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La estrategia empresarial proactiva: vida o muerte

Actualmente la pyme compite en un entorno empresarial cada vez más dinámico y global. Por este motivo es fundamental desarrollar y poner en práctica una estrategia proactiva que aporte identidad, diferenciación y competitividad a la empresa.

_{Gloria Abati Morey, Socia Fundadora de Marketing Alliance. Presidenta del Comité de Marketing Relacional de la Asociación de Profesionales de Marketing.}

Doscientas entrevistas en profundidad a directores generales de pymes han sido suficientes para descubrir que, si bien en estas empresas se realizaban previsiones de ventas anuales, algunas de ellas eran como “una carta a los Reyes Magos”. Sólo cerca del 10% de las pymes estudiadas elabora una estrategia empresarial proactiva.

Una estrategia empresarial calificada como proactiva debe clarificar de forma realista dónde está la empresa, razonar el porqué de donde está, argumentar adónde quiere ir, formular cómo y revisar posteriormente la estrategia resultante de manera sistemática y proactiva. Esta amplia batería de preguntas existenciales constituye el corazón del proceso estratégico. Dicho proceso debe visualizar la evolución futura del entorno competitivo, los mercados presentes y potenciales y, en definitiva, cualquier factor (oportunidad u amenaza) que pueda incidir en el crecimiento potencial del negocio.

Paralelamente, este proceso de reflexión estratégica debe valorar las capacidades internas: procesos, personas y activos materiales e inmateriales (principalmente, fondo de comercio), con el fin de ajustar la estrategia de la empresa (la visión, la misión y el modelo de negocio) a las realidades presentes y futuras.

Visualización estratégica del futuro

Esta visualización estratégica del futuro, que es lo opuesto a conducir mirando el retrovisor, no ha de ser considerada un arte quimérico, sino un proceso sistemático de revisión realista de la esencia de la empresa (misión, visión y metas) y del modelo de negocio (orquestación de los recursos y capacidades). En este contexto, es necesario ejecutar, revisar, ajustar y volver a ejecutar a través de un enfoque proactivo, que ve el presente, mira al futuro e intenta definir su destino gracias a una hoja de ruta que cuenta con indicadores de dónde está y cuánto falta para llegar al destino final.

En la formulación de la estrategia, la llave del conocimiento sobre mercados y clientes la custodia el área de marketing. En las pymes más pequeñas, a pesar de que se dé el caso de que no dispongan de un departamento de marketing diferenciado, la dirección debe asumir la función de marketing.

Si la estrategia general que se ha formulado es realmente proactiva e integral, el departamento comercial habrá aportado conocimiento sobre los mercados; es decir, la estimación de crecimientos de la demanda, la segmentación del mercado, el índice de satisfacción de los clientes, los resultados de los planes de fidelización, el análisis de la rentabilidad del portafolio de clientes y el posicionamiento de la empresa y de la competencia.

Asimismo, el área de ventas —que es la que está más cerca del cliente y la que lo conoce mejor— habrá proporcionado un análisis exhaustivo sobre el principal activo inmaterial de la empresa: el cliente. En el fondo de comercio se informará sobre las previsiones de ingresos futuras, los factores de pérdida del cliente y la situación del portafolio de clientes potenciales y de futuras bajas.

Con esta integración de los departamentos de marketing y ventas con el resto de los departamentos de la empresa, se logra un plan de marketing coherente con la estrategia general. Un plan que tiene en cuenta las diversas realidades externas e internas según el prisma de las diferentes áreas de la empresa.

El cliente, la razón de ser de la empresa

Para que una empresa merezca el calificativo de proactiva, necesita que en todas sus áreas funcionales se respire una cultura que defina al cliente como la razón de ser de la empresa, el activo inmaterial más valioso, que debe ser cultivado, preservado y protegido.

Además, todo el equipo humano, sobre todo las personas que están en contacto con el cliente, debe estar suficientemente motivado. Además de poseer las guías y recursos necesarios para dedicar tiempo a pensar en cómo mejorar el valor aportado al cliente en cada transacción presente y futura. La relación comercial no es un matrimonio de conveniencia, sino una relación económica, en la que el valor que aporta a ambas partes aumenta conforme se profundiza en el conocimiento mutuo.

Una estrategia sin acción es papel mojado, pero, si lo dicho y hecho queda reflejado por escrito, ayuda. Con vistas a una ejecución proactiva de la estrategia, debe existir un sistema de gestión de implantación que enlace los objetivos estratégicos con los operativos de cada área funcional y éstos, a su vez, con las acciones planificadas para su consecución.

Además, este sistema deberá ser capaz de confrontar los resultados obtenidos en los plazos determinados con los objetivos prefijados y de delimitar claramente las causas de las desviaciones y quién es responsable de la consecución de cada objetivo y de la ejecución de cada acción.

Una estrategia será proactiva si culmina con una implantación proactiva

La realidad empresarial tiende a ser reactiva por excelencia. Sólo cuando la dirección llega a la etapa del desencanto; cuando los contactos que llegan no son los mejores; cuando los vendedores prefieren hacer cualquier otra tarea antes que ponerse a vender; las llamadas telefónicas son más bien de clientes que de interesados y las llamadas entrantes y las solicitudes de información no generan suficientes clientes potenciales para garantizar un crecimiento sostenido de la empresa, se plantea la formulación de una estrategia de crecimiento. Es en estos casos cuando, generalmente el director general, coge la bandera y corre hacia delante. Mira hacia atrás y no ve a nadie. Sus comerciales lo observan como si no lo reconocieran y en este momento se da cuenta de la soledad del directivo y es posible que vea la luz.

Este despertar del letargo por parte de la dirección, el plan de acción reactivo y la acogida lógica de la plantilla al nuevo orden puesto sobre la mesa son una secuencia de acciones y reacciones bastante predecible y típica que refleja el modus operandi de muchas empresas, que puede llegar a convertirse en un bucle cerrado o círculo vicioso, si no se ataja a tiempo.

En las doscientas entrevistas realizadas a directores generales, la queja más recurrente ha sido que la dinámica de las funciones laborales del día a día impedía poner en práctica la capacidad de reflexión sobre la dirección o el rumbo que debería tomar la pyme en cada caso. Estos directivos se consideraban “apagafuegos”. Tenían que resolver los problemas conforme afloraban a la superficie y, por tanto, no disponían de tiempo para priorizar y reflexionar sobre los problemas más relevantes, que exigían un diagnóstico certero que distinguiera los síntomas de las causas, o para realizar una planificación estratégica seria.

Es, por tanto, necesario subrayar que el equipo directivo debe reservar un espacio en el tiempo para la formulación e implantación de la estrategia empresarial proactiva, sobre todo si se tiene en cuenta que la capacidad de adaptación continua a las cambiantes necesidades del entorno y de los clientes es el único pasaporte de salida de la lista de especies en peligro de extinción.