El valor comercial de los comentarios de los clientes
Convierta los comentarios de los clientes en servicios, en ventaja competitiva.
Publicado: septiembre 9, 2005
Por Carol Weiszmann
Sólo los fabricantes con grandes dotes de inventiva pueden crecer y prosperar en la situación actual de la economía global. La competencia internacional, así como las compañías nacionales con una componente extranjera significativa, se benefician de unos gastos laborales hasta un 75% inferiores en comparación con las empresas que basan sus tareas de producción en territorios nacionales. Sin embargo, incluso en las mejores condiciones, resulta difícil identificar y aprovechar oportunidades.
“Nuestra experiencia e investigación demuestran que las empresas de fabricación de pequeño y medio tamaño no pueden compararse a empresas más grandes en lo que respecta a la capacidad de administración”, dice John Brandt, director ejecutivo del Manufacturing Performance Institute, con sede en Shaker Heights, Ohio, que proporciona servicios de asesoría estratégica a empresas del sector de la fabricación. Es cierto que la diferencia en capacidad de administración suele estar relacionada con el hecho de que las compañías más grandes pueden permitirse gastos mayores en este sentido. No obstante, Brandt recalca la existencia de ciertas prácticas básicas recomendadas que las empresas de cualquier tamaño pueden implementar para mejorar la fabricación, el diseño y la ejecución de pedidos, entre otros procesos clave que pueden beneficiarse de la innovación. “Las pequeñas y medianas empresas que hacen caso omiso de este hecho y excusan su ignorancia o apatía con quejas sobre la carencia de recursos o la competencia desleal, no experimentan crecimiento alguno y se mantienen a flote a duras penas”, explica. “Estos fabricantes deben encontrar modos creativos para competir.”
Una de las mejores estrategias consiste en establecer conexiones más eficaces con los clientes.
En esta página
El servicio al cliente es lo primero.
No cabe duda de que gran parte de la conectividad conlleva la modificación de los procesos de servicio al cliente para obtener información que favorezca la innovación continuada y, en ocasiones, rompedora. Esto requiere la aplicación de un esfuerzo de varios tipos. Es necesario por ejemplo:
| • | deshacerse del enfoque corporativo tradicional (y, en la actualidad, competitivamente peligroso) basado en la creencia de que para que los clientes acudan a adquirir el producto o servicio ofrecido, basta con crearlo. Ahora se necesita la capacidad de averiguar qué desean los clientes para, seguidamente, poder ofrecérselo. |
| • | desarrollar procesos de negocios innovadores. |
| • | implementar e integrar las tecnologías que habilitan estos procesos. |
“Desde el punto de vista del servicio al cliente, la formación adecuada del personal constituye todo un desafío”, afirma Jonathan Copulsky, director administrativo de estrategia para canales y clientes para Deloitte Consulting LLP en Nueva York. “[Los empleados de servicio al cliente] deben formular las preguntas apropiadas, ser capaces de clasificar problemas e identificar patrones.” Además, en su opinión, debe instaurarse un mecanismo que garantice el flujo libre de la información, de forma que los responsables de ofrecer las soluciones (desarrolladores de productos y encargados del servicio al cliente, entre otros) tengan acceso a ella sin problemas.
Uso del servicio al cliente en prácticas innovadoras
Copulsky identifica las cinco prácticas clave que permiten obtener información crítica mediante las operaciones de servicio al cliente:
| • | Implementación de un proceso de colaboración formal. Es necesario que los responsables del desarrollo de productos interactúen de forma directa con el personal de servicio al cliente. “Ésta es una de las prácticas más efectivas. La lectura de informes no produce los mismos resultados”, asegura Copulsky. “Es algo que pueden hacer empresas de cualquier tamaño. Los costes asociados son prácticamente inexistentes.” |
| • | Conocimiento del centro de servicio al cliente. “No hay nada mejor”, dice Copulsky. “Durante un tiempo, dirigí una organización de servicio al cliente y me aseguraba de que los directores de productos pasaran un día al teléfono cada trimestre.” Copulsky está convencido de que los directores se benefician enormemente del hecho de observar y escuchar las interacciones de los representantes del servicio con los clientes. |
| • | Provisión de objetivos claros para el servicio al cliente. Es crucial que los representantes del servicio al cliente conozcan el tipo de información que desea obtener, en particular, opiniones y patrones. “Una vez que el cliente está al teléfono, es buena idea hacerle preguntas detalladas sobre sus objetivos reales”, explica Copulsky. “Esto permite comprender mejor sus necesidades e identificar la diferencia entre éstas y los productos y servicios que la empresa les ofrece. |
| • | Compensación de buenas ideas. Algunas empresas recompensan a los empleados por ideas derivadas del servicio al cliente que se transforman en productos o servicios nuevos. |
| • | Clasificación de las llamadas al servicio al cliente. Es importante realizar un análisis periódico de las llamadas para identificar patrones, por ejemplo, quejas sobre el error de un producto específico o problemas causados por la falta de documentación adecuada. La identificación de patrones es esencial a la hora de descubrir oportunidades para la innovación y el cambio. |
Ampliación de esfuerzos
En última instancia, la mejora de la conectividad con los clientes es responsabilidad de todos los empleados, y requiere el uso de procesos y sistemas tecnológicos que van más allá de los utilizados en el departamento de servicio al cliente. Brandt sugiere lo siguiente:
| • | Conocimiento de los clientes. Los fabricantes deben aprovechar cualquier oportunidad para pasar tiempo con los clientes y esforzarse por conseguir un contacto coherente con los empleados a todos los niveles. Por ejemplo, puede resultar muy beneficioso emplear unos minutos en una ubicación de cara a los clientes tomando un café con el responsable de la zona de carga. Brandt dice: “No hay nada tan eficaz y gratificante como la aplicación de estrategias de capacitación y aporte de tecnología para poner a los empleados que se relacionan con los clientes al cargo de la satisfacción de los mismos.” |
| • | Reevaluación de las propuestas de valor y de los clientes. Quizás las ofertas de productos y servicios de la empresa deberían ir acompañadas de otros productos y servicios. “Es un hecho que las empresas capaces de ofrecer paquetes de valor más amplios, donde se incluyen servicios, información y experiencia de administración, dejan atrás a la competencia”, comenta Brandt. Empiece por responder las preguntas siguientes: ¿Desean los clientes realmente los productos que les ofrece? ¿O prefieren paquetes de servicios y productos completos, de los que su producto forma sólo una pequeña parte? |
| • | Convierta a la gestión de la información en un aspecto clave para su propuesta de valor. Seguidamente, deben implementarse las tecnologías necesarias para mostrar a los clientes que sus necesidades de información se toman muy en serio. |
Algunas empresas ya han tomado las medidas oportunas.
Graniterock Co., de Watsonville, California, es una compañía de asfalto y cemento que genera un 30% más de ingresos por empleado que la media nacional (EEUU). Galardonada con el Malcolm Baldrige National Quality Award, entre otros premios relacionados con la calidad y la excelencia otorgados por asociaciones comerciales nacionales, Graniterock se especializa en la producción de materiales y un servicio al cliente de primera, y cobra por las dos cosas. De acuerdo con la política de la empresa, definida claramente en todas las facturas, los clientes no tendrán que pagar por aquello que no encuentren a su entera satisfacción. El impacto de esta política en la cultura corporativa de Graniterock ha sido más que considerable: cuando no se recibe el pago asociado a una factura específica, los empleados responsables se ocupan de descubrir la causa del problema, así como de solucionarlo y establecer los procesos necesarios para evitar que vuelva a suceder.
Otro ejemplo es Olin Chlor-Alkali Products, con sede en Cleveland, Tennessee, que produce cloro y sosa cáustica. La empresa, que es una división de Olin Corp., fabricante de munición y aleaciones, adoptó tecnologías para mejorar la conexión con los clientes y, al hacerlo, advirtió un incremento palpable de la satisfacción de éstos. Su táctica incluye:
| • | un sitio Web de servicio al cliente, donde los usuarios tienen fácil acceso a la información sobre los pedidos, como certificados de análisis y seguimiento de pedidos y entregas. Como resultado, los clientes se encuentran más satisfechos y el personal de ventas es más productivo. |
| • | conexiones directas entre procesos de planificación de los recursos empresariales (ERP) para crear vínculos entre la organización y los clientes principales. Esta “canalización virtual” ofrece un servicio mejorado y facilidad de uso a los clientes más importantes, lo que se traduce en una clientela permanente. |
Desde luego, para obtener y analizar los comentarios de los clientes se requiere esfuerzo y una inversión a corto plazo pero, a la larga, la innovación y la ventaja competitiva resultantes valen la pena.
