В деловом мире риск присутствует всюду — пожары, стихийные бедствия, колебания обменного курса, изменения в процентных ставках, оценках кредитоспособности и ценах на товары каждодневного спроса. Все эти непредсказуемые явления могут расстроить даже тщательно проработанный
Таким образом, не удивительно, что за пару прошедших десятилетий, руководители стали более искусными в обезвреживании рисков при помощи различных инструментов, перечень которых включает не только страхование, но и разнообразные производные инструменты, основанные на валютах, ценных бумагах и оценках кредитоспособности, а также индивидуальные заключаемые с контрагентами договора. Стало возможным застраховаться даже от погоды.
Но затраты на хеджирование можно подсчитать. Рассмотрим пример в работе Evolution Markets LLC, фирмы занимающейся управлением рисками, со
Или другой пример: в конце
При биржевой стоимости акций 19,25 доллара компания выкупила опционов на 2,5 миллиона долларов. Опционы были «в деньгах» или, говоря иначе, выгодны, если бы страйк составил больше 21,50 доллара. Аналитики предсказали, что акции вырастут до 30 или даже 40 долларов, если препарат будет одобрен. В то же самое время Cephalon продала такое же количество покупательских опционов, дающих покупателю право купить акции Cephalon по 39,50 долларов. Таким образом, Cephalon получил бы прибыль, если бы цена акции повысилась свыше 21,50 доллара, но прибыль была ограничена
Помимо стоимости, хеджирование имеет свои собственные риски. Некоторые источники опасностей могут быть упущены из виду. Другие, будучи переоцененными, могут раздувать издержки контроля над рисками. В любом случае, обращаясь с риском неэффективно, можно охладить отношение акционера к компании. Многие компании передают решение этой проблемы, назначая ответственным за управление рисками (ERM) «главного управляющего по контролю за рисками». Чаще всего в роли главного управляющего выступает финансовый директор, чьи обязанности расширяются. Это ответственное лицо пытается учитывать и парировать все риски, возникающие перед организацией. При этом, уделяется особое внимание тому, как риски взаимосвязаны и как они влияют друг на друга.
«В идеале, когда приходит время для управления риском, руководители должны видеть общую картину, смотреть на лес, а не отдельные деревья, но это не является общей практикой», — говорит Нейл А. Доэрти, который является председателем управления страхования и риска в Wharton и преподает курс для руководителей «Управление рисками на предприятии».
«Я думаю, что проблема всегда состояла в том, что организации часто имеют бункерную структуру, — говорит он. — Есть несколько преимуществ такой организации, потому что это делает сотрудников ответственными за операции, которыми они управляют». Но научные исследования последних нескольких лет показали, что более сложный и всесторонний подход к управлению рисками может увеличить стоимость компании на три—пять процентов. Это существенно, добавляет Доэрти.
Недавно Доэрти посоветовал крупной британской нефтяной компании выбрать более всесторонний подход к управлению рисками в ситуациях с множеством возникающих рисков. В компании были различные отделы, созданные как независимые подразделения, работающие в разных частях мира. Каждое подразделение использовало инструменты, производные от колебания валюты, для хеджирования рисков собственных сделок. Но взглянув на текущую ситуацию в компании с управлением рисками, эксперты поняли, что в некоторых случаях изменение обменного курса, которое вредит одному отделу, фактически приносит пользу другому.
Затраты на хеджирование очень разнятся, так как зависят от того, насколько долгой будет применяться стратегия, от масштабов хеджирования, изменчивости валютных курсов и других факторов. Но есть пример, когда инвестиционный банк Credit Suisse First Boston хеджировал риски колебания валюты, чтобы защитить ценность 150 миллионов долларов США, которые американская инвестиционная компания собиралась конвертировать евро через несколько месяцев. Страхование риска обошлось в 1,2 миллиона долларов. Расходов лучше всего избегать, если это не обеспечивает реальной ценности.
«Что вам стоит сделать, так это взглянуть на все международные операции компании, — говорит Доэрти. — Многие из них идут навстречу друг другу». Если это так, то компания ограждена от рисков естественным образом, и деньги, потраченные на дополнительные стратегии хеджирования, потрачены впустую. Избегая ненужных затрат, можно улучшить итоговые результаты компании.
В другом примере Доэрти говорит об организации, которая может столкнуться с многочисленными видами рисков, которые кажутся угрожающими, возникнув вместе. Но в основе валютного риска, риска процентной ставки, пожаров и других лежат различные факторы. Шансы, что все неприятности произойдут сразу — этакий потрясающий шторм, совсем не велики. Следовательно, дешевле постепенно нейтрализовывать риски по отдельности, чем ограждаться от всех опасностей одновременно.
Только ведь старые привычки трудно преодолеть. Даже сфера страхования, которая специализируется в оценке риска, становится жертвой бункерного мышления, отмечает Доэрти. На одной стороне — люди, которые имеют дело с обязательствами, то есть рисками по уплате страховых выплат. На другой— те, кто имеет дело с активами, такими как компании, владеющие недвижимостью и ценными бумагами. Работать с рисками каждой стороны лучше всего отдельно.
Неудивительно, что интегрированный подход к управлению рисками все еще является скорее исключением из правила, поскольку многие из инструментов для нейтрализации риска относительно новы. Большинство производных методов, включающих процентные ставки, курсы валют, предметы потребления и оценки кредитоспособности, не существовали 20 лет назад, и многие начали широко применяться только в прошлом десятилетии. Потребовались современные компьютеры и несколько удостоенных Нобелевской премии исследований по экономике, чтобы пользователи смогли уверенно отследить и установить ценность производных инструментов. В последние годы, академики, финансовые директора и управляющие рисками были заняты раскрытием тонких взаимосвязей в функционировании различных финансовых сфер, как, например, курсы валют и процентные ставки.
Как говорит Доэрти, ключевым шагом стало и новое международное банковское требование, сформулированное примерно 10 лет назад, которое обязало банки иметь директора по управлению рисками. Успех в этой сфере бизнеса помог распространить мысль о выгодности всестороннего взгляда на риски.
Идеальный управляющий рисками — это человек с сочетанием разнообразных финансовых знаний и личностных качеств, поскольку стратегия риска должна работать во всех подразделениях компании, говорит Доэрти. «Я предполагаю, что главный навык — это объединение людей в команду и умение заставить их работать скоординировано. Не повредят навыки компьютерного моделирования и знания в математике, особенно в статистике», — добавил он.
Традиционно, компании были склонны прибегать к страхованию, чтобы смягчить риски, и эта функция была отделена от остальных инструментов финансового менеджмента. Теперь многие компании видят, что
«Риск, в действительности, это потенциальная стоимость капитала, — говорит Доэрти. — Таким образом, вы можете думать о
Использование этой возможности может произвести стратегии, очень отличные от традиционных понятий борьбы с рисками, как с огнем. Например, компания, волнующаяся о риске банкротства, могла принять финансовую стратегию, которая использует меньше заемных средств и больше собственного капитала; в кризисе, падение ценности собственных средств не вызывает банкротства, в то время как займы могут это сделать.
Как только риск имеет вид некой стоимости, становится ясно, что его сокращение может увеличить стоимость компании, добавляет Доэрти. «Управление капиталом и управление риском — по сути, одно и то же, — говорит он. — Риск — это дополнение к капиталу. Таким образом, вы пытаетесь обезопасить капитал от изменчивости, которая является следствием риска». Следовательно, компания, заинтересованная в поддержании готового источника наличных денег для финансирования собственного роста, может использовать инструменты, производные от стоимости акций, чтобы выровнять денежные потоки.
Точно так же страховая компания может желать смягчения проблем, которые связаны со стихийными бедствиями, отмечает Доэрти. Бедствия часто порождают рост спроса на услуги страхования, но страховщик может не успеть выработать новую политику, потому что, едва уплатив по свежим требованиям, он может быть ограничен в капитале, необходимом для регулирования резерве капитала.
Эту проблему можно решить через рынок вторичного страхования, что может обойтись очень дорого, добавляет Доэрти. Так, если бы были предъявлены большие требования, толковый управляющий рисками мог бы найти другую компанию, чтобы действовать как контрагент в соглашении о предоставлении страховщику капитала. Контрагент, за определенную компенсацию, может разместить на счету страховщика опционы. Если денежные требования будут предъявляться массово, то контракт позволит страховщику выпустить новые акции для продажи контрагенту по согласованной цене.
В другом случае, компания может понадобиться большой запас наличности для финансирования некоего приобретения. Но имея на руках слишком много наличности, компания может стать целью поглощения. Таким образом, проще найти контрагента, который обеспечит финансирование в случае определенных негативных событий, таких как падение стоимости собственного капитала, которые могли бы помешать приобретению.
Закон
«Я называю это „шумовым хеджированием“», — говорит Доэрти. Например, связанные с погодой перепады в уровне продаж и, следовательно, объем получаемых доходов являются только временными. Чтобы минимизировать их эффект, компания может использовать инструменты, производные от погоды, которые окупаются, если такие погодные условия случаются. Они пришли к нам из энергетики, где появились для подстраховки от таких событий, как необычно теплая зима, которая не даст сильно подогреть цены на нефть.
Этот экзотический инструмент пока относительно нов. Но другие отрасли промышленности пытаются увидеть новые возможности использования таких приемов. Розничный торговец, например, мог бы использовать погодные условия, чтобы застраховаться от риска, что плохая погода будет мешать людям делать покупки.
Это длинный путь от получения страховых полисов в пожарном режиме. И чтобы отследить ценность сегодняшних инструментов хеджирования рисков, управляющий рисками должен стоять позади и в каждый момент видеть общую картину происходящего — приливы и отливы, или же риск проходит мимо, или же касается всех частей компании.