Projektmanagement heute: 7 einfache Verwaltungsschritte

Von Kenneth Steiness, CEO bei Sensei Project Solutions

Wie organisieren Sie Arbeit in Ihrem Unternehmen? Arbeiten Sie einfach drauflos, wenn jemand eine Idee hat? Oder gehen Sie strukturiert vor, um herauszufinden, welche Initiativen vielversprechend sind und finanzielle und personelle Unterstützung verdienen? Und wie steuern Sie den Lebenszyklus Ihrer Arbeit und Projekte?

Häufig “versickert” getane Arbeit einfach irgendwo, wodurch Zeit und Geld verschwendet werden. Doch als erfolgreiches Unternehmen steuern Sie proaktiv den gesamten Lebenszyklus der Arbeit. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Projektziele sicher realisieren. Strukturieren Sie Ihre Projekte in einem durchgehenden Prozess, der von der Evaluierung über die Durchführung bis hin zum erfolgreichen Abschluss alle Phasen umfasst.

Innerhalb dieses Frameworks können Teams die am besten geeignete Methode für die Umsetzung ihrer Projekte wählen – klassisch, agil oder hybrid. Eine von Sensei Project Solutions durchgeführte Studie zeigt auf, dass der auf Best Practices basierende Steuerungsprozess in der Regel sieben Schritte umfasst:

Schritt 1: Erster Business Case

In der Antragsphase übermittelt der Nutzer den ersten Business Case zusammen mit einer Problembeschreibung, den erwarteten Vorteilen und dem geschätzten Kosten- und Ressourcenaufwand. Das Project Management Institute® spricht in diesem Zusammenhang vom Projektauftrag, aber auch Projektauftragsformular ist ein gängiger Begriff. Der Business Case sollte genügend Informationen enthalten, um sich die Durchführung des Projekts genehmigen zu lassen. Doch Vorsicht, ein zu detaillierter Business Case verursacht unnötigen Aufwand – vor allem, wenn der Antrag nicht auf

die Prioritäten des Unternehmens abgestimmt ist. Haben Unternehmen bereits einen höheren Reifegrad im Projektmanagement erreicht, wird eine strategische Bewertung zusammen mit dem Erstantrag eingereicht. So kann der Antragsteller schneller erkennen, wie sich die strategischen Unternehmensziele im Antrag widerspiegeln und ob die Initiative vielversprechend ist. Der höhere Reifegrad ist deshalb entscheidend, weil die strategischen Ziele und Kennzahlen vom obersten Führungsteam definiert und genehmigt werden müssen.

Schritt 2: Prüfung durch die Fachabteilung

Nachdem der Business Case erstellt wurde, wird der Antrag zur Erstgenehmigung an den Abteilungsleiter oder PMO-Chef weitergeleitet. Diese beurteilen getrennt voneinander die Erfolgsaussichten jedes Antrags, um festzustellen, ob sie zur Vorlage beim Lenkungsausschuss geeignet sind. Wird keine formale Strategiebewertung mit dem Antrag eingereicht, prüft die genehmigende Person, wie weit der Antrag der strategischen Ausrichtung des Unternehmens entspricht. Außerdem wird der Antrag auf Vollständigkeit geprüft, damit der Lenkungsausschuss im nächsten Schritt alle Informationen zur Hand hat, um unter den eingereichten Anträgen die besten auszuwählen.

Wenn Ihr Unternehmen oder der Kreis der befugten Antragsteller eher klein ist, können die beiden Genehmigungsphasen auch zusammengelegt werden.

Schritt 3: Prüfung durch den Lenkungsausschuss

In der Auswahlphase werden alle von den Fachabteilungen genehmigten Anträge dem Lenkungsausschuss vorgelegt, der die Anträge im Hinblick auf Budget und Ressourcen beurteilt.

Mit der formalen Strategiebewertung, falls vorhanden, wird eine nach Punkten berechnete Prioritätenliste vorgelegt. Im Kontext dieser Liste wird dann der Kosten- und Ressourcenaufwand für die vorgeschlagenen Initiativen ermittelt. Bei einem begrenzten Budget genehmigt der Lenkungsausschuss in der Regel nur Anträge, für die Mittel zur Verfügung stehen. Darüber hinaus werden die Anträge mit den verfügbaren Ressourcen abgeglichen (üblicherweise nach Rollen und/oder Fertigkeiten).

Die Entscheidungen des Lenkungsausschusses basieren auf mehreren Überlegungen und Abstimmungen. Zunächst wird entschieden, ob laufende Projekte integriert werden sollen oder nicht. Falls ja, könnten diese Projekte bei Ablehnung des Antrags ebenfalls abgelehnt werden. Falls nein, würden die laufenden Projekte Ressourcen binden, und Prioritäten müssten auf Basis der verbleibenden, freien Verfügbarkeit festgelegt werden. Zweitens spielt auch nicht projektbezogene Arbeit wie der normale Geschäftsbetrieb, Support, Administration usw. eine Rolle. Bevor Initiativen nach Verfügbarkeit von Ressourcen priorisiert werden können, muss der Lenkungsausschuss entscheiden, ob Ressourcen für nicht projektbezogene Arbeit vorab zugeteilt werden, oder ob diese Arbeit in die Priorisierung einfließen soll. Die meisten Unternehmen reservieren einen prozentualen Anteil ihrer Zeit für nicht projektbezogene Arbeit. Wer das nicht macht, überschätzt häufig seine Fähigkeit, das künftige Portfolio zu bewältigen.

Schritt 4: Detaillierter Projektumfang und Zeitplan

Die vom Lenkungsausschuss gewählten Anträge werden nun als formale Projekte geführt und wechseln in die Planungsphase. Falls noch kein Projektmanager benannt wurde, wird jetzt eine Person mit der Ausarbeitung des detaillierten Projektumfangs und Zeitplans sowie eines ersten Basisplans beauftragt. Diese Aufgabe kann sehr viel Zeit beanspruchen und wird am besten in enger Zusammenarbeit mit dem Projektteam erledigt.

Die Pläne fallen je nach Unternehmen und Projektgröße unterschiedlich aus. Ein formaler Projektmanagementplan sollte aber mindestens den detaillierten Projektumfang und einen Zeitplan für den Einsatz von Ressourcen enthalten. Für größere Projekte können auch Kommunikationspläne, Lieferantenverträge, Risikoregister usw. integriert werden.

Schritt 5: Genehmigung des Basisplans

Bei der Genehmigung des Basisplans vergleichen wir den ursprünglichen Business Case (einschließlich Kosten- und Ressourceneinschätzung) mit dem detaillierten, vom Projektmanager erarbeiteten Projektumfang und -zeitplan. Erscheint die Initiative immer noch vielversprechend, wird das Projekt genehmigt und an die nächsthöhere Stufe weitergegeben. Sollte der Business Case erheblich vom detaillierten Projektumfang abweichen, kann das Projekt auch an den Priorisierungsprozess zurückverwiesen werden.

Schritt 6: Projektdurchführung

In der Durchführungsphase findet die eigentliche Projektarbeit unter Beobachtung des Projektfortschritts statt. Dies ist üblicherweise die längste Phase in der Projektsteuerung. Einige Unternehmen integrieren auch weitere Schritte wie Anforderungsabnahme, Entwurfsfreigabe usw. Dies hängt meist davon ab, welcher Projektmanagementstil zuvor ausgewählt wurde.

Gute Kommunikation und Zusammenarbeit sind in dieser Phase besonders wichtig, um den Fortschritt mit Projektzielen abzugleichen, wichtige Meilensteine zu dokumentieren, Planabweichungen zu überwachen und Änderungen im Projektumfang im Blick zu behalten.

Bei erheblichen Verzögerungen oder Änderungen des Projektumfangs muss der Lenkungsausschuss die Priorisierung und Portfolio-Einstufung gegebenenfalls wiederholen, um überbuchte Ressourcen und Burnouts zu vermeiden. In der Regel liegt der Fokus jedoch auf der Projektdurchführung.

Schritt 7: Projektabschluss

Die Abschlussphase dient der Nachbereitung des Projekts. Der Projektmanager schließt das Projekt ab, indem er Ressourcen freigibt und Lieferantenverträge abwickelt. Dies ist auch eine gute Gelegenheit, um die Zielerreichung zu überprüfen und zu evaluieren, ob Ergebnisse für zukünftige Projekte wiederverwendet werden können.

Je nach Art des Projekts kann in dieser Phase auch überprüft werden, ob der erwartete Nutzen im Projektverlauf erzielt wurde.

Betten Sie Ihren Steuerungsprozess in Project Online ein, damit er im Kontext des Ablauf- und Zeitplans Ihres Projekts dargestellt wird.

Kenneth Steiness ist Experte auf dem Gebiet des Projekt- und Portfoliomanagements und Autor des Best Practices-Leitfadens für Microsoft Project und Project Online. Außerdem ist er Gründer von Sensei Project Solutions, einem führenden Microsoft-Partner, der Unternehmen bei der strategischen Umsetzung ihres Arbeits-, Projekt- und Portfoliomanagements auf der Basis von Microsoft-Technologie berät.

Informationen zum Autor

Kenneth Steiness ist Experte auf dem Gebiet des Projekt- und Portfoliomanagements und Autor von Best Practices-Ratgebern für Microsoft Project und Project Online. Außerdem ist er Gründer von Sensei Project Solutions, einem führenden Microsoft-Partner, der Unternehmen bei der strategischen Umsetzung ihres Arbeits-, Projekt- und Portfoliomanagements mithilfe von Microsoft-Technologie berät.

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