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Microsoft Office Project Server 導入により、
工数見積りの精度向上や負荷調整による効率化を実現。
社員の意識向上による "収益の見える化" にも期待
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ヤマハモーターソリューション株式会社は、モーター サイクルやマリン事業で知られるヤマハ発動機株式会社の情報システム子会社として誕生しました。現在も、ヤマハ発動機グループをメインに、国内や中国などグローバルな舞台で、生産管理をはじめとする各種システム開発やサポート、さらにシステム構築のためのコンサルティング事業を展開しています。同社は、グローバルな活動を行う顧客に対して、先進的な「付加価値」を提供できるシステム会社であり続けるべく、最新の技術、品質保証体制、および経営管理体制の向上を目指しています。これらの実現のために、見積り精度や工程管理の高度化によるプロジェクト品質の向上と、プロジェクト可視化の実現のため、Project Server の導入を決定しました。
＜導入背景と狙い＞
多様なプロジェクトに対して高度な進行支援を目的に、
Project Server の導入へ
取締役
事業マネジメント・セクター長
名畑 哲郎 氏
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ヤマハ発動機グループの情報システム会社として 87 年に誕生したヤマハモーターソリューション株式会社は、以来ヤマハ発動機グループの生産システムのサポートを担当。特に、同社の生産管理システムは、多品種少量化する中で在庫を極小化する MRP (資材所用量計画) に日本で最初に取り組んだ経験を基に開発され、多くの実績を持っています。同社では、近年さらに拡大する生産拠点のグローバル化への対応や、製造業における販売物流管理や調達を強力にサポートする観点から、高度なプロジェクト管理の必要性を感じていました。
「ヤマハ発動機グループの売上は、近年では国内よりも海外の方が増大しており、この傾向は大きくなる一方です。当然、生産管理をメインとした SI 事業を展開する当社としても、海外との連携に対応し、かつ 50 〜 60 ものプロジェクトが並行して進捗していきます。これからのビジネス展開を考えれば、プロジェクト管理の高度化は必要不可欠なものであり、また事業戦略としても基点とすべきものだという認識を持っていました」と、同社取締役 事業マネジメント・セクター長 名畑哲郎氏は語ります。
同社では、現場で使い慣れた Excel でプロジェクトを個別に管理することが多く、管理方法も基本的に個々の管理に委ねられており、リアル タイムに参照しづらく、プロジェクト全体を俯瞰しづらい体制になっていました。このため、各プロジェクトへの進捗状況がわかりにくい、プロジェクトにかかる負荷や予実績が把握しづらい、社内全体を通してのビジネス リソースを適確に配分しづらいという課題がありました。また、ビジネスのスピード化、そしてグローバル展開により、以前にも増した見積りの精度が要求されるようになり、社内のプロジェクト予実績の活用は緊急の問題となっていました。これらを改善するために、プロジェクト管理法を大幅に変更することが決定され、寺井社長をはじめとした経営陣からのトップ ダウンで新プロジェクト管理システム導入がスタートしました。
「ビジネスにおいては、見えない部分 ＝ ブラック ボックスをなくして見通しをよくするのは常道です。それが、プロジェクトの増大により、結果的に見晴らしが悪くなっていました。これを抜本的に改善し、プロジェクトの進捗がリアル タイムに確認でき、予実績が正確に把握できるシステム、すなわち "可視化" ができるシステムが求められていました」。(名畑氏)
こうした中、"可視化" できる高度なプロジェクト管理ツールとして選ばれたのが、Project Server でした。
＜導入の経緯＞
Microsoft Office System が
グローバル スタンダードであることが決め手に
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ビジネスソリューション事業部
コーポレート部 部長
内藤 守雄 氏
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ヤマハモーターソリューションが、プロジェクト管理の変更に動き出したのは、2006 年 9 月からでした。このとき、すでに Project Server の導入はほぼ決まっていたといいます。
「Project Server が、グローバル スタンダードであること。また、製品特性として当社が目指す目的にシステム的にも運用的にもマッチしていたことがありました。また、社内にてスタンドアロンで Project を使用している部門があり、製品の特性や実力への理解があったことが選定の理由です」と、同社 コーポレート部 部長 内藤守雄氏は語ります。マイクロソフト製品を多数使用する同社にとって馴染みやすく、また Excel をプロジェクト管理用として使用していた社員や社内パートナーにも、Office System のインターフェイスを持つ Project Server は馴染みやすいという判断もありました。
2006 年内は社内でのルール作りやマニュアル整備などへの準備を行い、2007 年 1 月に製品の評価やテスト導入をし、春頃からは運用テストを開始しました。
「テスト期間中では、情報システムやいくつかの部門からの意見の吸い上げを行いました。運用や保守の面で意見が上げられ、それへの対応など体制を固め、7 月から 10 月までを全社導入への "準備" 期間、10 月から 12 月までを導入および運用を本格化するための "実践" 期間とし、2008 年 1 月より全機能が使用でき、本格使用する "活用" 期間としました」(内藤氏)
この間、7 月にマイクロソフトの協力により、本社で Project Professional の機能や操作を学べるセミナーを開催しました。実際にセミナーで触ってみることで、これまで Excel を使っていたプロジェクト リーダーも Project の便利さを再認識しました。準備期間では、全社一斉に運用を開始するのではなく、各事業部や各部署に導入し、運用の早い部門や導入リーダーが他の部門の導入をリードしつつ導入を進めるといったクッション的な対応をすることで、部門格差や個人差による運用および活用の差の吸収に努めるなど、常駐パートナーを含めた着実かつ円滑な導入体制を構築しました。現在、本格運用への最後の準備が進行中で、これによりプロジェクト管理に無関係な一部部門を除き、全社的な運用体制が完成する予定です。
＜システムの運用と展開＞
全社的な展開活動計画を設定。
Project の活用および運用を検討する "MS-PJ 展開会議" を設立
事業マネジメントセクター QMS/CSR 推進室
事業企画 G スーパーバイザー
梅田 知里 氏
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ヤマハモーターソリューションでは、今回の導入に関して、全社的な体制を固めるため、全社的な Project Server 導入のための会議、"MS-PJ 展開会議" を設立しました。毎週の会議で進捗状況や課題を報告し、本格導入にあたっての運用および保守の課題について話し合っています。
「"MS-PJ 展開会議" では、事業部代表や各部門の導入リーダーが参加し、各部門の展開活動についての報告や課題への対応について話し合われています。たとえば、Work Breakdown Structure (WBS) の単位や運用ルールの作成、ユーザー グループ管理法やユーザー教育についてなどを検討しています。この会議が、導入のコアであり、推進力となりました」と語るのは、QMS/CSR 推進室 スーパーバイザー 梅田知里氏。
導入を主導したのは梅田氏を含めて約 9 名。そのメンバが中核となり、この会議を通じて社内の意見を吸い上げ、社内の業務にマッチしたルール策定や、標準化を促進するための運用マニュアル作りを進めました。同社の基本的なプロジェクト管理運用フローは、(1) 事業計画を策定して、その内容に沿った見積シートを作成。その事業計画内容を Project Server に登録。(2) Project Server の実績から、費用や売上といった収益性の見通しなどの工程全体を管理する「プロジェクト管理表」を作成。(3) その「プロジェクト管理表」から売上見通しを立て、進捗管理や負荷調整などを行う。(4) (1) 〜 (3) までの内容から実績を収集。そのデータを Project Server に登録し、SLA (Service Level Agreement) の策定などに活用する、という流れになります。この作業を重ねていくことで、予実績を収集し Project Server を経営戦略に活用することができるのです。
また、同社では運用目標を A 、B 、C 、3 段階のレベルで分けており、まずファースト ステップであるレベル C で「プロジェクト リーダーにより、プロジェクトの予実績が Project Server に登録され、プロジェクトの一覧および進捗が確認できる」、次にレベル B で「プロジェクト メンバの業務の予実績が Project Server に登録され、リアル タイムでプロジェクトの進捗確認ができ、さらにプロジェクトに投入された実績工数が把握できる」とし、最終段階であるレベル A で「構成メンバの全業務の予実績が Project Server に登録され、負荷調整が行える」、としています。
「現段階ではほぼレベル C に達しており、順調に推移しています。来年にはレベル B へと到達し、個々のプロジェクトの管理レベルの底上げから、全社的な管理レベルの向上を果たせると考えています」。(梅田氏)
運用での問題は、部署および個人間の習熟や活用の格差が埋まりにくいことです。Project Server の導入が決定しても、部門ごとに導入への熱意には温度差がありました。しかし、セミナーなどで一度実際に利用してもらうことで、ほとんどの部門で Project に対する抵抗感が解消されました。また、個人間の格差についても、事業部や各部に導入リーダー的な部署を作り、その部署の人間が同じ事業部の他部署へ操作方法や運用法などをヘルプしていくことで、この問題もクリアできつつあります。
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ビジネスソリューション事業部
コーポレート部 会計グループ
小田木 健一 氏
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同社では、今回の導入において Project Server の持つ全機能をメニュー化せず、自社が求める機能を中心に運用していく方針です。これは、同社の求める工数見積りの精度向上や負荷バランスなどのプロジェクト管理の強化が最優先目標であり、まずこれらの実現を完璧に果たすことが第一であると考えるからです。他については、次に実現すべき目標であり、グローバル スタンダードである Project Server を選択した理由も、将来への拡張にも対応しやすいからなのです。
＜今後の展望＞
不採算プロジェクトの撲滅、さらに経営戦略ツールとして Project Server を活用
ヤマハモーターソリューションは、複雑化し増加する一途のプロジェクト管理を、Project Server の導入で効率化し体系化することで、プロジェクト管理だけではなく、ビジネス全体への好影響を期待しています。「不採算プロジェクトを撲滅するためには、できるだけ早い段階でプロジェクトの進捗状況を把握して、適切な再計画を行うことが重要です。Project Server の導入は、全社のプロジェクトの進捗をリアル タイムで把握することを実現します」。(名畑氏)
従来のように、Excel を使用していては難しかったプロジェクトの進捗状況をリアル タイムで把握できることは、プロジェクト リーダーのみならず、プロジェクトに携わる社員やパートナーへの正しい情報が増え、作業の効率化やモチベーションの向上にも寄与することを期待しています。「多様な予実績を収集、管理、活用することで、従来に比べて工数見積りの精度は 10 〜 20% 向上すると予測しています。プロジェクトが可視できることで、目安の設定がしやすくなり、社員が目的意識を高め、さらに意欲的に働けるようになることを期待しています。
すでに現れている効果としては、負荷バランスの調整が正確になったことによる労働時間の削減が挙げられ、月間の残業時間が 10 時間以上減った社員もいます。
ワークライフ バランスを実現し、成果物のクオリティを向上させるためだけではなく、社員の健康を守るためにも、プロジェクト メンバの作業時間を可視化し、無理のない計画を実施することはとても重要です。また、プロジェクトを可視化したことは、業務全体にとっても大きな好影響を与えており、プロジェクト マネージャやプロジェクト リーダーでないと把握しづらかったプロジェクト単位での "収益の見える化" を実現することで、各社員の収益への意識も高まりました。さらには働き方の変革や、次世代のプロジェクト リーダー養成への一助となることも期待できそうです。
また、個々のプロジェクトの進行や成果への貢献だけではなく、経営面においても戦略的に活用できる IT ツールとして、Project Server に大きな可能性を見出しています。
「各プロジェクトの予実績などの貴重なデータが Project Server に集約され、新しいプロジェクトやその他の多様な場面でも応用できることに期待しています。これらのデータが今後、当社の事業展開や IT 投資などのビジネス戦略を判断していくうえで重要なものとなっていくでしょう。Project Server が、当社の事業展開、そして経営の拠り所として機能してくれることに大いに期待しています」。(名畑氏)
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