我們對使用量與客戶體驗的執著

我們在 Microsoft 所做的最具影響力的變更之一,就是讓工程小組專注於服務的使用量與客戶體驗。

領導產品小組的這些年來,我「從未」見過比這更能影響工程組織文化的事情。這些變更有驚人的正面影響,因此我想分享我們為實現目標所做的一切細節。我這麼做的原因有兩個:1) 我知道許多人都會關注在自己的小組或組織內推動文化改革,或許我們的成果可以激發您的一些靈感。2) 這或許能協助我們的客戶與合作夥伴了解我們如何安排工作的優先順序。

收益是落後指標,使用量才是進步指標

在我職業生涯的大部分時間裡,我們都將收益視為判斷產品或企業健康狀況的其中一項關鍵因素。我們使用收益做為判斷依據的主要原因很簡單:  我們沒有太多選擇。

但現在情況非常不同。

以前我們打造的產品會在沒有雲端附件的情況下運作,所以我們沒有遙測來告訴我們,我們所打造的產品是否受到使用,或者如何受到使用。當時,我們之中有許多人都能列出我們所處理的產品和服務,表面看起來都狀況良好 (使用收益做為 KPI)。實際上,我們並不清楚有多少產品正在受到使用和/或實際使用量。這表示我們只能猜測採用率,我們不知道服務是否滿足需求,也不清楚是否會因為體驗而面臨失去客戶的風險。

然後,雲端出現了。  在雲端服務和連線到雲端服務的世界中,遙測和使用量報告為我們提供了每日現實檢查。我們的使用量是否成長?穩定成長還是快速成長?  知道真實的使用量趨勢,讓我們能深入了解我們提供的是不是客戶想要及需要的。

就我個人來說,我最喜歡這些使用量數字的一點,就是它們會說實話。沒有拐彎抹角。只有資料。

專注於使用量

我們著重於使用量和客戶體驗來推動文化改革的一大方法很簡單:金錢。兩年多前,我們對 Microsoft 工程小組的獎勵方式做了重大改變。我們將決定每個人年終獎金和股票分紅的主要指標,變更為根據達成及超出使用量目標。意思非常簡單直接:  在會計年度之初,我們建立年度的使用量目標並與小組分享這些目標,而報酬會根據使用量調整,因此工程小組將讓客戶部署產品和服務視為他們的最高優序。

這項新設定促使我們開始提出新問題,並規劃新的工作方式來真正協助我們的客戶:  如何簡化使用者體驗?  我們是否正在改善和/或驗證最常用的設定?  如何讓疑難排解更容易?

最近在 6 月 30 日結束了我們的會計年度,我們大幅 (我的意思是「顯著地」) 超出我們預期的 Intune、Azure AD 和 System Center ConfigMgr 使用量目標。尤其光是在 6 月,我們就啟用了 2 百萬個新的 Intune 訂閱並開始使用。按任何標準計算,

在 30 天內有 2 百萬部新裝置納入管理,都是非常驚人的數字。

我們才剛開始新的會計年度,而本週我將向我的小組發出新的使用量目標。為了讓您了解我們今年的目標成長率,我們預計使用量 (每月管理的作用中裝置) 會成長超過 150%。幾天前,Microsoft 的盈餘公告中,其中一項突顯的數據顯示,EMS 客戶數目比去年成長了 57%,唯一客戶超過 5 萬 2 千個。這就占了超過 5 千萬個授權安裝基數

EMS是目前為止市場上最大型的企業行動力解決方案。

這如何改變我們的組織結構和程序

這裡要了解的關鍵之一就是我們現在組織小組的方式。  小組結構實際上會反映服務的架構。

例如,許多人將 Intune 和 Azure AD 視為兩個獨立服務。實際情況是,我們在過去 18 個月重新設計了 Intune,大幅調整了 Intune 和 Azure AD 的架構。每個服務都包含許多微服務,而每項微服務都可以獨立更新,只要保證相容性和 SLA 即可。這就是為什麼您會看到 EMS 不斷推出令人驚豔又無與倫比的創新。有小組每天使用改良功能更新微服務 10 次 (很實在地)。這些不是錯誤 (Bug) 修正,而是新功能的預覽和推出。

不可思議吧。

因為不斷實驗和檢查資料,我們才能比其他人更快看到改善與創新的機會,而這對我們的使用者非常有價值。這讓我們能簡化作業,改善使用者體驗,並非常快速地進行這些變更。如果封鎖部署發生問題,我們可以快速解決。我們精心打造的架構支援這些持續執行的反覆運算,並且為客戶的需求提供卓越的彈性和回應時間。

這如何改變我們的文化

一般而言,工程師和工程小組都非常關注他們打造的新功能。他們的心態是「新功能為關鍵所在」,其他一切都不重要。以使用量為主要目標的文化中,主要著重在確保客戶能充分發揮產品的效用,並不斷簡化產品,讓產品更易於使用。這個重點是我們工作的核心,比增加新功能的優先順序還要高。不過別誤會我的意思,我們熱愛打造新功能,而且我們也以驚人的速度新增功能。

Microsoft 多數小組所做的另一項重大變更會顯示在工程組織 (稱為「客戶體驗 (CXP) 小組」) 內建立的新群組中。  這些 CXP 小組由工程師和計劃經理組成,他們唯一著重的是加速部署。我們將 CXP 小組的成員指派給每個大客戶,並提供該客戶與工程組織直接的連絡管道,讓客戶可以將需求告訴我們,而我們也能支援他們的進展。

架構可以加速文化改革

這個文化轉型的元素特別值得關注。考量到我們打造的雲端服務現在數量繁多 (而且我們還將內部部署的產品也附加到雲端),這些服務背後的架構也會是文化改革的催化劑。

事實上,工程師可以預覽雲端服務中的變更並幾乎即時取得意見反應,這就像為提高客戶熱衷度和成長思維的目標加入了推力。  這讓工程師可以形成假設並快速實驗,以取得「剛剛好的」功能、功能表或工作。

我認為喜愛慶祝勝利是人類的天性,而在雲端服務的世界中,我們能夠不斷慶祝小勝利,因為不斷實驗和學習的程序能快速執行反覆運算,您可以在此看到真正的進展來加以慶祝。這也建立了個人與小組的信心,這說明了只要有足夠的資料、測試和智慧型反覆運算,任何客戶需求、使用量情況或擴展的目標都能夠達成。

換句話說,這整個過程都很正面積極。

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我當然很喜歡我們現在正在做的工作,而更重要的是,我更喜歡我在自己的小組和整個 Microsoft 看到的文化。我現在覺得工作比以前還要有趣,而且我比以往更有自信,更加清楚我們在為客戶打造及提供什麼樣的產品和服務。

畢竟,我每天都會看到相關的使用量數字!

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