Polpharma zarządza rozwojem leków generycznych na rynek krajowy i zagraniczny, wykorzystując platformę Microsoft® Office Enterprise Project Management

Pobierz przykład rozwiązania Polpharma_EPM2003PL.doc 715 KB Plik programu Microsoft Word Zaktualizowano: 27 lis 07 Pobierz przeglądarki plików pakietu Office Rozwiązanie - przegląd Profil klienta Polpharma jest największą firmą farmaceutyczną w Polsce, mającą ponad 70-letnią tradycję. Jest największym wytwórcą leków generycznych i substancji farmaceutycznych dla trzech głównych segmentów rynku leków: klinicznych, na receptę i bez recepty. Firma zatrudnia ok. 2600 osób, a jej roczne obroty przekraczają 1 mld PLN. Sytuacja Polpharma rozwija leki generyczne – zawierające substancje, których patenty już wygasły. Rozwój zamienników dla leków oryginalnych obejmuje badania chemiczne i testy kliniczne, które trwają wiele lat. To de facto długofalowe projekty, w które zaangażowane są wielkie środki i zasoby. Dodatkową okolicznością są nowe przepisy UE, dotyczące wymagającą szczegółowego śledzenia prac projektowych oraz dokumentowania badań i rejestracji leków. Rozwiązanie Przewidując zasadnicze zmiany w otoczeniu biznesowymi i prawnym, Polpharma zdecydowała się rozpocząć projekt pilotażowy, wprowadzający zarządzanie projektowe w Jednostce Biznesowej produkującej substancje farmaceutyczne. Częścią założonego programu było wdrożenie rozwiązania informatycznego opartego na platformie Microsoft® Enterprise Project Management (EPM). Oprogramowanie i usługi • Produkty • Microsoft® Office Enterprise Project Management

Informacje o firmie

Polpharma jest największą firmą farmaceutyczną w Polsce, mającą ponad 70-letnią tradycję. Jest największym wytwórcą leków generycznych i substancji farmaceutycznych dla trzech głównych segmentów rynku leków: klinicznych, na receptę i bez recepty. Portfel produktowy firmy obejmuje ok. 100 leków, spośród których najbardziej znana jest Etopiryna, popularny środek przeciwbólowy. Centrala i główne zakłady produkcyjne Polpharmy mieszczą się w Starogardzie Gdańskim.

Po prywatyzacji w 2000 r. Polpharma przyjęła strategię wzmocnienia swojej pozycji producenta generyków na rynku polskim i na rynkach zagranicznych. Obecnie firma ma biura handlowe w Rosji, na Ukrainie, Litwie i Łotwie, Białorusi, w Kazachstanie, a także w Wietnamie. Leki Polpharmy dostępne są na ponad 50 rynkach krajowych.

Wyzwanie

Konkurowanie na rynku światowym otworzyło przed Polpharmą szanse na duży wzrost, ale jednocześnie stało się jasne, że utrzymanie konkurencyjności w długim okresie będzie wymagać dużych zmian na poziomie operacyjnym.

„Konkurowanie na rynku leków generycznych polega na tym, by dzień po wygaśnięciu patentu być gotowym do dystrybucji leku mającego za sobą testy kliniczne i formalne dopuszczenia. Daty znają wszyscy i wiele firm pracuje równolegle nad tymi samymi lekami. Szkopuł w tym, że bycie drugim czy trzecim jest znacznie mniej zyskowne” – mówi Theodore Iliopoulos, Wiceprezes Zarządu i Dyrektor Operacyjny w Polpharma SA.

Rozważaliśmy wiele zaawansowanych pakietów oprogramowania służących do zarządzania projektami, w tym rozwiązanie Oracle integrujące się z naszym systemem ERP, a także rozwiązania dedykowane dla naszej branży. Koszt ich wdrożenia był potencjalnie bardzo wysoki, a mimo to nie było pewności, czy uda nam się odzwierciedlić w nich koncepcje, które wypracowaliśmy w ramach pilotażu. Platforma Microsoft EPM zawiera wiele użytecznych funkcji, a jednocześnie narzędzia, za pomocą, których można rozszerzać jej możliwości. Takie połączenie okazało się dla nas optymalne Theodore Iliopoulos Wiceprezes Zarządu i Dyrektor Operacyjny Polpharma SA

Dodatkowym wzywaniem są nowe przepisy UE, narzucające firmom z branży farmaceutycznej wysokie wymagania w dziedzinie dokumentowania procesu rozwoju leków, od testów laboratoryjnych po testy kliniczne. Dyrektywa wymaga od firm farmaceutycznych, by rejestrowały praktycznie każdy etap i każdą składającą się nań czynność, zaangażowany personel, pełne raporty i wszelkie zmiany. Wszystkie dokumenty muszą być dostępne w formie elektronicznej, by ułatwić wyszukiwanie informacji, a także zawierać podpisy cyfrowe wszystkich zaangażowanych osób oraz elektroniczne stemple czasowe. Do końca 2008 r. każdy wniosek o rejestrację leku, który ma być dystrybuowany na terenie Unii Europejskiej, musi być zgodny z Dyrektywą.

Zarząd Polpharmy uznał Dyrektywę za jednoznaczny sygnał do działania w dziedzinie zarządzania projektowego. „Od początku wiedzieliśmy, że bierzemy się za coś bardzo trudnego. To był nie tylko nowy system zarządzania, ale głęboka zmiana w kulturze organizacyjnej. To, czego nie wiedzieliśmy, to czas, jaki będzie potrzebny do osiągnięcia celu. Właśnie mija dwa lata” – mówi Theodore Iliopoulos.

Rozwiązanie

Podstawowe założenia

Dwa lata to oczywiście dużo czasu, ale też wyzwanie było conajmniej nietuzinkowe.
„Wdrożenie oprogramowania do zarządzania projektami jest dziś bardzo proste, ale zarządzanie projektami nie na tym polega. Zadziwiające, że firmy wciąż nie doceniają koncepcji leżących u podstaw zarządzania projektowego. Ulegają przekonaniu, że narzędzie jest w stanie samodzielnie prowadzić projekty, co przeczy rozsądkowi. Na szczęście, zarząd Polpharmy traktował inicjatywę bardzo poważnie, przewidując, że jej potencjalnym efektem może być uzyskanie realnej przewagi konkurencyjnej, a zatem, że pójście drogą na skróty nie wchodzi w grę” – mówi Hanna Hanć, konsultant współpracujący z Polpharmą z ramienia HMH Management Consulting.

Największym wyzwaniem było uzyskanie rzetelnych parametrów zadań wykonywanych w laboratorium chemicznym.

„Zarządzanie projektowe nie przystaje do badań naukowych, bo nie ma prostej metody określenia z góry liczby prób, które gwarantują osiągnięcie dobrych rezultatów. Z drugiej strony, jesteśmy częścią organizacji biznesowej, a nie ośrodkiem czysto naukowym. Musimy trzymać się terminów i budżetów. Sądziliśmy, że poddanie badań reżimowi zarządzania projektowego będzie świetną okazją do wprowadzenia do nich mechanizmów kontroli celowości biznesowej. Inwestycje w badania muszą mieć uzasadnienie” – tłumaczy Jan Ramza, Dyrektor ds. Badań i Rozwoju w Dziale Chemii w Polpharmie.

Dylematem było dobranie metod pomiaru badań, w tym wybór miar odpowiednich dla określonych typów produktów. Ostatecznie udało się jednak wypracować metodę standaryzacji prac laboratoryjnych i ich pomiaru, a więc także wyceny.

„W pewnym momencie musieliśmy uzgodnić różne podejścia na pewnym poziomie ogólności – pomimo faktu, że każdy lek jest unikalny. Skupiliśmy się na łączeniu ustandaryzowanych czynności w ciągi specyficzne dla określonego typu leku i wyznaczeniu odpowiadających im czasów i kosztów” – mówi Hanna Hanć.

W porównaniu z wyzwaniami, które Polpharma napotkała w laboratoriach, zdefiniowanie standardowych miar i punktów kontrolnych na potrzeby badań klinicznych i rejestracji leków było w sumie bezproblemowe.

Reguły zarządzania projektami

W międzyczasie firma przygotowywała reguły zarządzania projektami, które w założeniu miały być wykorzystane nie tylko w laboratoriach, ale także w innych obszarach, które z biegiem czasu miały zostać objęte zarządzaniem projektowym. Za podstawowe reguły uznano:

Przejrzystość – Polpharma uznała zarządzanie projektowe za dobry sposób na wprowadzenie większej przejrzystości we wszystkich obszarach biznesu. Celem była poprawa zdolności do podejmowania lepszych decyzji – zarówno taktycznych, jak i strategicznych. Przykładowo, firma chciała mieć możliwość sprawdzenia w dowolnym momencie, ile środków i zasobów poświęcono łącznie na projekt od jego startu do chwili obecnej, na wszystkich etapach (laboratorium, badania kliniczne, proces rejestracyjny itd.)

Gromadzenie wiedzy – posiadanie dogłębnej wiedzy o zachodzących w firmie procesach pozwala lepiej uzmysłowić sobie jej mocne i słabe strony. Wiedza jest też potrzebna z punktu widzenia zdolności do wprowadzania zmian.

Nadzór – zarząd firmy spodziewał się, że w wyniku wdrożenia systemu do zarządzania projektami będzie w stanie na bieżąco śledzić stan projektów – ich harmonogramy oraz wykorzystanie zasobów i budżetów. Jednym z ważnych celów było także osiągnięcie zdolności do odpowiedzenia na pytanie: czy nadal powinniśmy inwestować w ten projekt?

Rzetelność planowania – zarządowi Polpharmy zależało, aby przyszłe reguły zarządzania projektami były realistyczne. Aby tak rzeczywiście było, kluczowi uczestnicy projektów i osoby je nadzorujące miały współpracować ze sobą w fazie planowania, a także później, by móc korygować plan odpowiednio wcześnie i minimalizować koszty tych korekt.
W rezultacie firma zdecydowała się utworzyć specjalną rolę organizacyjną: planistę. Jego obowiązki miały obejmować przeglądanie propozycji harmonogramów i planów przedstawianych przez kierowników projektów i ich analizę pod kątem wykonalności i zgodności z ustalonymi regułami. Planista miał też w założeniu odpowiadać za aktualność wszystkich danych o projekcie, w tym miar, standardów, kosztów standardowych itd.,

Struktura organizacyjna – obszarem, który zarząd Polpharmy traktował bardzo serio, było zapewnienie projektom odpowiedniej struktury organizacyjnej – takiej, która miała szanse sprawdzić się zarówno w dużych, jak i małych przedsięwzięciach. Oprócz roli planisty, Polpharma ustanowiła wymóg wskazania sponsora projektu, czy też dyrektora projektu. Miało to być stanowisko biznesowe nadzorujące wielu menedżerów projektów. Przewidziano także stanowisko menedżera portfela projektów, przeznaczone dla członków zarządu oraz członków komitetu weryfikującego propozycje projektów.

Bramki etapów – podczas analizy procesów w Dziale Chemii stało się jasne, że projekty będą wymagać przeglądu po zakończeniu poszczególnych etapów. Punkty kontrolne nazwano bramkami etapów, ponieważ ich rola miała być nieco szersza – miały określać, jakie efekty z poprzedniego etapu, zasoby, budżety i czas są konieczne, by kolejny etap mógł zostać wykonany bez przeszkód.
„To jest system bezpieczeństwa systemu zarządzania projektowego. Ludzie chcą wierzyć, że skoro już prawie skończyli pewien etap, to mogą zacząć kolejny. Bramki są zdefiniowane na tyle dokładnie, aby takie chodzenie na skróty nie było możliwe” – mówi Hanna Hanć, która jest współautorem tej koncepcji.

Oprogramowanie
Ogólne założenia, reguły zarządzania projektami i opisy ról zostały przeniesione do rozwiązania informatycznego, rozwijanego w miarę postępu prac nad koncepcją systemu zarządzania projektowego.
„Rozwiązanie powstało w dużej mierze dzięki wykorzystaniu standardowych funkcji platformy Microsoft® Office Project Server 2003. W wielu przypadkach, np. przy definiowaniu ról biznesowych lub struktury zadań, wystarczyło dodać nowe pole w tabeli bazy danych lub liście. Pisaliśmy własny kod, ale tylko wtedy, gdy było to absolutnie niezbędne – chcieliśmy uchronić klienta przed problemami związanymi z migracją do kolejnych wersji. Dziś wiemy, że niektóre z funkcji stworzonych przez nas są dostępne w nowej wersji Project Server” – wyjaśnia Klaudiusz Pelc, konsultant w Leadproject warszawskiej firmie, która specjalizuje się we wdrożeniach systemów do zarządzania projektami.
Potrzeba kodowania dotyczyła głównie odzwierciedlenia w systemie ogólnych założeń, a także automatyzacji ustalonych reguł zarządzania projektami. Powstała też centralna baza zasobów oraz szablony do definiowania struktury zasobów i zadań. Ponieważ daty początku i końca projektu zwykle nie pokrywają się z datami raportowania finansowego, w systemie stworzone zostało repozytorium faktur. Dzięki niemu konkretne koszty można łatwo skojarzyć z odpowiednim projektem i konkretnym zadaniem. Programowania wymagało również przygotowanie standardowych raportów dla wszystkich szczebli zarządzania projektami, z uczestnikami projektów włącznie.
„Rozważaliśmy wiele zaawansowanych pakietów oprogramowania służących do zarządzania projektami, w tym rozwiązanie Oracle integrujące się z naszym systemem ERP, a także rozwiązania dedykowane dla naszej branży. Koszt ich wdrożenia był potencjalnie bardzo wysoki, a mimo to nie było pewności, czy uda nam się odzwierciedlić w nich koncepcje, które wypracowaliśmy w ramach pilotażu. Platforma Microsoft EPM zawiera wiele użytecznych funkcji, a jednocześnie narzędzia, za pomocą, których można rozszerzać jej możliwości. Takie połączenie okazało się dla nas optymalne” – dodaje Theodore Iliopoulos.

Korzyści biznesowe

Polpharma wykorzystała dostępny czas, aby uporać się z poważnym wyzwaniem biznesowym. Choć po drodze nie brakło trudności, wydaje się, że cel został osiągnięty, a firma stała się silniejsza.
Widza zdobyta podczas pilotażu pozwoliła zarządowi znacząco pogłębić widzę na temat działalności operacyjnej. Stworzyła także szanse na przekształcenie ogólnych celów biznesowych w jasne oczekiwania na poziomie operacyjnym.
Do korzyści należy też zaliczyć wypracowaną zdolność do precyzyjnego planowania kosztów i zasobów dla nowych projektów rozwoju leków. Dzięki niej firma jest w stanie świadomie decydować, czy pewne etapy procesu rozwoju leku chce wykonać samodzielnie, sfinansować badania firm zewnętrznych mających lepsze wyniki, czy też wydać środki na zakup licencji na gotowy lek.
“Dzięki tej inicjatywie sporo się dowiedzieliśmy o naszej działalności operacyjnej – to wiedza bardzo cenna. Jednocześnie, dysponując odpowiednim oprogramowaniem, możemy na bieżąco analizować dane spływające w czasie rzeczywistym i podejmować decyzje na ich podstawie. Chciałbym móc powiedzieć to samo o pozostałych działach” – mówi Theodore Iliopoulos
Nic straconego – adeptów zarządzania projektowego w Polpharmie przybywa. Wśród nich poczesne miejsce zajmuje Dział Informatyki.
“Gdy Jednostka Biznesowa Chemia rozpoczynała swój projekt pilotażowy, byliśmy sceptyczni na temat jego potencjalnych rezultatów. Z naszych doświadczeń wiedzieliśmy, że zarządzanie dużymi projektami bywa trudne, i że w tej materii nie ma cudownych rozwiązań. Początkowy brak widocznych postępów zdawał się potwierdzać nasze przypuszczenia, ale… pilotaż w końcu ruszył z miejsca. Im więcej wiedzieliśmy o przyjętych założeniach, poczynionych obserwacjach i sposobach rozwiązywania różnych problemów, tym bardziej stawało się to realne” – mówi Adam Dembicki, Dyrektor Działu Informatyki w Polpharmie.
Później, gdy Leadproject zainstalował już platformę zarządzania projektami Microsoft, Dział Informatyki zaczął ją testować.
„Zainstalowaliśmy niezależny Office Project Server i próbowaliśmy zawrzeć w nim opisy naszych wewnętrznych zasobów. Chcieliśmy w małej skali przetestować to rozwiązanie, by zdobyć wiedzę przed potencjalnym wdrożeniem następnej wersji. Do tej pory wykorzystaliśmy Microsoft EPM w trakcie kilku projektów wewnętrznych. Wygląda to bardzo obiecująco” – mówi Adam Dembicki.
Sukces pilotażu w Jednostce Biznesowej Chemia położył fundament dla kolejnej fazy zarządzania projektowego w Polpharmie: zarządzania portfelem projektów.
„Zarządzanie portfelem projektów jest naszym celem – to oczywiste. Zajmiemy się tym jednak dopiero wtedy, gdy zarządzanie projektowe zostanie wdrożone w pozostałych działach” – mówi Theodore Iliopoulos.

Do początku strony