Notre obsession pour l’utilisation et l’expérience client

Microsoft a opéré un changement majeur en demandant à ses équipes d’ingénierie de se concentrer exclusivement sur l’utilisation et l’expérience client de ses services.

Personnellement, je n’avais jamais assisté à un changement qui ait un tel impact sur la culture d’une entreprise d’ingénierie, et j’ai pourtant dirigé des équipes produits pendant des années. Ce changement a été tellement positif que je tiens à vous présenter en détail les étapes qui ont mené à ce résultat, et ce, pour deux raisons : 1) Je sais que vous êtes nombreux à souhaiter un changement de culture au sein de votre propre équipe ou organisation, alors peut-être que le travail que nous avons accompli vous donnera des idées. 2) Il peut être utile pour nos clients et partenaires de comprendre comment nous hiérarchisons notre travail.

Le chiffre d’affaires est un indicateur retardé et l’utilisation un indicateur prévisionnel

Pendant la majeure partie de ma carrière, nous avons considéré le chiffre d’affaires comme l’un des facteurs clés de la santé d’un produit ou d’une entreprise. Et pourquoi nous basions-nous sur le chiffre d’affaires :  parce que nous n’avions pas d’autre indicateur.

Mais ce n’est plus le cas.

Auparavant, nous concevions des produits qui s’exécutaient sans connexion au cloud. Nous ne disposions donc d’aucune donnée de télémétrie pour nous indiquer si nos produits étaient utilisés et comment ils étaient utilisés. À l’époque, nous n’hésitions pas à dresser la liste des produits et services considérés comme intègres (en utilisant le chiffre d’affaires comme indicateur de performance clé). En réalité, nous ne savions pas combien de nos produits étaient utilisés et/ou quelle était leur utilisation réelle. Nous ne pouvions donc que deviner les taux d’adoption. Nous n’avions aucun moyen de savoir si les services répondaient aux besoins et si nous risquions de perdre un client insatisfait.

Puis, le cloud arriva.  Dans un monde de services cloud et de services connectés au cloud, nos rapports de télémétrie et d’utilisation nous donnent un aperçu quotidien de la réalité. L’utilisation de notre produit est-elle en hausse ? Cette hausse est-elle régulière ou connaît-t-elle une accélération ?  Les modèles d’utilisation réelle nous permettent de déterminer si nos offres correspondent aux souhaits et aux besoins de nos clients.

Personnellement, ce que j’apprécie le plus dans ces chiffres d’utilisation, c’est qu’ils ne mentent pas. Pas de pirouette. Rien que des données.

Se concentrer sur l’utilisation

Comment avons-nous initié le changement culturel qui nous a permis de nous concentrer sur l’utilisation et l’expérience client ? Grâce à l’argent. Il y a un peu plus de deux ans, nous avons totalement modifié notre façon de récompenser les équipes d’ingénierie de Microsoft. Nous avons modifié le mode de calcul des primes annuelles et des attributions d’actions pour qu’il repose sur la réalisation et le dépassement des objectifs d’utilisation. Concrètement, c’est très simple :  au début de notre exercice comptable, nous fixons les objectifs d’utilisation de l’année et nous les communiquons aux équipes. Et comme la rémunération dépend désormais de l’utilisation, les équipes d’ingénierie ont fait du déploiement des clients leur priorité numéro 1.

Ce nouveau mode de fonctionnement nous amène à nous poser de nouvelles questions et à planifier de nouvelles méthodes de travail qui profitent réellement à nos clients :  Comment simplifier l’expérience utilisateur ?  Améliorons-nous et/ou validons-nous les configurations les plus couramment utilisées ?  Comment simplifier la résolution des problèmes ?

Nous avons clôturé notre exercice comptable le 30 juin dernier, et avons largement (pour ne pas dire significativement) dépassé nos objectifs d’utilisation pour Intune, Azure AD et System Center ConfigMgr. Par exemple, rien qu’au mois de juin, 2 millions de nouveaux abonnements Intune ont été activés et mis en service. À tous égards,

2 millions de nouveaux appareils gérés sur une période de 30 jours est un chiffre remarquable.

Nous venons d’entamer notre nouvel exercice comptable et je communiquerai les nouveaux objectifs d’utilisation à nos équipes dans le courant de cette semaine. Pour vous donner une idée de ce que nous visons pour cette année, nous prévoyons une croissance de plus de 150 % de notre utilisation (nombre d’appareils actifs mensuels sous gestion). Il y a quelques jours, lors de l’annonce des gains réalisés par Microsoft, nous avons souligné que le nombre de clients EMS avait augmenté de 57 % au cours de l’année écoulée, pour un total de plus de 52 000 clients uniques. Cela représente une base d’installation de > 50 millions de licences.

EMS est de loin la principale solution de mobilité d’entreprise du marché.

En quoi cela a-t-il transformé la structure et les processus de notre organisation ?

L’important est ici de comprendre la manière dont nous organisons maintenant nos équipes.  La structure des équipes reflète littéralement l’architecture des services.

Par exemple, beaucoup d’entre vous voient Intune et Azure AD comme deux services indépendants. En réalité, au cours des 18 derniers mois, pendant qu’Intune était remanié, nous avons profondément aligné les architectures d’Intune et d’Azure AD. Chacun des services est composé de nombreux micro-services, et ceux-ci peuvent être mis à jour indépendamment les uns des autres, sous condition de garantie de compatibilité et de contrat de niveau de service. D’où l’incroyable/incomparable volume d’innovations qui émerge dans EMS. Certaines équipes améliorent leurs micro-services 10 fois (littéralement) par jour. Non pas pour corriger des bugs, mais pour y intégrer de nouvelles fonctionnalités encore en préversion et en cours de déploiement.

Tout cela est incroyable.

Comme nous expérimentons et examinons constamment nos données, nous sommes bien placés pour saisir les opportunités d’amélioration et d’innovation, ce qui a énormément de valeur pour nos utilisateurs. Cela nous permet de simplifier les choses, d’améliorer l’expérience utilisateur et de procéder très rapidement à ces changements. Si un déploiement est bloqué, nous pouvons rapidement y remédier. L’architecture que nous avons conçue avec tant de soin facilite ces itérations continues, et permet de répondre avec une agilité et une rapidité remarquables aux besoins des clients.

En quoi cela a-t-il changé notre culture ?

Généralement, les ingénieurs et les équipes techniques sont extrêmement concentrés sur les nouvelles fonctionnalités qu’ils développent. À tel point que rien d’autre n’a d’importance à leurs yeux. Dans une culture où l’utilisation est l’objectif premier, la priorité est de débloquer les clients et de simplifier au maximum l’utilisation du produit. Cet objectif est tellement déterminant pour notre travail qu’il est prioritaire sur l’ajout de nouvelles fonctionnalités. Mais ne vous méprenez pas, nous adorons créer de nouvelles fonctionnalités, et les nouveautés se succèdent à un rythme effréné.

La plupart des équipes de Microsoft ont également connu un autre grand changement avec la création au sein des organisations d’ingénierie de nouveaux groupes appelés équipes CXP (Customer Experiences).  Ces équipes CXP sont composées d’ingénieurs et de responsables de programmes dont l’unique objectif est d’accélérer les déploiements. Nous mettons des représentants de nos équipes CXP à la disposition de chaque gros client et lui attribuons une ligne directe avec l’organisation d’ingénierie afin qu’il puisse nous faire part de ses besoins et bénéficier de notre soutien.

L’architecture peut accélérer le changement culturel

Cet élément de notre transition culturelle a été particulièrement intéressant à observer. Comme nous concevons principalement des services cloud (et que nous avons lié nos produits locaux au cloud), l’architecture sur laquelle reposent ces services a elle-même accéléré notre changement de culture.

Depuis que les ingénieurs peuvent prévisualiser les modifications apportées à un service cloud et bénéficier d’un retour quasi instantané, nos objectifs en matière de clients et de croissance sont bien plus faciles à atteindre.  Les ingénieurs peuvent formuler des hypothèses et expérimenter rapidement des fonctions, menus ou tâches.

L’être humain aime célébrer des victoires ; et dans le monde des services cloud, nous avons constamment de quoi célébrer de petites victoires, car ce processus d’expérimentations et d’apprentissages permanents favorise les itérations rapides et permet de constater les progrès réalisés. Cela renforce également la confiance dans l’individu et dans les équipes, en leur indiquant que tout besoin client, scénario d’utilisation ou objectif est accessible si l’on y consacre suffisamment de données, de tests et d’itérations intelligentes.

En d’autres termes, ce processus se nourrit positivement de lui-même.

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J’apprécie énormément le travail que nous accomplissons actuellement, mais ce que j’aime le plus, c’est la culture que je vois au travers de mon équipe et de Microsoft dans son ensemble. Je ne me suis jamais autant amusé de toute ma carrière, et je crois beaucoup en ce que nous concevons et proposons à nos clients.

Le nombre d’utilisations ne me donne-t-il pas tous les jours raison ?

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