Service Oriented Architecture (SOA): Deel 2

 

Servicegeoriënteerd denken is niet per se een IT-beginsel, maar is juist ook goed toepasbaar in het kader van de business strategie. In dit tweede artikel over Service Oriented Architecture (SOA) bekijk ik de zaak louter vanuit business-perspectief.

 

Het artikel start met de doelstelling en strategiebepaling van de meeste bedrijven, bespreekt de invloed van de maatschappelijke en technologische ontwikkelingen op die strategiebepaling en komt zo uit bij het servicegeoriënteerde denken bij de hedendaagse ondernemingen. Afgesloten wordt met een tweetal voorbeelden van bedrijven die volgens dit principe zijn ingericht.

 

Ieder bedrijf heeft zijn doel en voor commerciële ondernemingen geldt altijd dat het doel aan de ene kant is waarde toevoegen aan de klant en aan de andere kant het maken van winst.

 

De strategie is de weg waarlangs men dat doel wil bereiken. Het gaat daarbij primair om het maken van keuzes: wat doe ik wel en wat doe ik vooral niet. Daarbij kun je een aantal aspecten onderscheiden.

 

Primair gaat het om de goede dingen doen: hoe kom ik op effectieve wijze tot mijn resultaten (doelstellingen). Daarna wordt de vraag hoe de beschikbare mensen en middelen optimaal in te zetten: het gaat er daarbij om de dingen goed te doen, met andere woorden het gaat om de efficiëntie. Dus resumerend:

 

In een wereld die niet of nauwelijks verandert hoef je de bovenstaande exercitie maar eenmaal heel goed op te zetten en tijdens de uitvoering periodiek alleen wat bij te sturen. Dat was de situatie voor de meeste bedrijven na de tweede wereldoorlog tot in de tachtiger jaren. Er was sprake van grote economische groei en alles wat men produceerde werd verkocht.

 

Het ging dus vooral om het opvoeren van de productiecapaciteit, het verbeteren van de efficiëntie (vijftiger en zestiger jaren) en later ook de kwaliteit van de producten en diensten (zeventiger en tachtiger jaren): de dingen goed doen. Echt nieuwe keuzes maken en nieuwe dingen doen, dat stond niet erg hoog op de agenda.

 

Maar de wereld begon te veranderen en eenmaal ingezet ging die verandering steeds sneller. En aan die acceleratie is vandaag nog geen einde gekomen. Aan de ene kant zijn er de cultureel maatschappelijke ontwikkelingen zoals de emancipatie, een hoger opleidingsniveau, de roep om een betere arbeidskwaliteit met meer zelfsturing, flexibele werktijden/plaatsen die onder meer zorgden voor een ontwikkeling van productiemedewerkers naar kenniswerkers.

 

Daarnaast zijn er de technologische ontwikkelingen zoals CAD/CAM, robotisering en vooral de ontwikkeling van de ICT. De ICT heeft ervoor gezorgd en zorgt er nog voor dat de wereld steeds kleiner wordt: de ‘global village' waarin elk mens met elk ander mens kan communiceren, waar deze zich ook bevindt. 

 

Aan de andere kant is er de verandering van de krachten in de markt. Als de wereld steeds kleiner wordt, dan wordt de markt voor iedere aanbieder steeds groter. Er is sprake van overaanbod en dat heeft grote gevolgen. De klant komt in de ‘driver seat' en dat leidt tot zaken zoals de-standaardisatie van de klantbehoeften: van ‘mass production' naar ‘mass customization'. Klanten stellen steeds meer eisen en ontwikkelen sneller nieuwe wensen en behoeften.

 

Deze enorme veranderingen vereisen aanvullende bedrijfsstrategieën. De goede dingen doen en de dingen goed doen, dat is niet meer genoeg. Het gaat er om de dingen beter te doen. Met andere woorden: het lerend vermogen van de organisatie wordt belangrijk. De enige stabiele factor is de continue verandering. In een wereld van hyperconcurrentie gaat het erom een voortdurende reeks van kleine voordelen en voorsprongen te creëren. Want je voorsprong wordt heel snel gekopieerd door je concurrent. Flexibiliteit en creativiteit worden hoofdstrategieën.

 

Als men in zo'n snelle wereld op de been wil blijven en de organisatie wil inrichten op voortdurende verandering is het noodzakelijk je te concentreren op je kerncompetenties. Mede dankzij de ICT-ontwikkelingen is het mogelijk om totale bedrijfsketens te overzien: van zand tot klant en van druif tot fuif. In die keten moet je een eigen plaats innemen, je richten op wat je goed doet en de rest overlaten aan anderen.

 

Resumerend heeft de veranderende wereld geleid tot twee nieuwe, aanvullende strategieaspecten:

 

Deze nieuwe strategieaspecten leidden en leiden tot het opdelen van de traditionele organisatie in een aantal modulaire processen en afdelingen die primaire of ondersteunende services leveren in die totale bedrijfsketen. Het opdelen van de uit te voeren activiteiten in min of meer onafhankelijke servicecenters biedt een aantal voordelen.

 

Van ieder servicecenter kan bekeken worden wat de bijdrage is in de totale keten en hoe de bijdrage verbeterd kan worden. Het managen en veranderen van zo'n servicecenter is relatief eenvoudig en kan min of meer onafhankelijk van de overige service centers plaatsvinden.

 

Daarnaast kan bekeken worden of de services die uitgevoerd worden door zo'n servicecenter wel vallen binnen de kerncompetenties van het bedrijf. Opnieuw dankzij de onafhankelijkheid van het service center kan men de geboden services betrekkelijk eenvoudig uitbesteden. Dat gold allereerst voor de ondersteunende activiteiten zoals de catering, de salarisadministratie, de beveiliging, de receptie en het wagenparkbeheer.

 

De meeste grotere bedrijven hebben dit al uitbesteed aan daarin gespecialiseerde bedrijven. In toenemende mate komt daar ook de uitbesteding van de ICT bij. Belangrijk is echter dat de regiefunctie in handen van de uitbesteder blijft en dat de externe dienstverlener (‘service provider') op basis van contracten vooraf afgesproken serviceniveaus biedt. Dat is de enige manier voor de uitbesteder om de besturing van de strategie en de besturing van de uitvoering te kunnen blijven doen.

 

Weer een stap verder is om voor het vaststellen van de contracten en diensten te standaardiseren. Dat maakt de overstap van de ene naar de andere dienstverlener een stuk eenvoudiger. En dat draagt weer bij tot de flexibiliteit in het besturen (ook: regisseren, orkestreren) van het totale palet aan diensten.

 

Niet alleen de ondersteunende activiteiten, ook delen van de primaire activiteiten worden steeds vaker uitbesteed. Als dat gebeurt en we bekijken de totale ‘van zand tot klant' bedrijfsketen, dan spreken we over de virtuele onderneming (‘virtual enterprise‘) waarin het totale bedrijfsproces uitgevoerd wordt door verschillende fysieke ondernemingen die soms over de hele wereld verspreid zijn. Een andere veel gehoorde benaming is die van de netwerkmaatschappij: ook hier gaat het om de vele dwarsverbanden die er tussen bedrijven bestaan.

 

Waarschijnlijk is het wel duidelijk dat wat ik hier in de laatste paragrafen beschreven heb heel sterk overeenkomt met de in het eerste artikel gegeven definitie van Service Oriented Architecture. En dat ik daarbij volledig binnen het kader van de bedrijfsstrategie ben gebleven. De conclusie is dan ook dat een Service Oriented Architecture een veelvoorkomende aanpak is bij de invulling van de bedrijfsstrategie.

 

Ik wil dit concept illustreren met een tweetal korte voorbeelden van bedrijven die deel uitmaken van een ‘virtual enterprise'. Het ene bedrijf speelt de rol van uitbesteder, het andere bedrijf de rol van dienstverlener.

 

Nike orkestreert een wereldwijd netwerk van toeleveranciers dat het helpt te overleven in de uitermate trendgevoelige wereld van de sportschoen. Nike maakt zelf geen van de schoenen waaraan het zijn logo verleent, maar heeft een zeer uitgebreid en fijnmazig netwerk van ‘productiepartners' die de schoenen ontwikkelen en fabriceren.

 

De laagste categorie van deze partners fabriceren de componenten van de goedkopere schoenenlijnen. Goed presterende partners komen hoger in de hiërarchie en mogen de schoenen assembleren of componenten voor de duurdere schoenenlijnen maken. De echte toppartners helpen mee aan het ontwikkelen van nieuwe, dure schoenenlijnen met veel nieuw technologie en met een veel grotere winstmarge. Door de contracten en diensten te standaardiseren kunnen partners gemakkelijk in en uit dit netwerk stappen en zich daarbinnen het liefst naar een hoger niveau toewerken.

 

Celestica is een bedrijf dat electronic manufacturing services (EMS) biedt aan computer- en telecomleveranciers. In de afgelopen jaren hebben veel computerleveranciers het fabriceren van pc's uitbesteed, terwijl je toch mag zeggen dat dat onderdeel uitmaakt van de core business van computerleveranciers. Maar de marge op het fabriceren is zo laag en er is zo weinig onderscheidend vermogen, dat men dit deel van het proces uitbesteed heeft aan daarin gespecialiseerde bedrijven. Zo hebben IBM en HP dit proces uitbesteed aan Celestica. Dat kan in theorie betekenen dat vandaag de IBM pc's van de lopende band afrollen en morgen die van HP.

 

Literatuur
In dit artikel wordt een aantal managementdenkbeelden aangehaald. Voor wie zich wat verder in deze materie wil verdiepen, heb ik een korte literatuurlijst samengesteld. Heel veel plezier heb ik al gehad en heb ik nog steeds van de cd-serie Management Classics van Ben Tiggelaar waarin hij op 10 cd's zeer beknopt de denkbeelden van 10 managementgoeroes bespreekt, waaronder Michael Porter, Michael Hammer en Eliyah Goldratt. Perfecte kost voor onderweg, vooral als je in de file staat.

 

Ik was zeer verbaasd en onder de indruk van het nog lang niet voltooide werk van Marcel Nieuwenhuis die een website heeft gemaakt en daarop de ‘Art of Management' in kaart aan het brengen is. Zeer overzichtelijk, zeer leesbaar en helemaal gratis.

 

Verder heb ik materiaal gebruikt uit een boek en enkele artikelen van Henk Volberda, hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid aan de Erasmus Universiteit. De beide bedrijfsvoorbeelden komen uit het boek ‘Out of the Box' van John Hagel III. Tenslotte is een deel van deze artikelenserie geïnspireerd door het ‘Metropolis' werk van Pat Helland, Architect bij Microsoft Corporation in Redmond.