Cómo determinar los KPI correctos para su empresa
Publicado: 22 de Noviembre de 2006
Por Fred Bayles
Actualmente, para muchas empresas la pregunta del millón es: ¿Qué subconjunto de datos del negocio ofrece la información más estratégica para mejorarlo?
En resumen:
| • | Los indicadores clave de rendimiento (KPI) son medidas con las que puede realizar gráficos de las deficiencias y progreso de la empresa. |
| • | Es importante elegir los indicadores que puedan solucionar el presente y permitir realizar una planificación de futuro. |
| • | La comunicación entre departamentos es esencial a la hora de elegir qué medidas se han de tener en cuenta. |
| • | La supervisión y la integración de datos son críticas para un programa de KPI. |
La evaluación del éxito de su organización depende de la identificación y la priorización de las métricas que en realidad importan. El uso de métricas incorrectas le puede proporcionar una instantánea de la empresa incompleta o irrelevante. Peor aún, los indicadores clave de rendimiento (KPI) incorrectos pueden crear una falsa confianza acerca de la dirección de la empresa.
Alan Walker, vicepresidente de los servicios financieros de la sucursal de Londres de Hitachi Consulting y experto en administración de rendimiento, nos informa acerca de un error en los indicadores de un banco del Reino Unido. El banco buscaba un incremento de los ingresos con un nuevo tipo de cuenta. Los agentes principales del banco establecieron los objetivos del número de cuentas nuevas que cada sucursal tenía que vender. Se informó a los directores de sucursal que se iba a evaluar su eficacia a la hora de llevar a cabo estos objetivos de ventas.
“Los directores emprendieron la creación de cuentas tanto de los clientes antiguos como nuevos con gran interés", afirma Walker. “Todo parecía muy razonable”.
Sin embargo, lo que se perdió en la urgencia de vender estas nuevas cuentas fue una medida financiera clave. Las cuentas nuevas aportaron menos beneficios al banco que otros productos establecidos. Aquella información importante no se comunicó a los directores de sucursal que recomendaron a los clientes de más antigüedad cambiarse de otras cuentas (y, para el banco, más lucrativas) al nuevo producto, menos beneficioso.
Durante un instante, las cifras de ventas parecían magníficas. Sólo había un problema. El banco estaba perdiendo dinero debido al cambio de las cuentas de más antigüedad a las nuevas.
“El rendimiento de la empresa disminuyó radicalmente", afirma Walker.
En este caso, los agentes principales del banco se tendrían que haber planteado estas importantes preguntas: ¿Cuál es el objetivo de la estrategia actual o nueva? ¿Cómo será el éxito? ¿Qué medidas se deben usar para calibrar este éxito? Y por último, ¿podría haber alguna consecuencia en caso de equivocación al centrarse en ciertos KPI?
En vez de la medida “cuentas nuevas abiertas”, el banco se debió centrar en "nuevas cuentas abiertas para clientes nuevos", Walker comenta.
Cómo distinguir la diferencia entre KPI buenos y malos
Plantéese la necesidad de distinguir los KPI buenos de los malos. Las métricas malas tienden a ser inexactas. Los KPI buenos necesitan una consideración de todos los factores que puedan afectar a una determinada cifra.
Por ejemplo, definir simplemente un KPI como una medida de incremento de ventas no es suficientemente específico. ¿Está midiendo las ventas mediante el valor económico (dólares, euros, yuan) o mediante unidades vendidas? ¿Cómo procesa los productos devueltos? A continuación, incorpore los objetivos al KPI. ¿Desea establecer un incremento de destino de ventas mediante volumen de euros o aumento de porcentaje, y durante qué período de tiempo?
Esfuerzo por alcanzar la participación de todos los departamentos empresariales cuando se desarrollen los KPI
La definición de los tipos de objetivos y medidas correctos debe ser un esfuerzo de grupo que involucre a los empleados de la empresa. Gavin Boyd, director de la Balanced Scorecard Collaborative African Unit, de la compañía Palladium Company con sede en Johannesburgo, comenta que la medida del rendimiento de negocio a menudo implica el cambio de la conducta del empleado y no siempre es popular.
“La gente a veces reacciona de forma menos positiva cuando se dan cuentan que se les está evaluando", dice Boyd, cuya organización ha ayudado a alrededor de 2.500 compañías a implementar los sistemas de información empresariales.
Los talleres que reúnen a los miembros del consejo de administración y a los directores generales de distintas unidades empresariales pueden ayudar a fomentar acuerdos en los KPI. El paso siguiente es realizar talleres departamentales, donde los directivos debatan con los empleados los KPI que se aplicarán al departamento y por qué. Los directivos deben considerar la vinculación de las recompensas y las sanciones a los empleados con el rendimiento medido frente a los KPI. “Esto reafirma la importancia de los KPI", dice Walker.
Los KPI se basan en datos integrados de todos los departamentos
Una vez que se configuran los KPI, la siguiente tarea es medirlos de forma precisa en esas mismas unidades de negocio. Jim Brown, vicepresidente de Aberdeen Group, cuya especialidad son las referencias del sector para el desarrollo de productos, recomienda crear un repositorio de datos central para todos los grupos empresariales. Al evaluar el desarrollo de productos, por ejemplo, debe incluir los datos de las ventas y marketing, ingeniería, procesos de compra, fabricación, proveedores e incluso de clientes y distribuidores (Microsoft SQL Server, por ejemplo, proporciona un almacén de datos y herramientas analíticas para facilitar la administración de los datos de la empresa).
Según laAdministración del ciclo de vida del producto del informe de referencia de medianos y pequeños fabricantes, publicado en marzo de 2006, los encuestados de Aberdeen puntuaron a las medianas empresas para comprobar cómo se realizó el seguimiento de los KPI. Los investigadores advirtieron que el 80% de las organizaciones incluidas en la lista como "óptimas" tenían un director de empresa clave que supervisaba los datos.
No obstante, el mismo estudio revelaba también que sólo el 40% de las empresas óptimas recopilaban y analizaban los datos a través de varias soluciones de inteligencia de negocio (BI). Ninguna de las compañías con clasificación más baja habían realizado este paso. Brown confía en que el número de compañías que usan los sistemas de KPI aumente a medida que aparezcan productos BI.
“No sería realista administrar los KPI sin el uso de la automatización", afirma. “Si no dispone de la información en un formato que pueda ser usado, no puede administrarlo".
Fred Bayles es un escritor autónomo con sede en Boston. Fue corresponsal a nivel nacional de The Associated Press y USA TODAY.
