Cómo lanzar un producto cuando existe una gran demanda
Por Fawn Fitter
Gestionar los productos con una mayor rapidez desde que son concebidos hasta que lleguan al cliente y antes que la competencia es un asunto que afecta a muchas empresas emprendedoras. En este artículo se analiza la forma de ajustar los procesos empresariales para acelerar la comercialización.
En resumen:
| • | La falta de cooperación y colaboración entre los departamentos es la mayor barrera para mejorar la velocidad de comercialización. |
| • | Las medianas empresas en particular luchan por encontrar tiempo y recursos para la investigación y el desarrollo. |
| • | La aceleración del ciclo de desarrollo del producto requiere cambios en la cultura corporativa, compatibles y facilitados por la tecnología. |
¿Por qué fracasa un producto nuevo? Cuando la firma consultora de la cadena de suministro AMR Research hizo esta pregunta a los fabricantes, la respuesta más común fue "pérdida de demanda", la imposibilidad de introducir un producto lo suficientemente rápido para responder a una tendencia de mercado.
Incluso el producto o servicio más revolucionario fracasará si el cliente ya encontró otra solución para sus necesidades, dice Michael Burkett, vicepresidente de innovación de productos de AMR Research con sede en Boston.
La generación de ideas es rara vez un problema, pero desarrollarlas en el momento correcto se puede convertir en un desafío. La lucha de poder interdepartamental a menudo bloquea la innovación, y los intentos deficientemente planificados para automatizar el flujo de trabajo pueden producir retrasos y errores, ya que los empleados pueden traspapelar o no encontrar datos importantes.
Pero cuando se trata de gestionar rápidamente productos durante la fase de desarrollo, las medianas empresas tienen ventaja sobre las grandes compañías. Con menos empleados, a menudo disponen de una estructura de administración más favorecedora y más interacción entre los departamentos, por lo que pueden responder más rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado. Sin embargo, según Paul Maré, director administrativo de Fusion Factory Ltd., consultora de tecnología sudafricana y socia de Microsoft, estas empresas tienden a usar todos sus activos y capacidad disponibles en los proyectos actuales.
Usted tiene que emplear el tiempo necesario para establecer las prioridades para la búsqueda de grandes ideas, incluso mientras administra las necesidades futuras de flujo de activos de la compañía. Si optimiza el ciclo de investigación y desarrollo (I+D) a través de alineaciones mejores entre los departamentos de ingeniería, marketing, operaciones y finanzas, tiene que innovar lo suficientemente rápido para crear y conseguir un mercado. Además, la integración de las aplicaciones de productividad con los sistemas de fabricación y planificación de los recursos empresariales (ERP), pueden ayudar a organizar y realizar un seguimiento de los proyectos a través del ciclo. “Si (una mediana empresa) puede cambiar los recursos rápidamente y equilibrarlos entre el trabajo de clientes facturable, las tareas administrativas necesarias, la tormenta de ideas y la investigación y desarrollo", dice Maré, "entonces, podrá innovar más que aquellos que no se arriesguen".
Eliminación de las barreras interdepartamentales
Para muchas empresas, el primer paso para mejorar la velocidad de comercialización es la definición de los procesos y los atributos culturales que permitan a los equipos de marketing y desarrollo unirse para llevar a cabo el proyecto. Cuando el veterano asesor organizativo John Haskell se da cuenta de que un cliente lucha por sacar un producto al mercado, dice que rara vez importa si el ciclo de desarrollo del producto se rompe en la fase del concepto o en los últimos días antes del lanzamiento. El problema casi siempre es el mismo: la falta de comunicación y cooperación entre las funciones empresariales.
Algunas veces esta falta de comunicación es una estratagema deliberada de los directivos que temen los desafíos relacionados con su posición y su poder en la toma de decisiones. Puede que hablen acerca de la necesidad de innovar, dice Maré, pero, en realidad, la prioridad principal es mantener el status quo.
Es más típico, sin embargo, que los empleados y los departamentos sufran de visión de túnel. “Cuando las personas que desarrollan una función piensan que su parte del proceso es la más importante, exageran su función o se mantienen fieles a ella demasiado tiempo, y la gran idea no progresa", dice Haskell, antiguo ayudante del decano de la facultad de Económicas y Empresariales Whittemore de la Universidad de New Hampshire.
Por ejemplo, en una de las compañías de su cliente, los directivos de ingeniería insistieron en que ya era hora de desarrollar una versión nueva de un popular producto, pero no consultaron al equipo de marketing hasta el final del ciclo de desarrollo. Cuando finalmente se permitió al departamento de marketing comprobar el producto, los directivos descubrieron que las personas de los grupos de sondeo no encontraron ninguna diferencia significativa entre el nuevo producto y el anterior. Si los ingenieros hubieran hablado antes con el departamento de marketing durante el proceso, sostiene Haskell, la compañía podría haber empleado el dinero y el tiempo en desarrollar algo con más potencial.
Funciona de dos maneras, añade Burkett. “El departamento de marketing define un producto basado en lo que creen que se necesita y, a continuación, entregan los documentos a los ingenieros que fundamentan el diseño en su interpretación de éstos y, a continuación, los ingenieros lo pasan a fabricación", explica Burkett. Al final, lo que surge no se parece en nada al concepto original.
La solución, según Burkett y Maré, estriba en establecer equipos integrados por miembros especializados en diferentes áreas de desarrollo del producto. Un representante de cada función de negocio debe participar en cada fase del proceso, desde el concepto y los estudios de viabilidad hasta el diseño, la realización de pruebas y las ventas. Los miembros del equipo deben reunirse con frecuencia con el director del programa para comprobar que todo el mundo aprueba cada paso antes del siguiente. El plazo de comercialización se acelera al mantener a toda la compañía centrada en el resultado final: un producto que se ajuste a los objetivos globales de la empresa.
Integración de aplicaciones para mejorar el flujo de trabajo
La tecnología por sí sola no racionalizará el proceso de desarrollo del producto, de hecho, puede ralentizarlo. Por ejemplo, una compañía necesita implementar una solución ERP, pero si carece de suficiente información, está integrada deficientemente a otros sistemas y usa datos que el departamento de TI no limpió antes de importarlos, simplemente será una inversión inútil.
Muy a menudo, sin embargo, la tecnología es el catalizador para lanzar rápidamente los productos, cuando la demanda es alta. Por ejemplo, recientemente Fusion Factory proporcionó a una compañía de servicios financieros un sistema integrado de administración financiera y empresarial basado en las soluciones de Microsoft Dynamics y accesible a través de Microsoft Office Outlook. La compañía había necesitado previamente varios meses para analizar las ventas anteriores para los patrones de uso, pero ahora puede compilar informes de las transacciones de los clientes de inmediato. Como resultado, el cliente pudo conceptualizar, desarrollar y lanzar una nueva línea de productos financieros en tan sólo cuatro semanas, dice Maré.
La tecnología correcta también puede admitir el proceso de desplazamiento de productos a través del ciclo de desarrollo mediante la automatización de puntos críticos en el flujo de trabajo. Mediante la combinación de las soluciones de Microsoft Dynamics, Microsoft SharePoint y Microsoft Office con aplicaciones de terceros, la compañía puede crear herramientas como estas:
| • | Soluciones de colaboración como aplicaciones de conferencias en línea y pizarras virtuales, aceleran el proceso al permitir a los miembros del equipo trabajar conjuntamente en línea. |
| • | Un sistema de registro automatizado muestra a todas las personas involucradas en el proyecto, las tareas activas y su responsable y si el proyecto tiene las aprobaciones apropiadas para pasar a la siguiente fase. |
| • | Un sistema de administración de datos del producto almacena la información acerca de un producto, desde borradores a materiales de marketing y garantiza que sólo las versiones más recientes estén en circulación. |
No importa en qué departamento trabajen, la mejor razón de los empleados para incrementar la velocidad de comercialización es ofrecer al cliente lo que, de hecho, desea comprar antes de que otros le hagan morder el anzuelo.
Fawn Fitter es una escritora autónoma de San Francisco especializada en asuntos tecnológicos y comerciales. Ha escrito numerosos artículos para publicaciones como Fortune Small Business, Worthwhile y Knowledge Management.
