物管理への適用を
東京スター銀行への Project 2003 導入から、すでに 1 年以上が経過。1 年に約 500 件発生するというプロジェクトのすべてが管理されており、すでに約
1,000 件もの案件で、実際に活用されてきました。今後は IT 部門だけでなく全社に展開していくことも検討されています。
「そもそも全社でプロジェクト管理の標準化をどうするかと議論されていた中で、まず IT 部門が先行してシステム導入をしたわけです。ですから、次は当然全社のさまざまなプロジェクトへと広げていきたいと考えています。ただ、現在使っているサーバーをそのまま全社で利用できるわけではありません。IT
部門内だけでもかなりのサーバー負荷がかかっており、これ以上多くのプロジェクトを管理するのは現実的ではないでしょう。今後は、システム拡張も含めて全社への展開を検討していくことになると思います」（佐多氏）。
「利用が定着したとはいえ、私たちが利用しているのは Project2003 が持っている機能の一部にすぎません。いわゆる PMBOK の世界の入り口に入ったばかりの状態です。今後は、リソース管理前の見積もりの部分も標準化していきたいと思っています。さらに、成果物の管理にも取り組んでいきたいですね」（桝見氏）。
最後に佐多氏は次のように語ってくれました。
「これからは日本語版 SOX 法というか、いわゆる内部統制への対応にもこのツールが役に立つのではないかと考えています。手順を証明していくのに有効なツールになるからです。実際どう利用できるかは、これからもう少し研究してみたいと思いますが、まだまだやれることはいろいろありそうです」
東京スター銀行では、今後もさまざまな分野で Project 2003 のさらなる活用が期待されています。
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