¿Cuál es la receta secreta para la innovación?
Publicado: septiembre 9, 2006
Por Meg Mitchell Moore
Con la mayoría de las compañías casadas con la tecnología hoy en día, las Tecnología de la Información (TI) y el negocio son los dos ingredientes necesarios para la innovación. ¿Está preparado para combinarlos?
En resumen:
| • | La innovación no es caótica, sino que implica un esfuerzo armonizado entre los responsable de tecnología y de la empresa para desarrollar nuevos productos y servicios que los clientes deseen realmente. |
| • | El proceso de creación de un nuevo modelo de negocio debe implicar a los responsables de tecnología desde el primer momento. |
| • | Los cambios en la estructura directiva ayudarán a alimentar esta colaboración, así como nuevas funciones empresariales para salvar el vacío entre las disciplinas de negocios y tecnología. |
Los responsables empresariales han estado hablando de la alineación del negocio y TI desde que los ordenadores han cambiado la forma de trabajar. Ha resultado más evidente en la oficina: una implementación de software financiero por aquí o una aplicación de recursos humanos por allá. “El problema fundamental es que se habla de ella [de la alineación], pero no hay ninguna estructura directiva que la facilite", expone Faisal Hoque, fundador y director ejecutivo de Enamics Inc. con sede en Stamford, Connecticut, que ofrece servicios y software de administración de tecnología empresarial.
A medida que las medianas empresas aumentan su dependencia en la tecnología, la unión de los aspectos de negocio y tecnología se convierte en una parte fundamental de la innovación con la introducción de nuevos productos, la apertura de nuevos mercados y la creación de nuevos procesos de negocio. “Cada vez más, [la colaboración] será el origen de todo el éxito competitivo”, expone Hoque, autor de Winning the 3-Legged Race (BTM Institute/Prentice Hall, 2005).
Es fácil, pero equivocado, considerar la innovación como algo que sucede por casualidad, con espasmos descontrolados de inspiración en medio de la noche. “La innovación no es caótica”, afirma Hoque. “Su base es una idea creativa, pero que sólo resulta efectiva como parte de un proceso: un responsable reconoce una necesidad, establece una organización y diseña procesos para satisfacerla y, a continuación, aplica tecnología de negocio para que funcione."
El último paso, la aplicación de la tecnología empresarial, es el que supone el reto mayor para las medianas empresas, aunque al mismo tiempo ofrece el máximo potencial. “El ritmo del cambio es tan rápido que los responsables de tecnología tienen que presupuestar suficiente tiempo para evaluar lo que se avecina", expone John Baschab, presidente de la división de servicios de administración de Technisource, una empresa de subcontratación y personal de TI con sede en Little Rock, Arkansas.
Esto dificulta a los ejecutivos de negocio y de tecnología anticiparse a las situaciones. Difícil, pero necesario. “Si se examina una innovación rompedora, por lo general no suele proceder de un único dominio", dice Elspeth Murray, profesor asociado de estrategia y proyectos empresariales en Queen’s School of Business en Kingston, Ontario. “Es una combinación de elementos de dos dominios distintos y la tecnología constituye una gran parte.”
Alineación en acción
Cuando las disciplinas de tecnología y negocios colaboran, se pueden producir resultados innovadores. Hoque cita a Grameen Bank, una institución microfinanciera de su Bangladesh nativo que se asoció con la compañía de telecomunicaciones Telenor de Noruega para proporcionar servicio telefónico en áreas rurales. La organización nacida de la asociación, Grameen Phone Ltd., desarrolló un programa mediante el que las mujeres pobres de las villas rurales compraban teléfonos móviles con un préstamo del banco y, a continuación, vendían su uso por llamada. Mediante el programa, Bangladesh se ha convertido en uno de los mercados de mayor crecimiento de Telenor y una muestra ejemplar de la convergencia de tecnología e innovación empresarial.
En la otra parte del mundo, los cultivadores de fruta de Brasil estaban frustrados porque no podían enviar muchos de sus productos a Canadá ya que no había forma de que sus productos sobrevivieran a un viaje tan largo. Todo cambió cuando la nanotecnología permitió la creación de bolsas especiales que prolongaban la duración de almacenamiento de las frutas y verduras, lo que abrió todo un nuevo país de clientes sin explotar anteriormente. “Tiene que haber conversación y el lado empresarial ha de identificar los problemas o las oportunidades, como dicen los cultivadores brasileños, '¿Cómo podemos ampliar el mercado al que ofrecemos nuestros productos?'", explica Murray.
En estos dos ejemplos, el diálogo entre los empresarios y el personal de tecnología permitió la innovación.
¿Me será de utilidad?
Pero no todas las empresas están preparadas para facilitar una unión firme entre negocio y tecnología, lo que Hoque denomina "sincronización". “La innovación sostenible requiere un enfoque de administración transparente y estructurado que empiece en el nivel del consejo o del director ejecutivo y lo conecte todo hasta la inversión en tecnología y la implementación", explica.
Para que sea posible, la empresa y la tecnología deben colaborar y el proceso de planificación de un nuevo modelo de negocio debe suponer un diálogo de tecnología desde el principio. “No se puede decir: Existe una nueva tecnología, veamos qué tal es’”, dice Hoque. “Se tiene que decir: Éste es el modelo de negocio y la tecnología será la estrategia.”
En la mayoría de las medianas empresas, dicho tipo de cambio de actitud resulta algo laborioso. “La mayoría de los ejecutivos de la empresa consideran la tecnología como un mal necesario", explica Murray. “Es caro, complicado y difícil de entender. A nadie le gusta parecer estúpido y es fácil que sucede cuando uno se adentra en los detalles de la tecnología." Además, los empleados de TI se pueden empantanar fácilmente con las tareas diarias para mantener en funcionamiento una organización y los ejecutivos de la empresa suelen ser reacios a liberarlos de esas responsabilidades para centrarse en la visión general. “Los directivos no quieren hablar de alienación si el correo electrónico no funciona", explica Baschab, coautor de The Executive’s Guide to Information Technology (Wiley, 2003).
Pero son necesarios cambios graduales en la dirección para promover una cultura de la innovación. Por ejemplo, las medianas empresas del futuro probablemente contratarán a directivos con funciones duales en planeación de estrategia y desarrollo empresarial. Estos directivos superarán el vacío que hay entre tecnología y empresa. “Los directivos necesitan un marco de dirección integral para determinar su estrategia, decidir las capacidades empresariales que apoyen la estrategia e implementar las tecnologías que habilitarán estas capacidades", explica Hoque.
La receta que las medianas empresas utilicen para crear una atmósfera oportuna variarán según el tamaño, el sector y la compañía. Pero no crear ningún tipo de atmósfera, puede resultar desastroso. “Cuando las cosas no funcionan bien, se está en una constante mediocridad, en la que las oportunidades pasan de largo", dice Baschab. “Si la competencia lo averigua, puede resultar muy difícil ponerse al día, si es que se hace alguna vez.”
Y lo que es más importante, el dinero gastado en tecnología que nadie utiliza puede devorar los resultados de una compañía. "La innovación por sí misma no tiene sentido o resulta perjudicial", dice Hoque. “Si uno se lanza a una caja de arena y empieza a jugar con los juguetes nuevos sin un plan serio, sólo se consigue que se le meta la arena en los ojos.”
Meg Mitchell Moore afincado en Burlington, Vermont (Estados Unidos), es escritor y colaborador del Centro para medianas empresas de Microsoft.
