Projektstyring i vores nye arbejdskultur: Syv nemme trin til styring

Af Kenneth Steiness, CEO for Sensei Project Solutions

Hvordan starter arbejdet i din organisation? Er den én, der får en idé og begynder at arbejde på den, eller er der en formel proces for at beslutte, hvad der er værd at gøre, og hvilke initiativer der skal finansieres eller bruges personaleressourcer på? Og hvordan ser det ud med styringen af arbejde og projekter fra start til slut?

I mange organisationer er der arbejde, der “går tabt” et sted undervejs, og dermed spildes der både tid og penge. Succesrige organisationer styrer proaktivt deres arbejdes livscyklus fra start til slut. For projektarbejde vil det sige at have en styringsproces, der dækker fra ende til anden, hvor man først evaluerer, hvilke initiativer der er værd af føre ud i livet, og dernæst styrer disse videre mod vellykket udførelse og afslutning.

Inden for rammen af en styringsproces kan teams vælge de bedste metoder til at levere projekter, hvad enten det sker ved hjælp af en mere traditionel tilgang, dynamisk eller hybrid. Uanset hvad viser undersøgelser fra Sensei Project Solutions, at en styringsproces, der følger bedste praksis, typisk omfatter følgende syv trin:

Trin 1: Indledende projektforslag

I forslagsfasen indsender brugeren det indledende projektforslag, som indeholder problemformulering, forventede resultater, overslag på omkostninger og ressourcer. Dette er også det, som Project Management Institute® kalder for et “Project Charter” eller “projektgrundlag”, og du kender det måske som en projektansøgningsformular eller lignende. Målet med projektforslaget er at give lige nøjagtig nok oplysninger til få godkendelse til at fortsætte. Ofte bliver der brugt for meget tid på et meget detaljeret projektforslag, og disse anstrengelser er spildt, forslaget ikke

passer ind i virksomhedens prioriteter. Mere modne organisationer vil derfor inkludere en strategisk vurdering som en del af det indledende forslag. På den måde kan ophavspersonen vurdere, hvordan forslaget passer sammen med organisationens strategiske mål, og det er en hurtig metode til at finde ud af, om et initiativ er værd at gå videre med. Dette kræver dog en relativt stor grad af modenhed, fordi det øverste ledelsesteam er nødt til at definere og blive enige om de strategiske mål og deres støttende foranstaltninger.

Trin 2: Afdelingens evaluering

Når projektforslaget er færdigt, skal det sendes til den første godkendelse. Her er det typisk en afdelingsleder eller projektstyringschef, der skal give godkendelsen. De ser på fordelene ved hvert forslag individuelt for at afgøre, om det kan retfærdiggøres at sende det videre til styregruppen. I fraværet af en formel strategisk vurdering er det typisk her, hvor godkenderen tager stilling til, hvorvidt projektet er foreneligt med organisationens strategiske kurs. På dette trin gennemgår vi også projektet for at sikre, at der ikke mangler noget, og at alle de fornødne oplysninger er der, så styregruppen kan vælge blandt de bedste forslag på næste trin.

Hvis din organisation ikke er for stor, eller hvis kun nogle få personer kan fremsætte forslag, så kan de to godkendelsestrin samlet i ét.

Trin 3: Styregruppens evaluering

I udvælgelsesfasen evalueres alle de forslag, der blev godkendt af afdelingerne, nu kollektivt af styregruppen, som holder dem op mod det budget og de ressourcer, der er tilrådighed.

For organisationer med en formel strategisk vurdering vil der være en liste med forslag i prioriteret rækkefølge. Ud fra denne prioriterede liste evalueres initiativerne så med hensyn til omkostninger og ressourcebehov. Med et begrænset budget vil styregruppen typisk kun vælge de forslag, de kan finansiere. Forslagene vurderes også i forhold til de forhåndenværende personaleressourcer – typisk ud fra roller og/eller kompetencer.

Der er adskillige overvejelser og nuancer i styregruppens evaluering. For det første er der beslutningen om, der skal inkluderes projekter, som allerede er i gang, eller om de skal fortsætte uændret. Ved at tage dem med i overvejelserne kan de potentielt aflyses, og hvis de ikke tages med, er de ressourcer, som allerede arbejder på de projekter, altså ikke til rådighed, hvilket betyder, at prioriteringen så skal baseres på den resterende tilgængelighed af ressourcer. For det andet er der overvejelsen om ikke-projektrelateret arbejde i organisationen, f.eks. "Business As Usual" (BAU), support, administration osv. Før initiativerne kan prioriteres ud fra tilgængeligheden af personaleressourcer, skal styregruppen beslutte, hvorvidt de vil bevillige ressourcer på forhånd til ikke-projektrelateret arbejde, eller om de vil inkludere dette arbejde i selve prioriteringen. De fleste organisationer vælger at allokere en procentdel af tiden til ikke-projektrelateret arbejde, og dem som ikke gør dette, vil ofte overvurdere deres evne til at ekspedere deres voksende portefølje.

Trin 4: Detaljeret omfang og tidsplan

De forslag, der kommer videre efter styregruppens evaluering, betragtes nu formelt som egentlige projekter, og de kommer videre til planlægningsfasen. Hvis der ikke har været en projektleder involveret i de tidlige faser, sættes der nu en på, som skal opbygge projektets detaljerede omfang og tidsplan samt det indledende udgangspunkt. Dette kan være en meget tidskrævende aktivitet, og den lykkes som regel bedst, hvis den udføres i tæt samarbejde med det team, der er allokeret til at arbejde på projektet.

Udfaldet af dette trin vil variere afhængigt af organisationen og projektets størrelse. Som minimum burde vi nu have en formel projektstyringsplan med detaljeret omfang og en præstationsbaseret, ressourceudfyldt tidsplan, men på store projekter kan dette trin også omfatte kommunikationsplaner, leverandøraftaler, et risikoregister og meget mere.

Trin 5: Evaluering af grundlæggende tidsplan

Ved godkendelsespunktet for "evaluering af grundlæggende tidsplan" sammenligner vi det oprindelige projektforslag, herunder estimerede omkostninger og ressourceforbrug, med det detaljerede omfang og den tidsplan, der er blevet udarbejdet af projektlederen. Hvis initiativet stadig giver mening, godkendes projektet og får lov at fortsætte videre i processen. Hvis der er betydelig afvigelse mellem projektforslaget og det detaljerede omfang, kan projektet ende med at skulle vende tilbage prioriteringsprocessen.

Trin 6: Projektudførelse

I udførelsesfasen arbejder projekttemaet på projektets centrale delmål og sporer deres fremskridt undervejs. Dette er typisk det længste af alle styringstrinnene, da det er her, arbejdet rent faktisk udføres. Nogle organisationer har flere styringstrin her, f.eks. godkendelse af krav, designgodkendelse osv., men det afhænger ofte af den enkelte metodik.

Kommunikation og samarbejde er meget vigtigt her, fordi teams sporer deres fremskridt hen imod projektets mål, rapporterer om vigtige milepæle, overvåger afvigelser fra planen, sporer ændringer i omfanget og meget mere.

Hvis der er væsentlige forsinkelser i projekter eller større ændringer i omfanget, kan det somme tider være nødvendigt for styregruppen at gentage prioriteringsprocessen og evaluere porteføljen igen for at undgå overallokering af ressourcer samt udbrændthed og sammenbrud, men ellers er fokus på udførelsen af projektet.

Trin 7: Evaluering i forbindelse med projektafslutning

Afslutningsfasen er der, hvor teamet udfører den efterfølgende evaluering af projektet, og projektlederen lukker projektet ned ved at sende ressourcer videre og afvikle leverandørkontrakter. Dette er en god mulighed for at vurdere, om projektmålene blev nået, og om vi har lært noget, som kan bruges på andre projekter fremadrettet.

Afhængig af projektets karakter kunne dette også være udgangspunktet for realisering af udbytte, hvor vi registrerer, om projektet har realiseret det forventede udbytte over tid.

Sørg for at integrere din styringsproces i Project Online for at skabe synlighed i konteksten af den fulde tidslinje og tidsplan for projektet.

Kenneth Steiness er ekspert i projekt- og porteføljestyring, og han er forfatter til bøger om bedste praksis for Microsoft Project og Project Online. Han er også grundlægger af Sensei Project Solutions, som er en førende Microsoft-partner, der hjælper organisationer med at nå deres strategiske mål gennem bedste praksisser for arbejde, projekt- og porteføljestyring med Microsoft-teknologi.

Om forfatteren

Kenneth Steiness is an expert in Project and Portfolio Management and the author of best practices books for Microsoft Project and Project Online. He is also the founder of Sensei Project Solutions, a leading Microsoft Partner helping organizations achieve their strategic goals through work, project and portfolio management best practices with Microsoft technology.

Kom i gang med Microsoft 365

Det er det Office, du kender, plus de værktøjer, som er med til at forbedre samarbejdet, så du kan få mere fra hånden – når som helst og hvor som helst.

Køb nu
Relateret indhold
Manage my business

Moderniser dit arbejde med automatisering af forretningsprocesser

Læs mere

Vækstcenteret tilbyder ikke professionel rådgivning i skat eller økonomi. Du skal kontakte din egen skatte- eller finansmedarbejder for at drøfte din situation.