Gestão de projetos na nova cultura de trabalho: 7 passos de gestão fáceis

Por Kenneth Steiness, CEO da Sensei Project Solutions

Como é que o trabalho é iniciado na sua organização? Alguém tem uma ideia e começa a trabalhar ou existe um processo formal para decidir o que é importante e que iniciativas são financiadas e a quais é que são atribuídas equipas? Gere o trabalho e os projetos do início ao fim?

Em muitas organizações, o trabalho fica “perdido” ao longo do percurso e, consequentemente, é desperdiçado tempo e dinheiro. As organizações bem-sucedidas gerem proativamente o ciclo de vida do trabalho desde o início ao fim. No trabalho de projeto, isso significa ter um processo de gestão de ponta a ponta que avalia as iniciativas mais viáveis e as gere para que sejam executadas e concluídas com êxito.

No âmbito do processo de gestão, as equipas podem escolher os melhores métodos para entregar os projetos, quer seja uma abordagem mais tradicional, ágil ou híbrida. A investigação realizada pela Sensei Project Solutions concluiu que os melhores processos de gestão normalmente incluem os seguintes 7 passos:

Passo 1: Caso de Negócio Inicial

Na fase de proposta, o utilizador submete o caso de negócio inicial completo com a declaração do problema, assim como as estimativas dos recursos, custos e benefícios esperados. O Project Management Institute® também designa isto como a Carta do Projeto e pode ser conhecido como Formulário de Pedido de Projeto ou algo semelhante. O objetivo do caso de negócio é fornecer informações suficientes para obter autorização para continuar. Muitas vezes, gastamos demasiado tempo num caso de negócio detalhado e esse esforço pode ser desperdiçado se a proposta não

estiver de acordo com as prioridades da empresa. Por esse motivo, as organizações mais maduras incluem uma avaliação estratégica como parte da proposta inicial. Assim, o requerente pode avaliar se a proposta está de acordo com os objetivos estratégicos da organização e é uma forma rápida de determinar se vale a pena prosseguir com uma iniciativa. Isto exige um nível relativamente alto de maturidade, já que a equipa de liderança sénior tem de definir e concordar com os objetivos estratégicos e os respetivos objetivos quantificáveis de suporte.

Passo 2: Revisão do Departamento

Assim que o caso de negócio for concluído, a proposta será submetida para a primeira aprovação. Normalmente, a pessoa que dá aprovação é o chefe do departamento ou o Diretor do Gabinete de Gestão de Projetos. Essa pessoa analisará os méritos de cada proposta individualmente para determinar se existem motivos suficientes para apresentar a mesma ao comité de direção. Se não existir uma avaliação estratégica formal, é neste passo que a pessoa que dá aprovação determina se a proposta está de acordo com a estratégia da organização. Neste passo, também revemos a integridade da proposta e garantimos que todas as informações certas estão disponíveis para que o comité de direção executivo possa selecionar as melhores propostas no próximo passo.

Se a sua organização for pequena ou apenas algumas pessoas puderem submeter propostas, os dois passos de aprovação podem ser consolidados num só.

Passo 3: Revisão do Comité de Direção

Na fase de seleção, todas as propostas que foram aprovadas pelos departamentos são revistas coletivamente pelo comité de direção em relação ao orçamento geral e aos recursos disponíveis.

Para as organizações com uma avaliação estratégica formal, existirá uma lista numérica e priorizada de propostas. No contexto dessa lista priorizada, as iniciativas são avaliadas relativamente às necessidades de recursos e de custos. Sob um orçamento limitado, normalmente o comité de direção irá selecionar apenas as propostas que consegue financiar. As propostas também são avaliadas em relação aos recursos disponíveis, geralmente por funções e/ou competências.

Existem diversas considerações e detalhes na fase de revisão do comité de direção. Em primeiro lugar, é necessário decidir se deve ou não incluir os projetos já em curso. Ao incluir esses projetos, estes estão sujeitos a cancelamento. Se não os incluir, poderá comprometer os recursos que já estão a trabalhar nos mesmos, o que significa que a priorização teria de ser baseada na disponibilidade restante. Em segundo lugar, é preciso ter em consideração o trabalho não relacionado com o projeto na organização, tal como BAU (Business As Usual), Suporte, Administração, etc. Antes de priorizar iniciativas com base na disponibilidade dos recursos, o comité de direção tem de decidir se quer pré-alocar recursos para o trabalho não relacionado com o projeto ou se quer incluir esse trabalho na própria priorização. A maioria das organizações opta por alocar uma percentagem de tempo para o trabalho não relacionado com o projeto e aquelas que não o fazem costumam sobrestimar a capacidade de execução do portefólio.

Passo 4: Agenda e Âmbito Detalhado

As propostas que passam a revisão do comité de direção são consideradas projetos formais e avançam para a fase de planeamento. Se não houver um gestor de projetos envolvido nas fases anteriores, será agora atribuído um para criar a agenda e âmbito detalhado, assim como a linha de base inicial. Esta pode ser uma atividade muito demorada e é mais bem-sucedida se for feita em estreita colaboração com a equipa alocada para trabalhar no projeto.

O resultado deste passo irá variar consoante a organização e o tamanho do projeto. No mínimo, agora devemos ter um plano de gestão de projetos formal com um âmbito detalhado e uma agenda com recursos baseada em esforços. No entanto, em projetos grandes, este passo também pode incluir planos de comunicações, contratos com fornecedores, um registo de riscos e muito mais.

Passo 5: Revisão da Agenda de Linha de Base

Na fase de aprovação da "revisão da agenda de linha de base", comparamos o caso de negócio original, incluindo as estimativas de recursos e custos com a agenda e âmbito detalhado preparados pelo gestor de projetos. Se a iniciativa ainda fizer sentido, o projeto será aprovado e avançará no processo. Se existir uma variação significativa entre o caso de negócio e o âmbito detalhado, o projeto poderá voltar ao processo de priorização.

Passo 6: Execução do Projeto

Na fase de execução, a equipa do projeto irá trabalhar nos principais materiais a entregar do projeto e controlar o progresso. Normalmente, é o passo de gestão mais longo, pois é aqui que o trabalho é realmente feito. Algumas organizações terão passos de gestão adicionais, tal como confirmação de requisitos, aprovação de designs, entre outros, mas essa é geralmente uma metodologia específica.

A comunicação e a colaboração são muito importantes, pois as equipas controlam o progresso dos objetivos do projeto, comunicam os principais marcos, monitorizam variações, controlam as alterações no âmbito e muito mais.

Se existirem atrasos significativos nos projetos ou grandes alterações no âmbito, pode ser necessário que o comité de direção repita o processo de priorização e avalie o portefólio novamente para evitar a exaustão e alocação excessiva de recursos, mas o foco é na execução do projeto.

Passo 7: Revisão da Conclusão do Projeto

A fase de conclusão é quando a equipa realiza uma revisão pós-projeto e o gestor de projetos conclui o projeto ao dispensar os recursos e terminar os contratos com os fornecedores. É uma boa oportunidade para avaliar se o projeto cumpriu os objetivos e se aprendemos algo que pode ser utilizado em projetos no futuro.

Dependendo do projeto, também pode ser o ponto de partida para a Constatação de Benefícios, onde observamos se o projeto atingiu os benefícios esperados ao longo do tempo.

Incorpore o processo de gestão no Project Online para obter visibilidade sobre o contexto da agenda e da linha cronológica do projeto completo.

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Kenneth Steiness é especialista em Gestão de Portefólios e Projetos e autor de livros de práticas recomendadas do Microsoft Project e Project Online. Também é o fundador da Sensei Project Solutions, um Parceiro Microsoft líder que ajuda as organizações a atingirem os seus objetivos estratégicos através de práticas recomendadas de gestão de portefólios, de projetos e de trabalhos com tecnologia Microsoft.