Cómo crear alianzas globales

Como cada vez hay más medianas empresas que se expanden internacionalmente, los directores de las empresas deberían tener en cuenta algunos procedimientos recomendados acerca de cómo crear sociedades globales con éxito.

En resumen:

Hoy en día, es posible que las medianas empresas se asocien con empresas de otros países, como lo hacen con las compañías de la misma zona geográfica. Los beneficios de la contratación de recursos externos e internacionales pueden incluir costes reducidos para desarrollo del software, fabricación e, incluso, procesamiento interno de pedidos. Algunas veces, un socio internacional puede ayudarle cuando se introduce en un nuevo mercado.

Independientemente de la motivación, las reglas para crear alianzas no se diferencian sólo porque un socio esté al otro lado de la frontera. No obstante, las sociedades internacionales requieren precauciones y un análisis meticuloso.

“Las compañías de tamaño medio pueden usar alianzas para crecer y, debido a que son más pequeñas, el potencial puede ser bastante mejor", dice Larraine Segil, socio de Vantage Partners, una firma de consultoría con sede en Los Ángeles centrada en las sociedades y las asociaciones. “El inconveniente estriba en que las medianas empresas no disponen de los recursos de capital que una gran empresa tiene para introducirse en un mercado global menos desarrollado".

Peor aún, los ejecutivos de las medianas empresas pueden no tener los conocimientos necesarios para realizar alianzas globales. No debe descartar una posible alianza por eso, pero tendrá que esforzarse más de lo que lo haría una gran empresa para crear y mantener la relación.

Para conseguir con éxito una alianza global, necesita tener en cuenta lo siguiente:

Nada de esto es fácil. Vantage Partners calcula que hasta el 70% de las alianzas fracasan o, al menos, no obtienen los resultados deseados. En un informe de 2005, se añadió que los fracasos son con frecuencia el resultado de "factores de relación que no se controlaron como, por ejemplo, toma de decisiones poco eficaz, mala alineación de los objetivos y carencia de métricas de rendimiento comunes".

Sin embargo, los beneficios potenciales de dirigir la empresa a un socio global hacen que merezca la pena aprender cómo se crea una relación de éxito. “El desarrollo de alianzas se va a convertir en el futuro en un proceso que formará parte de las competencias de los ejecutivos", afirma Alan Naumann, director ejecutivo de CoWare, una mediana empresa con sede en San José, California, desarrolladora de software para diseñar los chips de ordenadores. “Si el equipo de administración es bueno en ese campo, dispone de una ventaja competitiva".

El desarrollo de alianzas se va a convertir en el futuro en un proceso que formará parte de las competencias de los ejecutivos. Si el equipo de administración es bueno en ese campo, dispone de una ventaja competitiva. Alan Naumann Director ejecutivo Co Ware

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Gestión de las diferencias lingüísticas y culturales

Si una compañía se está planteando establecer alianzas globales, Segil recomienda pensar detenidamente acerca de la ubicación. En algunas zonas del mundo, los problemas geopolíticos pueden suponer demasiado riesgo. El crecimiento de los mercados en los países como, por ejemplo, Rusia y China representa un enorme potencial, afirma Segil, pero también supone peligros como el robo de la propiedad intelectual. En China, por ejemplo, se acepta de forma general que la propiedad intelectual pertenezca a la sociedad en su conjunto y no a los individuos. “Tiene que entender sus...expectativas de administración", apunta Segil. “La comprensión de las sutilezas de administración en distintas jurisdicciones requiere tiempo y atención".

La claridad es importante en una alianza entre ejecutivos que hablan el mismo idioma, pero es doblemente importante cuando hablan idiomas distintos. “Debe tener documentación clara de los términos, los propósitos y el valor de la alianza", dice Jim O’Gara, vicepresidente de desarrollo comercial de Front Range Solutions, un desarrollador de aplicaciones para PYMES con sede en Dublin, California, y Microsoft Gold Certified Partner. Esto significa comprender las consideraciones legales de otros países y contratar traductores expertos.

Es también una buena idea tener una persona en cada compañía que sea tanto el enlace como el pilar de la alianza, afirma O’Gara, que administró alianzas mundiales tanto en compañías iniciales como en multinacionales. Tener una persona que sea el pilar garantiza claridad en cuanto a con quién ponerse en contacto en caso de preguntas o dudas.

Llevar a cabo negocios internacionales también conlleva problemas de proceso como, por ejemplo, con las zonas horarias. “Si opera en Europa, China y Latinoamérica, puede estar despierto las 24 horas", advierte Segil. “Puede que tenga que concertar reuniones a una hora inusual para alguna de las dos partes, pero no lo haga de forma frecuente".

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Evalúe y revise las métricas de la alianza frecuentemente

Usted y sus socios deben crear procesos claros para el intercambio sobre la marcha de información e interacción. Esto puede incluir la identificación de los enlaces dentro de cada compañía, así como también, las copias de seguridad, las horas apropiadas para ponerse en contacto y con qué frecuencia los socios notificarán el progreso a la otra parte. Naumann, cuya compañía tiene sociedades estratégicas con Motorola y Cadence Design Systems, recomienda tener con frecuencia revisiones ejecutivas programadas. Esto es una oportunidad para distanciarse de los elementos tácticos y calibrar si la alianza todavía cumple las necesidades de cada compañía, afirma.

Desde el punto de vista de Naumann, hacer esto es especialmente importante cuando los socios son grandes empresas como Motorola y Cadence. “Tienen muchos problemas además de en los que usted se centra. Tiene que sincronizar con ellos para poder seguir aportando valor", explica.

Si en ambas compañías no se obtienen beneficios considerables, la alianza no tendrá valor. Si uno de los socios comenzara a estar descontento con el balance comercial, comenzará a prestar atención a otras acciones. Mediante la supervisión de las métricas correctas, sabrá cuándo es hora de retirarse. “Si va a trabajar con alguien durante dos años y la participación en el mercado en esa región está disminuyendo, necesitará volver a considerar la relación", explica O'Gara.

Si todo esto le parece una pérdida de tiempo, es porque lo es. “Es muy difícil encontrar al socio correcto”, dice Naumann “y, a continuación, implementar y mantener la alianza".

Howard Baldwin es escritor colaborador del Centro para medianas empresas de Microsoft afincado en Sunnyvale, California. Su trabajo se publicó en CIO,Optimize y en InfoWorld.

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