新工作文化中的项目管理:轻松管理 7 步骤

作者:Kenneth Steiness,Sensei Project Solutions CEO

组织中如何开展工作?是否会有人提出想法,然后围绕这个想法开始工作,或者是否具有正式的流程,决定哪些值得做,哪些方案需要资金和人手?可曾听说过从头到尾地管理工作和项目?

在许多组织中,工作在中途“迷失方向”,导致浪费时间和金钱。成功的组织会从始至终主动管理工作的生命周期。对于项目工作来说,这意味着制定一条龙的管理流程:首先评估值得执行的方案,然后通过漏斗图管理方案,直到成功执行和收尾。

团队可以在管理流程的框架中,选择最佳方式交付项目,可以选择更加传统的方式、敏捷方式或二者的混合方式。不管怎样,Sensei Project Solutions 研究发现,最佳做法管理流程通常包括以下 7 个步骤:

第 1 步:初始商业案例

在提案阶段,用户提交初始商业案例,包括问题陈述、预期收益、成本和资源估算。Project Management Institute® 也称之为项目章程,而你可能称之为项目申请表等等。商业案例的目的是提供足够的信息,以获得授权继续开展工作。通常,如果提案不符合业务重心,花再多时间制定一份十分详尽的

商业案例也是白费。因此,比较成熟的组织会在初始提案中加入一份策略评估。这样,申请者就可以评估提案与组织策略目标的契合程度,以此快速决定方案是否值得进一步跟进。不过,这的确要求相对较高的成熟度,因为资深领导团队需要规定和同意策略目标及其支持的衡量标准。

第 2 步:部门审查

商业案例完成后,会将提案提交上去进行初次审批。审批者通常是部门主管或 PMO 主管。他们将分别评判每份提案的优劣,确定是否有足够的理由将其提交给指导委员会。在此步骤不会进行正式的策略评估,审批者通常会对照组织的策略方向确定提案的契合度。此步骤中,我们还会审查提案的完整性,确保提供的所有信息均正确无误,以便在下一步中,执行指导委员会可以从最佳提案中做出选择。

如果组织比较小,或仅少数人可以提交提案,则两个审批步骤可合并为一个。

第 3 步:指导委员会审查

在选择阶段,指导委员会根据总预算和可用资源统一审查部门审批后的所有提案。

如果组织具有正式策略评估,还会提供采用数字编号的已排列优先顺序的提案列表。在排列优先顺序的列表中,委员会将针对成本和资源需求评估提案。如果预算有限,指导委员会通常将选择他们正好能够出资的提案。此外,委员会还根据可用资源(通常根据角色和/或技能)评估提案。

在指导委员会审查过程中,存在以下几个注意事项和细微差别。首先,需要决定是包括已正在进行的项目还是将其保持原状。如果考虑包括这些项目,则它们会被随时取消,而不包括这些项目,则会分派正在从事这些项目的资源,这意味着优先顺序取决于剩余可用资源。其次,需要考虑组织中的非项目工作,例如日常业务 (BAU)、支持、行政管理等等。指导管理委员会必须确定是向非项目工作预先分配资源,还是将该工作纳入优先事项,然后才能根据资源可用性排列方案的优先顺序。大多数组织选择分配一部分时间给非项目工作,如果不这么做,通常会高估执行即将开始的项目组合的能力。

第 4 步:详尽的范围和进度

提案在通过指导委员会的审查后,将被视为正式项目并进入到规划阶段。如果项目经理未参与前期阶段,现在将指派一名项目经理制定详尽的范围和进度,以及初步基准。这项活动可能非常耗时,但如果与分配从事该项目的团队密切协作完成此活动,则一般可以达到最好的效果。

此步骤的结果有所不同,具体取决于组织和项目大小。我们至少应该具有正式的项目管理计划,其中确定了详尽的范围,安排了工作量和资源,但对于大型项目,此步骤还包括沟通计划、供应商协议、风险登记表等等。

第 5 步:基准进度审查

在“基准进度审查”审批阶段,我们将包括成本和资源估算的初始商业案例与项目经理准备的详尽范围和进度进行对比。如果方案仍然可行,项目将获准并进入后续流程。如果商业案例与详尽范围之间存在明显差异,项目将返回优先顺序确立流程。

第 6 步:项目执行

在执行阶段,项目团队将致力于项目主要的可交付成果并随时跟踪进度。通常情况下,这是所有管理步骤中耗时最长的,因为该步骤将会切实地执行工作。在此期间,部分组织将采用其他管理步骤,例如需求签署、设计审批等等,但那通常是具体的方法。

当团队在跟踪其项目目标进度、报告重要事件、监控计划变化和跟踪范围更改等等的时候,沟通和协作非常重要。

如果项目出现显著滞后或重大范围更改,指导委员会有时可能有必要重复优先顺序确立流程并再次评估项目组合,以避免资源过度分配和资源过度劳累,但除此以外,重点仍是执行项目。

第 7 步:项目收尾审查

在收尾阶段,团队进行项目后期审查,项目经理逐渐遣散资源并结算供应商合同,最后完结项目。我们也可以借此良机,评估项目是否达到目标以及我们是否学到一些可用于后续其他项目的内容。

根据项目的性质,该步骤也可能是效益实现的起点,我们可以在一段时间后跟踪项目是否实现了预期效益。

为了将该步骤放在重要位置,请将管理流程嵌入 Project Online,以便在完整的项目时间表和进度中可见。

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Kenneth Steiness 是项目和项目组合的专家,著有适用于 Microsoft Project 和 Microsoft Project Online 的最佳做法丛书。他也是 Sensei Project Solutions 的创始人,这是一个行业领先的 Microsoft 合作伙伴,帮助组织使用 Microsoft 技术,通过工作、项目和项目组合管理最佳做法实现策略目标。

关于作者

Kenneth Steiness is an expert in Project and Portfolio Management and the author of best practices books for Microsoft Project and Project Online. He is also the founder of Sensei Project Solutions, a leading Microsoft Partner helping organizations achieve their strategic goals through work, project and portfolio management best practices with Microsoft technology.

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