Gestão de projetos na nova cultura de trabalho: 7 passos de gestão fáceis

Por Kenneth Steiness, CEO da Sensei Project Solutions

Como é que o trabalho é iniciado na sua organização? Alguém tem uma ideia e começa a trabalhar ou existe um processo formal para decidir o que é importante e que iniciativas são financiadas e a quais é que são atribuídas equipas? Gere o trabalho e os projetos do início ao fim?

Em muitas organizações, o trabalho fica “perdido” ao longo do percurso e, consequentemente, é desperdiçado tempo e dinheiro. As organizações bem-sucedidas gerem proativamente o ciclo de vida do trabalho desde o início ao fim. No trabalho de projeto, isso significa ter um processo de gestão de ponta a ponta que avalia as iniciativas mais viáveis e as gere para que sejam executadas e concluídas com êxito.

No âmbito do processo de gestão, as equipas podem escolher os melhores métodos para entregar os projetos, quer seja uma abordagem mais tradicional, ágil ou híbrida. A investigação realizada pela Sensei Project Solutions concluiu que os melhores processos de gestão normalmente incluem os seguintes 7 passos:

Passo 1: Caso de Negócio Inicial

Na fase de proposta, o utilizador submete o caso de negócio inicial completo com a declaração do problema, assim como as estimativas dos recursos, custos e benefícios esperados. O Project Management Institute® também designa isto como a Carta do Projeto e pode ser conhecido como Formulário de Pedido de Projeto ou algo semelhante. O objetivo do caso de negócio é fornecer informações suficientes para obter autorização para continuar. Muitas vezes, gastamos demasiado tempo num caso de negócio detalhado e esse esforço pode ser desperdiçado se a proposta não

estiver de acordo com as prioridades da empresa. Por esse motivo, as organizações mais maduras incluem uma avaliação estratégica como parte da proposta inicial. Assim, o requerente pode avaliar se a proposta está de acordo com os objetivos estratégicos da organização e é uma forma rápida de determinar se vale a pena prosseguir com uma iniciativa. Isto exige um nível relativamente alto de maturidade, já que a equipa de liderança sénior tem de definir e concordar com os objetivos estratégicos e os respetivos objetivos quantificáveis de suporte.

Passo 2: Revisão do Departamento

Assim que o caso de negócio for concluído, a proposta será submetida para a primeira aprovação. Normalmente, a pessoa que dá aprovação é o chefe do departamento ou o Diretor do Gabinete de Gestão de Projetos. Essa pessoa analisará os méritos de cada proposta individualmente para determinar se existem motivos suficientes para apresentar a mesma ao comité de direção. Se não existir uma avaliação estratégica formal, é neste passo que a pessoa que dá aprovação determina se a proposta está de acordo com a estratégia da organização. Neste passo, também revemos a integridade da proposta e garantimos que todas as informações certas estão disponíveis para que o comité de direção executivo possa selecionar as melhores propostas no próximo passo.

Se a sua organização for pequena ou apenas algumas pessoas puderem submeter propostas, os dois passos de aprovação podem ser consolidados num só.

Passo 3: Revisão do Comité de Direção

Na fase de seleção, todas as propostas que foram aprovadas pelos departamentos são revistas coletivamente pelo comité de direção em relação ao orçamento geral e aos recursos disponíveis.

Para as organizações com uma avaliação estratégica formal, existirá uma lista numérica e priorizada de propostas. No contexto dessa lista priorizada, as iniciativas são avaliadas relativamente às necessidades de recursos e de custos. Sob um orçamento limitado, normalmente o comité de direção irá selecionar apenas as propostas que consegue financiar. As propostas também são avaliadas em relação aos recursos disponíveis, geralmente por funções e/ou competências.

Existem diversas considerações e detalhes na fase de revisão do comité de direção. Em primeiro lugar, é necessário decidir se deve ou não incluir os projetos já em curso. Ao incluir esses projetos, estes estão sujeitos a cancelamento. Se não os incluir, poderá comprometer os recursos que já estão a trabalhar nos mesmos, o que significa que a priorização teria de ser baseada na disponibilidade restante. Em segundo lugar, é preciso ter em consideração o trabalho não relacionado com o projeto na organização, tal como BAU (Business As Usual), Suporte, Administração, etc. Antes de priorizar iniciativas com base na disponibilidade dos recursos, o comité de direção tem de decidir se quer pré-alocar recursos para o trabalho não relacionado com o projeto ou se quer incluir esse trabalho na própria priorização. A maioria das organizações opta por alocar uma percentagem de tempo para o trabalho não relacionado com o projeto e aquelas que não o fazem costumam sobrestimar a capacidade de execução do portefólio.

Passo 4: Agenda e Âmbito Detalhado

As propostas que passam a revisão do comité de direção são consideradas projetos formais e avançam para a fase de planeamento. Se não houver um gestor de projetos envolvido nas fases anteriores, será agora atribuído um para criar a agenda e âmbito detalhado, assim como a linha de base inicial. Esta pode ser uma atividade muito demorada e é mais bem-sucedida se for feita em estreita colaboração com a equipa alocada para trabalhar no projeto.

O resultado deste passo irá variar consoante a organização e o tamanho do projeto. No mínimo, agora devemos ter um plano de gestão de projetos formal com um âmbito detalhado e uma agenda com recursos baseada em esforços. No entanto, em projetos grandes, este passo também pode incluir planos de comunicações, contratos com fornecedores, um registo de riscos e muito mais.

Passo 5: Revisão da Agenda de Linha de Base

Na fase de aprovação da "revisão da agenda de linha de base", comparamos o caso de negócio original, incluindo as estimativas de recursos e custos com a agenda e âmbito detalhado preparados pelo gestor de projetos. Se a iniciativa ainda fizer sentido, o projeto será aprovado e avançará no processo. Se existir uma variação significativa entre o caso de negócio e o âmbito detalhado, o projeto poderá voltar ao processo de priorização.

Passo 6: Execução do Projeto

Na fase de execução, a equipa do projeto irá trabalhar nos principais materiais a entregar do projeto e controlar o progresso. Normalmente, é o passo de gestão mais longo, pois é aqui que o trabalho é realmente feito. Algumas organizações terão passos de gestão adicionais, tal como confirmação de requisitos, aprovação de designs, entre outros, mas essa é geralmente uma metodologia específica.

A comunicação e a colaboração são muito importantes, pois as equipas controlam o progresso dos objetivos do projeto, comunicam os principais marcos, monitorizam variações, controlam as alterações no âmbito e muito mais.

Se existirem atrasos significativos nos projetos ou grandes alterações no âmbito, pode ser necessário que o comité de direção repita o processo de priorização e avalie o portefólio novamente para evitar a exaustão e alocação excessiva de recursos, mas o foco é na execução do projeto.

Passo 7: Revisão da Conclusão do Projeto

A fase de conclusão é quando a equipa realiza uma revisão pós-projeto e o gestor de projetos conclui o projeto ao dispensar os recursos e terminar os contratos com os fornecedores. É uma boa oportunidade para avaliar se o projeto cumpriu os objetivos e se aprendemos algo que pode ser utilizado em projetos no futuro.

Dependendo do projeto, também pode ser o ponto de partida para a Constatação de Benefícios, onde observamos se o projeto atingiu os benefícios esperados ao longo do tempo.

Incorpore o processo de gestão no Project Online para obter visibilidade sobre o contexto da agenda e da linha cronológica do projeto completo.

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Kenneth Steiness é especialista em Gestão de Portefólios e Projetos e autor de livros de práticas recomendadas do Microsoft Project e Project Online. Também é o fundador da Sensei Project Solutions, um Parceiro Microsoft líder que ajuda as organizações a atingirem os seus objetivos estratégicos através de práticas recomendadas de gestão de portefólios, de projetos e de trabalhos com tecnologia Microsoft.

Acerca do autor

Kenneth Steiness is an expert in Project and Portfolio Management and the author of best practices books for Microsoft Project and Project Online. He is also the founder of Sensei Project Solutions, a leading Microsoft Partner helping organizations achieve their strategic goals through work, project and portfolio management best practices with Microsoft technology.

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